导图社区 目标管理（写给中层经理人的工作目标管理宝典）
此书详细描述了如何进行目标管理，给出了很详实的方法论和工具，如果你正为如何管理头疼，建议阅读！
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
目标管理 （写给中层经理人的工作目标管理宝典）
目标管理方法论究竟是什么
目标管理的方法论核心包含四个关键控制要点：
如何让目标更加清晰化
如何进行目标实现过程的有效任务分解
如何给出清晰的目标管理定义
目标管理概述
目标清晰化的重要性
面对目标时，我们都会经历心理评估过程，如果过程中不能建立必然联系，也就是理解目标的意义和价值，目标管理就不能有一个好的开始
企业目标的分类
管理没有分类，管理没有开始
时间线
职责线
人物线
企业目标的通常分类
经营目标
定性、定量有机结合，才是企业最终经营目标的全面阐述，需要具备整体性、终极性、客观性，非简单的财务指标
管理目标
也称绩效目标，核心是PDCA循环下的价值创造过程中的不同业务领域的管理目标称为关键绩效目标
工作目标
各业务部门的负责人及员工，为了实现企业经营目标和管理目标而做的每项工作的具体实施计划（必须具备：时间性、任务性、自愿性）
工作职责与工作目标的关系
工作目标是工作职责管理范畴内阶段性的行动要求
工作职责告诉我们工作责任和管理方向，而工作目标是履行工作职责的具体管理活动
工作目标是一系列具有阶段性要求和标准的工作任务
明确中层管理者在目标管理中的角色定位
目标不清、定位不准、责任不明、方法不精、态度不正是管理者工作无效的主要原因
中层管理者的定位：参谋者、承诺者、传教士、设计者、战友和教练
目标管理是企业管理的源头，如果不能从源头清晰定位，企业管理就无从谈起
实践目标管理的行为要求
不论什么岗位，将自身的工作目标进行量化管理，并与企业的效益指标挂钩，是企业中层管理必须追求的目标
中层管理者的目标与企业整体目标方向一致，否则就会带来资源的内部博弈
目标管理不论是对上还是对下，完成任务的期限是必须加以明确的关键要素
目标管理要做到SMART可衡量的标准
目标的制定和实施，员工要参与进来，在研讨的过程中澄清价值和实时策略，找寻认同
目标与工作职责产生偏差并不可怕，可怕的是，没有应对的解决方案
目标的制定要有一定的挑战性，明确多目标之间的优先顺序，需要符合管理文化
目标的设定需要澄澈的思考，可能的出现的内外部为需要一个应对方案
明确合作方的责任和价值
目标的管理要从书面化承诺开始
目标实施过程中，需要清晰设定检查时间
目标清晰化的管理方法
清晰企业战略规划制定的主要过程及关键任务
定位
定义企业的商业模式
确定价值创建模式
明确业务增长战略
明确企业发展阶段
设计业务管控模式
选择整体性指导方针
企业现有能力分析
资源优劣势分析
依据能力和资源优劣分析进行策略组合
设计连贯性行动方案
启动市场调研（循序：无商业模式无调研，无调研标准无结果）
重新审视企业价值链，并确定下一年度的经营策略和预算
细分各个业务领域的工作目标，定义关键绩效指标
目标承诺
实现工作目标与企业年度经营策略保持一致
如何看懂企业年度经营策略文件（关键五问）
过去一年的经营业绩回顾
环境分析
年度经营策略总纲
对每个方向性工作要求提出详细的管理目标
如何实现从企业年度经营策略文件中找到具体工作目标
深度解读企业的经营策略文件
实现与自身工作管理的挂钩
找到个人以及部门的工作目标
设定清晰的工作目标
设定符合SMART原则的工作目标（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）
分析影响工作目标实现的内外部因素以及应对的解决方案（利益关键人、执行团队）
设计工作目标实现的关键路径
年度计划类工作目标
解读公司年度策略，找到工作重点
分析环境因素，确定优先顺序
设定部门的年度目标
建立目标跟踪的管理办法
团队内部沟通并达成一致
问题改善类
现有问题分析
制定改善措施及解决方案
验证解决方案的正确性
内部规范与推广
总结评估
制度建设类
现有制度评估
明确制度规范的管理范畴
组织内部达成一致
制度/规范的试运行
制度/规范的固化
项目类
明确项目目标
组成项目团队及任务分工
设计实施计划
项目的具体任务实施与跟踪
项目结果验证和总结
团队组建类
明确团队目标
构建团队的工作职责（关注上下游业务，边界冲突）
团队人员的组建（关键岗位能力）
相关技能培训
阶段性跟踪与检核
设计时间期限
时间期限-启动、达成、回顾
目标的跟踪与检核
目标跟踪的基本原则
实时性
确保管理者及时发现工作目标实现过程中出现的问题
重要性
通过对工作目标的分解，要关注那些对工作目标实现起到决定性作用的关键路径和任务
通过任务任务责任人的确定，看到他们在能力和工作经验上存在的差距，这些潜在差距是我们需要跟踪和帮助的重点
明确性
为员工提供针对性可能出现问题的应对措施
明确管理者与员工的职责和权限
经济性
降低复杂度
系统化管理（平衡）
优先顺序
目标跟踪的核心任务
收集信息（方法）
个人工作报告（静态跟踪）
例行会议（遵循目标清晰化）
系统数据（数据池、过程数据、数据时点）
协同（中层管理者要在现场）
他人反映（关注对事评价，谨慎对人评价）
评估信息
不要一次使用所有述及的方法来评估员工
按照工作重点性进行评估
避免只做机械式的结果和目标的比较，发掘发生偏差的原因
反馈
管理闭环
持续运用
目标跟踪的挑战及应对措施
让员工了解有效工作跟踪的必要性
让员工了解工作跟踪不是简单的必要性
在设定目标、分解计划工作、跟踪过程表现，以及执行改正措施时，要让员工亲自参与
工作跟踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度
不要以权威的形式、命令的方式进行工作跟踪
中层管理者要对员工遇到的特殊困难表现理解，并针对帮助员工解决困难
目标没有实现的问题分析方法
构成问题的因素
表面因
过渡因
根本因
利用关联图法找到根本因
构建清晰的问题描述
围绕已经确定的问题，参与者提出自身认为可能存在的原因
通过提取的每个影响因素，逐一进行因果关系分析
总结分析结果
定义目标标准的有效方法
行为标准的定义方法
行为标准的设定依据是岗位工作职责
通过分解任务，明确不同时间和不同动作的要求，且分清先后顺序
要站在被服务对象的角度以及工作安全的角度设定行为标准
通过对“不可接受的事件，以及存在挑战的事件时如何应对”的重点描述，来设定行为标准
数字化标准的定义方法
数据化特点
数据一定要来自企业的权威管理部门，而不是问题所在部门
数据采集的方式、方法要前后一致，否则不能实现对比性
数据不能是某一个“时点”的数据，二是相对稳定的数据
数据化目标标准的管理工具
目标标准定义
目标计算公式/算法
计算方法中所有数据都是可以被采集的数据
目标类型
我们是希望数据是越大越好，还是越小越好，在定义目标是，要清晰
目标测量
质量类型与度量单位
货币汇率与货币类型
统计周期与统计频率
原始数据来源
目标审批
对数据化目标的审核机制
目标提供人
目标结果提供人
目标结果审核人
目标结果审批人
目标分解的有效办法
目标分解的重要性
美国加利福利亚水晶大教堂--目标分解后才能变得更清晰、可操作、更加有效跟踪
目标分解的基本原则
目标分解既要遵循管理逻辑又要遵循企业管理的成功经验
目标要分解到任务层面
任务可以并行，也可以串行
目标分解的过程，就是一个任务拆解和资源匹配的过程
目标分解方法的有效应用
年度计划类目标任务的任务分解
收集企业年度经营策略
解读并找到企业年度经营工作重点
设定部门的年度目标，标准、关键任务
建立目标跟踪的管理办法-考核标准、激励政策
正式交流、宣贯、书面化签署
问题改善类工作目标的任务分解
现有问题分析，收集问题表现，分类问题表现，定义问题的影响因素，明确相关责任人
分析现有制度的相关性、制定改善措施（优先顺序）、相关责任部门交流改善措施，交流达成资源投入计划，获取相关资源
跟踪，数据说话，验证解决方案的正确性
内部规范与推广-制定改善方案及推广措施
收集改善之后的阶段性成果
总结改善经验
输出总结报告
团队组建类工作目标任务分解
理解企业高层管理者对新团队的期望
起草新团队的业务规划
评审新团队的业务规划（定位及边界）
构建团队的工作职责（业务管理模式、分解职责、职位说明书）
团队人员组建（招聘需求、人才招募、入职管理）
阶段性跟踪和检核（建立目标跟踪的方法；实施过程跟踪与核验）
制度建设类工作目标的任务分解
收集现有制度的意见反馈--现有制度的反馈意见
分类存在的问题---影响制度有效执行的问题
输出问题分析的结果及改善措施---问题分析与改善措施
明确制度/规范的管理范畴
召集相关部门研讨制度规范的管理范畴及内容
分配制度修订的责任及时间要求
制定标准的管理文件及工具方法
转发有关部门审核会签
上报分管的上级领导审阅确定
确定试运行的部门
召集试运行部门的有关人员进行制度解读
下发试运行正式通知，明确启动时间
阶段性召集会议，审核实施存在的问题
完善修订制度
形成试运行的总结报告
全面汇报试运行工作结果
审核通过正式下发文件
下发正式文件
组织有关部门/岗位培训相关制度/规范
目标分解工具
任务分解
责任人
成本预估
关键路径
