六、建设工程成本管理

六、建设工程成本管理一级建造师2024年项目管理，包含施工成本计划、施工成本控制、施工成本分析与管理绩效考核等知识点。

六、建设工程成本管理

• 工程成本影响因素及管理流程
  • 1.工程成本分类 1)按工程成本对象的范围分类(确定目标阶段)工程成本分为建设工程项目总成本、单项工程成本、单位工程成本、分部工程成本和分项工程成本。 2)按工程成本发生的阶段分类 工程成本分为投标成本、勘察设计成本、采购成本、施工成本及竣工验收成本。 3)按生产费用计入工程成本的方法分类 间接成本---施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项支出 例如：人、料、机+其他直接费(措施费 工程承包单位为工程设计: 间接成本---采购、施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出 勘察设计费、采购成本、企业管理费 例如：勘察设计费、采购成本、企业管理费 4)按工程成本与工程数量的关系分类 固定成本---不受工程量变化影响:办公设施的折旧费、管理人员工资 变动成本---随工程量变化成比例变化:人工费、材料费 5)按成本形成的时间划分 预算成本 工程承包单位根据建设单位招标文件要求的要求以及自身的管理水平确定的完成全部合同工程消耗的费用总和 计划成本 目标成本、预计成本;工程项目成本控制和考核的依据(预计控 核分考) 实际成本 实施过程中实际发生的各项费用总和 6)按工程成本可控性划分(与市场之间的关系) 可控成本---在市场价格不变的前提下，工程部门通过控制材料消耗盘即可控制施工过程中发生的材料成本 不可控成本---因市场价格变动引起的材料成本变动 7)按工程成本要素构成划分 工期成本 直接成本会随着工期缩短而增加，间接成本会随着工期缩短而减少 质量成本 为实现工程质量目标而采取的预防和控制措施所产生的费用，包括:控制成本、损失成本安全成本 指为保证安全生产而支出的费用和因安全事故而产生，的损失费用之和;包括:保障成本、事故损失成本 绿色成本在工程施工中所采取的绿色建造措施成本，以及因绿色建造不善造成的损失费用之和;包括:绿色建造成本、事故损失成本
  • 质量成本 1.控制成本 预防成本 质量规划费、工序控制费、新工艺定兴质量培训费、质量信息费 鉴定成本 施工图纸审查费，施工文件审查费，原材料外购件、检验试验费，工序检验费，工程质量验收费 损失成本 内部损失成本 因指挥决策失误、违反标准及操作规程、成品保护及机具设备保养不善等引起工程质量缺陷而造成的损失，以及为处理工程质量缺移交前陷而发生的费用 外部损失成本 指工程移交后，在使用过程中发现工程质量缺陷而需支付的费用总和
  • 2.施工成本影响因素 影响工程成本的因素很多 ，主要来自三个大的方面，包括项目范围、工程设计和工程施工。 1)项目范围 项目范围与工程成本密切相关，任何项目范围的变化均会导致工程量的变化，从而导致工程成本的变化，因此，应在合同中对于项目范围进行清晰明确的约定。 2)工程设计 工程设计是项目管理范围的具体体现，是决策之后影响工程成本最重要的阶段。工程设计通常分初步设计和施工图设计两个阶段称为"两阶段设计";对于技术上复杂而又缺乏设计经验的项目，可按初步设、技术设计和施工图设计三个阶段进行，称为"三阶段设计" 对于特殊的大型项目，事先还要进行总体设计。 工程建设不同阶段对工程成本的影响程度工程设计对工程成本的影响主要通过设计标准设计方案及设计质量方面。 ① 偏低的设计标准会降低施工成本，但如果使用低于国家监管要求的标准进行施工，会对工程施工质量造成严重影响. ②设计方案的不同会导致建设工程的功能、施工的难易程度、设备、材料和人工消耗也会有所不同最终会影响建设工程成本，如复杂设计要求会增加施工难度和工程量，从而增加成本，使用更高质量的材料和装饰品、采用先进的工艺和技术等都会增加工程成本。 ③设计质量不高，设计深度不足，设计文件错误遗漏等问题，也会导致施工过程中工程变更，最终导致工程成本的上升。
  • 工程成本管理流程 工程成本管理是指项目管理机构以责任成本为主线，对工程成本进行计划、控制、分析，并进行施工成本管理绩效考核的过程 市场经济条件下以企业内部经济责任承包制为基础的工程成本管理，已不再是传统计划经济体制下的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核流程(预计控，核分考) 工程成本控制也不再单纯虑建造成本，而是综合考虑建造成本、工期成本、质量成本、安全成本和绿色成本的全要素成本控制 工程成本管理各环节是一个有机联系与相互制约的系统过程。 ①成本计划是开展成本控制和分析的基础，也是成本控制的主要依据 ②成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现; ③成本分析是对成本计划是否实现进行的检查，并为成本管理绩效考核提供依据; ④成本管理绩效考核是实现责任成本目标的保证和手段。
• 施工成本计划
  • 1.施工责任成本 施工责任成本是以履行施工合同为前提，依据施工项目预算成本，经过施工单位和项目管理机构协商确定的由项目管理机构控制的成本总额。 【举例】公司中标一个项目1200万元，你是项目经理，要求你必须把成本控制在900万元及以下。你作为项目经理计划把成本再降低100万: 1.施工责任成本 施工责任成本是以责任中心为对象来进行归集的可控成本，将企业成本管理中的经济责任进行明确划分，体现出“分级控制”与“责权利一体”的现代企业管理理念。而可控成本是指可以被责任中心控制的成本，且控制水平的高低会对成本支出造成一定影响。 通常而言，责任成本具有四个条件: ①可考核性，责任中心能够实时考核责任成本的执行过程及结果; ②可预计性，责任中心能够知晓责任成本的发生与发展; ③可计量性，责任中心能够计量责任成本的大小; ④可控制性，责任中心能够有效调节、控制责任成本。 2.施工责任成本构成 施工责任成本由人工费、材料费、施工机具使用费、专业分包费、措施费、间接费、其他费用组成。施工责任成本=预计结算收入-税金-项目目标利润施工责任成本降低额=施工责任成本-项目实际成本 施工责任成本降低率=施工责任成本降低额/施工责任成本 施工责任成本应以施工合同、施工图纸、中标清单、企业内部施工定额、施工组织设计、施工方案、施工进度计划、市场价格信息等为依据，按照一定方法从中标价(合同价)中分离出来。 中标后，投标负责人组织对编制、审核标价分离相关人员进行投标交底。
  • 1.施工成本计划的类型(竞争性、指导性、实施性) 1)竞争性成本计划 阶段:施工投标及签订合同阶段的估算成本计划。 目的:投标中标。 依据:招标文件。 性质:估算的战略成本，总体上较为粗略。 2)指导性成本计划 阶段:选派项目经理阶段。 目的:给项目经理定目标、下任务(挖坑) 依据:合同价。 性质:确定责任成本目标。 实施性成本计划 阶段:项目施工准备阶段。 目标:落实项目经理责任目标。 依据:项目实施方案。 性质:根据企业施工定额编制的施工成本计划。
  • 2.施工成本计划的编制依和程序 1)施工成本计划的编制依据【重点】 合同文件; 项目管理实施规划; 相关设计文件; 价格信息; 相关定额; 类似项目成本资料等。
  • 施工成本计划的编制应以成本预测为基础，关键是确定目标成本。 施工成本计划的编制需要结合施工组织设计的编制过程，通过不断优化施工方案和合理配置生产要素，进行工、料、机消耗分析，并制定一系列节约成本的措施。 施工成本总额应控制在目标成本范围内，并建立在切实可行的基础上。施工总成本目标确定后还需通过编制详细的实施性成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的各个环节。
  • 3.施工成本计划编制方法 1)按成本组成编制施工成本计划的方法 施工成本 人工费 材料费 施工机具使用费 企业管理费 2)按项目结构编制施工成本计划的方法 在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要分项工程中安排适当的不可预见费，避免在具体编制成本计划时，可能发生个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出入，偏离原来计划成本。 3)按工程实施阶段编制施工成本计划的方法按工程实施阶段编制施工成本计划的步骤如下 (1)编制工程项目施工进度时标网络计划。 (2)在时标网络计划中按时间(月或旬)编制成本支出计划。 (3)计算规定时间t计划累计支出的成本额, (4)按各规定时间的Q,值，即可绘制S曲线。【先进度，后资源;先各点，后累计】 3)按工程实施阶段编制施工成本计划的方法 通过调整非关键路线上的工作开始时间，力争将实际成本支出控制在计划范围内 全部工作均按最早开始时间开始和全部工作均按最迟开始时间开始的两条S曲线所组成 的“香蕉图”内。所有工作均按最早开始时间开始，可尽早获得工程进度款支付，同时也能提高工程按期竣工的保证率，但同时也会占用施工单位大量资金
• 施工成本控制
  • 施工成本控制过程可分为两类: 一是管理行为控制过程; 二是指标控制过程 管理行为控制是对施工成本全过程控制的基础，指标控制则是成本控制的重点。两个过程既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。 1.管理行为控制程序 管理行为控制的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为符合事先确定的程序和方法的要求。2.指标控制过程 能否达到施工成本目标，是成本控制成功的关键。对各岗位人员的成本管理行为进行控制，就是为了保证成本目标的实现。
  • 1.施工成本过程控制方法 1)人工费的控制 人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过专业作业分包合同进行控制。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。 2)材料费的控制 材料费控制同样按照“量价分离”原则控制材料用量和材料价格。 (1)材料用量的控制 通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段，具体方法如下。 ①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度 ②指标控制。对于没有消耗定额的材料，根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标。 ③计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查 ④包干控制。对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。 (2)材料价格的控制。 材料价格主要由材料采购部门控制(不是项目经理控制)。主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。 3)施工机具使用费的控制施工机具使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。 (1)台班数量(不要停) 充分利用现有机械设备，加强内部调配，提高机械设备的利用率。 保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接，尽量避免停工、窝工。 提高机械设备单位时间的生产效率和利用率加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费，充分利用社会闲置机械资源。 (2)台班单价(不要坏) 加强现场设备的维修、保养工作。 加强机械操作人员的培训工作。 加强配件的管理 降低材料成本。 4)施工分包费用的控制施工成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。 对分包费用的控制，主要是做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
  • 2.成本动态监控方法 1)挣值法的三个基本参数(1)已完工程预算费用(BCWP)某一时刻已经完成的工程(或部分工程)，以批准认可的预算为标准所需要的费用总额。由于发包人正是根据此值为施工承包单位完成的工程量支付相应费用，也就是施工承包单位获得(挣得)的金额，故称为赢得值或挣值。 已完工程预算费用(BCWP)=Σ(已完工程量x预算单价) (2)拟完工程预算费用(BCWS)是指根据进度计划，在某一时刻应完成的工程(或部分工程),以预算为标准所需要的费用总额。除非合同有变更，否则，拟完工程预算费用在工程实施过程中应保持不变。 拟完工程预算费用(BCWS)=Σ(计划工程量x预算单价) (3)已完工程实际费用(ACWP)是指截至某一时刻，已完成工程(或部分工程)实际所花费的费用。 已完工程实际费用(ACWP)=Σ(已完成工程量x实际单价) 2)挣值法的四个评价指标 (1)费用偏差(CV) =已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) = 已完工作 x预算费用- 已完工作 x实际费用 =已完工作 x(预算费用-实际费用) 结果: ① CV<0 时，表示超支，实际费用 >预算费用 ② CV>0 时，表示节约，实际费用 < 预算费用 ② CV=0 时，表示按预算支出 (2)进度偏差(SV) =已完工作预算费用(BCWP)-拟完工作预算费用(BCWS) = 已完工作 x 预算费用 -计划工作 x预算费用 =(已完工作-计划工作)x预算费用(SV<0时，表示延误，;SV>0时，表示提前)结果: ① SV<0 时，表示延误，进度慢 ② SV>0 时，表示提前，进度快 ③ SV=0 时，表示正常，进度正常 (3)费用绩效指数)(CPI) =已完工作预算费用/已完工作实际费用 =预算费用/实际费用 (CPI<1时，表示超支;CPI>1时，表示节约) (4)进度绩效指数(SPI) =已完工作预算费用/拟完工作预算费用 =已完工作/计划工作 (SPI<1时，表示延误;SPI>1时，表示提前) 费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于成本管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额。只能同一项目比较。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
  • 3)施工成本偏差的表达方法 常用的有横道图法、表格法和曲线法 (1)横道图法 优点:形象、直观、准确地表达出费用的绝对偏差而且直观地表明偏差的严重性 缺点:但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。 (2)表格法 表格法是指将项目编号、名称、各费用参数及费用偏差数综合归纳在一张表格中，直接在表格中进行费用偏差分析。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合了解并处理这些数据。 (3)曲线法 (4)施工成本偏差原因分析 最理想的状态:三条曲线靠得很近、平稳上升，表明施工项目按预定计划进行。 如果三条曲线离散度不断增加，则可能出现较大的费用偏差。
  • 5)施工成本纠偏措施 组织措施 人、部门、任务分工、工作流程、管理职能分工 组织措施是其他措施的前提和保障。 技术措施 设计方案材料机械 经济措施 资金资源激励签证--(2)对成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策 合同措施 合同索赔
• 施工成本分析与管理绩效考核
  • 1.施工成本分析的内容和步骤 1)成本分析的依据 施工成本分析的主要依据是会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料。 (1)会计核算 (1)会计核算主要是价值核算。 (2)由于会计记录具有连续性、系统性、综合性等特点，所以它是施工成本分析的重要依据。 2.业务核算(最广) (1)业务核算的范围比会计、统计核算要广。会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。 (2)它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。 (3)业务核算的目的，在于迅速取得资料，以便在经济活动中及时采取措施进行调整 3.统计核算(所有的统计都是为了发现规律、预测) (1)统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，以发现其规律性。 (2)它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。 (3)它不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平还可以确定变动速度以预测发展的趋势。 三、成本分析的步骤【重点】 1.选择成本分析方法; 2.收集成本信息; 3.进行成本数据处理; 4.分析成本形成原因; 5.确定成本结果。 2.施工成本分析的方法 基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。 【记忆】成本基本方法“比因比差” (1)比较法 ①将实际指标与目标指标对比(目标完成) ②本期实际指标与上期实际指标对比(提高程度) ③与本行业平均水平、先进水平对比(可以反映本项目的技术和经济管理水平与行业的平均及先进水平的差距，进而采取措施提高本项目管理水平) (2)因素分析法 因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。在分析时，假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度计算步骤与原则: 先实物量，后价值量;先绝对值，后相对值。 (3)差额计算法 差额计算法是因素分析法的一种简化形式。 差额计算法≈ 按照因素分析法计算【解题时按照因素分析法来】 (4)比率法 ①相关比率法 两个性质不同且相关的指标对比，求出比率，如:产值工资率。 ②构成比率法 可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占总成本的比重，同时也可看出预算成本、实际成本和降低成本的比例关系，从而寻求降低成本的途径 ②动态比率法 是将同类指标不同时期的数据对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。(通常采用基期指数和环比指数两种方法)。 2)综合成本的分析方法 (1)分部分项工程成本分析 是施工项目成本分析的基础。 分析对象为已完成分部分项工程。 分析的方法是:进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差: 分析的资料来源是:预算成本来自投标报价;目标成本来自施工预算;实际成本来自施工任务单的实际工程量、 实耗人工和限额领料单的实耗材料。 由于施工项目包括很多分部分项工程，无法也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。特别是一些工程量小、成本费用少的零星工程。但是，对于那些主要分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。 (2)月(季)度成本分析(是定期的、经常性的中间成本分析) 例如:发现人工费等项目大幅度超支，则对收支配比关系进行研究采取措施。如果是属于规定的“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把超支额度压缩到最低。 (3)年度成本分析 年度成本分析的内容，除了月(季)度成本分析的六个方面以外，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施以保证施工项目成本目标的实现。 (4)竣工成本的综合分析 竣工成本分析; 主要资源节超对比分析; 主要技术节约措施及经济效果分析。 3)成本项目分析方法
  • 1.施工成本管理绩效考核的内容 (1)企业对项目成本的考核包括对施工成本目标降低额 完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。 (2)企业对项目管理机构可控责任成本的考核包括: ①项目成本目标和阶段成本目标完成情况; ②建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况; ③成本计划的编制和落实情况; ④对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况; ⑤在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况。 2.施工成本管理绩效考核指标 企业的项目成本考核指标(降低额+降低率)项目施工成本降低额 =项目施工合同成本一项目实际施工成本项目施工成本降低率 =项目施工成本降低额/项目施工合同成本x100% 2)项目管理机构可控责任成本考核指标(1)项目经理责任目标总成本降低额和降低率!(2)施工责任目标成本实际降低额和降低率.(3)施工计划成本实际降低额和降低率3)项目经理对所属各部门、各施工队和班组的考核
  • 施工成本管理绩效考核方法关键绩效指标 需要定量化考核且考核周期短的 360°反馈法 需要定性化考核的企业，要求企业具有良好的团队文化 PDCA管理循环法 需要周期性考核的企业 平衡积分卡 定量化考核且考核周期长 目标管理法 需要定量化考核的企业，要求企业具有明确的成本管理目标