导图社区 股权激励股权激励激励
这是一篇关于股权激励合伙人激励的思维导图，主要内容包括：顶层设计，管控模式，兑付方式，合伙岗位，合伙力度，合伙对象，合伙人模式，合伙平台，合伙背景，课前秀。
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股权激励合伙人激励
课前秀
故事主人公 铁木真-成吉思汗
蒙古军队的战斗力
2次西征，15万人2个月你诶灭了欧洲盟军60万
是武器先进？马匹优良？
改变利益机制后的效果
小公司通过利益分配机制的改良，吸纳利益分配机制的话，我们会怎样？
合伙背景
合伙人制理论框架
顶层设计
合伙对象
合伙需求
1.对外（合作机制）
2.对内（激励机制
注重精准性
价值创造
价值评价
价值分配
合伙模式
分配力度
兑付方式
注重竞争性
激励的核心是岗位，不是人
激励的方式（法）都是有副作用的，要有刹车。
激励三境界
懂专业
懂人性
懂经营
合伙人模式
两要素（本质）
利益机制
你有什么给激励对象？
你拿出来的东西，别人是否认可？
约束机制
激励对象有什么是给你的？
谈条件是否是别人承受范围内的？
企业的利益机制
收入共享-利润共享-价值共享-平台共享
利-分成-分红-增值-溢价-再投资
利：关系时间长度
长度越长、激励性越强
岗位层级高时间长、岗位层级低时间要短。
根据手里现金流多少，兑现时间长度调整
可以无偿长，必须有短，相邻而叠，全套最佳
权
事业共同体（参与感）
董事表决
战略分析
运营决策
命运共同体（同进同退）
自由交易
股东表决
有效前提
分成权
业绩的分配
分红权
利润的分配
增值权
价值的增长
溢价权
资本的溢价
再投资
项目有收益
人性需求之分析
需求不对努力白费
不同的阶段需求不同（不要跳级）
需求满足逐级满足
相同需求效用衰减
你不满足找人满足
关于约束机制
进入条件
管理标准（恋爱）不出钱
需要出资（结婚）出钱
退出约定
原价退出，80%矛盾就是退出机制问题，特别是多人股东
估值退出，开始的时候就要约定好
获利条件
无标准（没有约束机制，躺平）
业绩目标（加强业绩目标考核）
亏损约定
大股东兜底（小公司受不了）
同比例赔付（新项目多半玩不了，除非行业/公司近两年发展很好）
建议：少比例赔付
底层逻辑
基于业绩
固定分成
管理要求
可变分成
出资要求
基于利润
存量分红
增量分红
亏损赔付
存+增分红
固定分红
利益机制（权）
基于价值
全部价值
运营决策权
增量价值
战略决策权
溢价价值
董事表决权
基于投资
投资分红
股东表决权
投资溢价
自由交易权
五大体系
针对个人
业绩合作
图甜头
案例：苏江传媒
刚开始难度是0-1，需求做出成绩
部长单干，没有解决归属感问题
抖音平台的依赖性，持续性不乐观
大部分公司不合适，带货主播行业可行。
利润合伙
存增复合
出资分红
给甜头
劳动投入型
人钱复合型
机制
利润分红
进入条件（无需出资）
退出条件（期满即可无条件失效）
获利条件（业绩考核、战略目标）
亏损约定（不承担！）
投人型分红
总量分红（利润平台净利润总量的一定比例）
优缺点：给人才有安全感，但开拓性不够
适用于：基于历史贡献，很难有增量时（开创期）
增量分红（确定一定利润基数，超过部分的比例分红）
优缺点：给人才有开拓动力，安全感不够
适用于：基于明显增长期，或行业快速发展期
总量+增量（上述两种结合）
优缺点：又有动力，又有安全感，比较折中
适用于：增速放缓，保证同年业绩水平也不容易的情况下
总结
优点：与人才相关性强，激励性高，操作灵活，退出容易
缺点：容易眼光短浅，无长远性考虑
影响因素：如把企业拆分成若干个利润单元（激励平台）再加上利润合伙人的方式容易出现不关注其他部门利益与公司整体价值。
建议：考核中加上战略与协同性指标
股权合伙
非上市
虚拟增值
虚拟股
注册股
已上市
限制性股票
股票期权
员工持股
有盼头
利润分红企业增值
进入条件：不需出资/需要出资
退出约定：按年数估值退出
获利条件：业绩考核
亏损约定：大股东兜底
虚拟股收益：
分红（可能有），合伙对象所获红利，股价增长机制，增值收益
股份来源
大股东转让（转让存量）适用于单一股东
定向增发（同比例稀释）适用于多名股东
优点：人才捆绑的更加紧密，协同效率高 缺点：前期实施难度大，记录成本较高，个体工作积极性低，容易大锅饭，养懒人，变成普惠制。
建议：入群考虑慎重，个人考核要加强。
创业合伙
投资金
投资能力
能出头
利润分红 ，企业增值 ，表决权
约束条件
一定要出资（风险共担才能全力以赴）
前期不出资（能愿意一起共创就好了）
考虑因素：人才，风险
方式：内部创业合伙和外部创业合伙
简单版：股份占比：公司70%团队30%，分红占比：公司60%团队40%，亏损占比：公司80%团队20%
针对公司
平台合伙
平台合作
平台合资
聚巨头（不合适中小型公司
认贤择能是关键
考察四要素
源动力（有效性）
升官发财
胜任力（值不值）
基层（业务能力）中层（管理能力）高层（协调能力）
性格禀赋（看匹配性）底层素养（看偏好性）通用能力（看迁移性）
认知论+方法论+实操论，三论合一才是高手
胜任力不足表现
抱怨与牢骚、抵触高标准、抵触文化、看不见不听、事后救火型、高资源消耗
发展力（长期性）
自以为非（知识渗透率）学习能力（知识吸收率）
向心力（愿意跟）
向心力（愿意跟）、行事风格、老板互动
向心力不足的表现
对外结交多、不主动沟通、透明度变低、责任心降低、规划性下降、私事变多、心绪不宁
吸引外部两大要点
①节奏好②匹配性
节奏好
前三月：情况熟悉，人际磨合；
前半年：思路清晰，脚步稳健；
前一年：业绩成果，阶段目标；
合伙平台
两种选择方向
集体-平台激励
优点
奔着公司统一目标而努力奋斗，利益共同体，协同性强，稳定性强，对侵害公司利益有监督作用
缺点
容易大锅饭，个体积极性不高，人浮于事，容易僵化
独立多平台激励
价值与努力相关性强，人才的积极性高，灵活性强，一个板块做不好对公司整体影响不大
只管自己本平台的事情，对其它平台不关心，对上对同级平台不产生正影响
合伙平台搭建流程
拆细
能够分拆的先分拆
嵌套
上下层级利益相关
关联
关联平台利润相关
结构稳定，不失活力，退出方便
心理期望理论
团队比例
公平性
员工期望值
收益增幅比
高80%
中50%
基30%
收益总量
大于期望值
很好
小于期望值
小小于期望值
不满意
大大于期望值
浪费
行业收益
收益总量大于行业收益
有竞争力
收益总量等于行业收益
中等
收益总量小于行业收益
有风险
挖人50%
分配力度-员工心理
模糊区间理论
分配权重表
合伙岗位
操作流程
梳理经营需求（企业关键瓶颈）
战略达成所需，能力资源的构成
确定岗位类别（所属企业部门）
合伙岗位定位是设定合伙岗位的基础
确定岗位层次（所属部门层次）
核心问题
公司战略是什么？
核心关键是什么？
核心瓶颈是什么？
核心激励岗位
核心部门
高中基
重要部门
高中
一般部门
高
误区
不要一直激励高层（要激励核心人员）
不要拿自身的收入水平来评定对方的收入水平
合伙力度
考量因素
公司经营
外部环境
行业特点
重资源、重人才
竞争环境
低强度、高强度
内部经营
人才战略
内部留人、外部挖人
股东参与
身先士卒、退居二线
警惕：力度不足等于浪费
员工心理
公司分配比例
内部分配比例
原则
考虑公司激励成本、股东收益、人才期望
考虑相同经营单元的差异性、公司支持力度
二次分配原则
谁重要谁付出多占多
能固定比例的就固定
考虑经营单元内部能力占比
考虑管理的灵活性问题
是否还考虑考核再重新分配
操作关键难点
①收益影响因素
②未来收益测算
收益
基于出资不分配（相对大股东）
创业团队有优先分红比例（芬）
创业团队有分红比例倍数（跟）
收益测算
目的用于最终测算合伙最终力度平衡个人、团队、公司、竞争对手、原有薪酬结构等因素
收益测算的基础是数据要准与预算相对合理
兑付时间
财务结算
自然年度
项目进展
管控模式
不同合伙平台、合伙模式下的考核方向
合伙平台到达经营单元划分后的利润合伙，容易出现短期行为，容易只为自己利益，不考虑公司整体利益与其他的部门利益，甚至伤害。
考虑的侧重点在于：避免伤害其它非部门的利益与长期利益
合伙平台是一公司主体层面的股权合伙，容易出现大锅饭，大家出工不出力。
考核的侧重点在于：个人的经营目标达成。
战略目标的分解
为考核指标提供基础
①财务类指标
营业额、毛利率、净利率、、费用率、资产负债率、股东收益率
②客户相关指标
满意度、准时交付率、退货率、客流量
③内部流程指标
创新流程、经营流程、售后服务流程
④学习成长指标
员工保持率、员工满意度、员工培养情况、知识沉淀
考核如何公平
是否能考评到
是否可量化
谁来考评
控制权
股权控制权
股份比例
上市前
51%（相对控股）
66.7%（绝对控股）
100%（完全持股）
上市后
33.4%（一票否决权）
10%（临时股份会议）
3%提案权
1%诉讼权
持股平台
投票委托
AB股制度
经营控制权
董事会
公司章程
多股东分散容易出现问题
股权分散表决困难
股东内部勾心口角
股权流动手续繁琐
平台类型（有限公司VS有限合伙）
股东人数（50人与200人）
税收政策（三种）
小结
控制权的获取，取决于自己的企业家精神，远见，驾驭能力。控股权是不是一定要死死卡在手里
