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战略管理

这是一篇关于的思维导图，主要内容包括：什么是战略、企业的“北斗星”、宏观环境分析工具、企业的微观环境等。

编辑于2024-05-15 21:07:14

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什么是战略

定义

一个组织长期发展的方向和范围，根据组织环境（比如它的市场、竞争对手）的变化合理配置资源，以便达到利益相关方的期望。

利益相关指股东、员工、政府、社会等受益者。

战略的特征

长期性

方向性

宏观性

就是长期看，要选择那些能让你得到并继续保持竞争优势的事情做

误区1：战略和战术是一回事

战术的特征

短期性

具体的

微观的

战略

战术

领导层/高级管理层

制定者

中级管理层/团队负责人

目标方向“WHAT"

回答

如何实现”HOW"

长期

时效

短期

较长

灵活性

较高

卓越的战略思维、丰富的知识储备、较强的分析能力、良好的沟通能力等

个人能力

丰富的实践经验有急智

误区2：战略只是高层的事

公司层

企业CEO

业务层

业务负责人

职能层（研发、制造、市场、财务、人力）

职能部门负责人

运营层（分公司、分厂，分店）

分公司、分厂、分店负责人

每个层级的工作都会包含战略性和战术性的工作

每一层级的职能不同，战略性工作和战术性工作的占比也不同，领导层和基层管理者都可以制定战略。

中层和基层管理人员对一手信息的掌握和判断也会对高层的战略制定非常有帮助。

职场晋升需要战略意识

误区3：职能不同，战略也不相干

各个部门战略制定都要密切配合才能实现企业整体的战略

日常合作中，多了解彼此间共同的目标和不同的侧重点，更有利于不同部门合作的深度进行。

企业不同层级的战略，都只有一个目标，支持上一层级战略的实现

战略管理流程

战略目标规划

战略分析

战略制定

战略实施

绩效评估

阅读材料

当我们谈战略时，我们在谈些什么？(哈佛商业评论文章)作者：李剑

《什么是战略》（哈佛商业评论文章）作者：迈克尔.波特

商

业

思

维

战

略

管

理

内容来源|圈外同学

工具|亿图脑图

市场

国际化/本土化细分市场

核心业务职能

内包/外包离岸/在岸

产品

开发新产品/减少现有产品

战略实施-成败在此一举

战略实施的重要工具

麦肯锡7S模型

硬件

战略

结构

制度

软件

共同价值观

风格

员工

技能

7S之间的关系

麦肯锡7S模型——价值观、战略、结构与制度

共同价值观

共同价值观被放在最中间的位置，对6个要素影响很大。

在分析共同价值观需要思考的问题：

企业现有的价值观是什么？

对它有没有什么评估方法？

评估下来的结果是什么？那这个结果会不会引发思考？

是否该调整企业现有的价值观？

战略

我们的战略是什么？

我们计划如何达到目标?是否有相配套的激励机制及执行计划？组织架构及系统是否能满足这个战略的需求？

企业如何应对外部竞争压力？

企业如何应对消费者的需求变化？

结构

企业如何设置各部门/团队?

企业的先给结构是怎么样的？

企业各部门/团队如何协同工作的？

企业内部的沟通渠道是什么？有哪些显性和隐性的沟通渠道？

决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？

制度

企业运行的主要制度是什么样的（包括财务制度、人力制度、沟通制度等在内）？

有哪些监管和评估企业制度合理性和有效性的方式和途径？

哪些内部规则和流程可以保证团队不发生偏离？

麦肯锡7S模型——风格、员工与技能

风格

企业及部门领导的管理风格如何？新的战略需要强调结果还是强调流程的管理风格，是以人为主，还是以任务为主？

领导的有效性如何？领导者是否能够成功带领团队，并充分发挥这些成员的能力？员工能否很快适应这样的风格？

同事之间的关系是趋向于竞争还是合作？

公司是否已经具备新战略需要的管理风格？目前企业内部的团队分工是形式主义还是真的起到作用了？

员工

员工这个要素指的是企业内的员工及他们的综合能力，也就是人才资源，这是战略实施的关键。

企业在做好组织设计的同时要注意建立符合战略的员工队伍

目前员工具备哪些能力专长？

员工的能力现状和目标是否存在差距？

还有哪些岗位存在空缺？

技能

指企业所需要的实际技能和能力，如产品研发能力等。

企业对外闻名的技能有什么？

企业内部展现出来的最强的技能是哪些？

企业内是否存在技术缺口？

员工/团队现有的技能是否能应对所需完成的工作？

麦肯锡7S矩阵

7S矩阵的作用

直观标记7S结果，识别战略执行过程中的问题，并着手解决。

当解决了一些矛盾点后，可以用它来复查。

7S矩阵的应用

1||| 锁定“共同价值观”，看这一行另外六个S的信息是否可以和“共同价值观”匹配。

如果匹配，就在对应的框中打勾，如果不匹配的，就需要把问题标注出来，并思考需要做什么改变来解决，比如让结构更扁平化，或者让沟通渠道更民主化。

2||| 考察战略、结构、制度，需要根据手上信息判断各项“硬件”元素之间是否相互匹配，是否需要做改变以及如何调整？

3||| 需要考察风格、员工、技能，判断这些“软件”部分是否给予“硬件”部分足够的支持，各元素之间是否相互匹配，是否需要做改变以及如何调整？

4||| 通过7S快速识别出战略实施中企业内部的不协调性，也就是到底哪些要素出了哪些问题导致战略执行不到位。

5||| 对要素进行调整，从而促进战略的成功实施。如何调整的大学问，需要大量的经验累积。可以读一些有关变革管理的书籍。

企业的商业模式创新

企业商业模式

什么是商业模式

商业模式描述了一个企业如何在经济、社会等环境中创造、传递及抓住价值。

《商业模式新生代》这本书给出了一个工具，把商业模式归纳成了模块化的框架:商业模式画布。

分析商业模式时，通常遵循“从右往左、从上到下”的顺序。

商业模式画布分析

右半边对外的部分

客户细分

我们为谁创造价值？

谁是我们最重要的客户？

客户关系

描述了企业与客户建立什么样的关系

渠道

如何让客户知道我？

如何把产品或服务送到客户手中？

最中间的价值主张

我们提供什么产品或服务？

我们为客户解决什么问题？

我们提供的价值是什么？

画布的最左边

关键活动关键资源

想要实现价值主张，企业需要做什么？什么资源最重要？

画布的最底部

收入来源

客户关系和服务内容决定了收入来源

成本结构

资源和企业活动决定了成本结构

如何进行商业模式的创新

全方面统筹考虑

不仅是产品创新/技术创新/销售模式创新

大胆设想、仔细设计、反复推演

劳斯莱斯的商业模式画布

案例：劳斯莱斯商业模式画布

在商业模式画布中，价值主张是最核心的模块。而有效地升级换代价值主张，可以说是商业模式创新成功了一半。这里要用到的工具是“价值主张画布”。

价值主张画布工具-发掘需求

价值主张画布

案例：劳斯莱斯的客户航空公司分析（如下图）

画布的右边是需求，左边是对策

价值主张画布工具-制定价值

商业模式创新案例

劳斯莱斯根据航空公司的需求和痛点，调整了自己的价值主张。

在新价值主张的指导下，劳斯莱斯把产品和服务打包在一起，推出了以飞行时间为计价单位的一站式融资租赁服务。

商业模式的创新让劳斯莱斯一次性做成了三笔生意

第一是引擎本身，虽然改卖飞行时间了，但本质上依然是通过引擎赚钱。

第二是融资租赁，现在劳斯莱斯卖飞行时间，好比航空公司绕银行，直接对劳斯莱斯进行分期，相当于把贷款利息给了劳斯莱斯。

第三是日常维护，通过一站式打包销售，劳斯莱斯从第三方公司那里收回了日常维护服务。这样做既提升了客户依赖度，又可以通过集中管理降低客户的维护成本。

商业模式再设计

价值主张的实现需要九大模块共同协作，所以在修改价值主张以后，要把它嵌入商业模式画布中，看看还需要修改哪些模块来支持新模式的实现。

劳斯莱斯为了提高维修服务效率，增加了一个关键活动，就是引擎远程诊断。远程诊断大幅提高了维修效率，但也增加了相应资源，比如覆盖全球的数据传输网络和强大的数据处理能力。

出售引擎转变为出售飞行时间这个转变，把金融和维护的麻烦从客户身上转移到了自己身上，因此牵涉到了客户关系、关键合作伙伴、关键活动和收入来源等多个模块。

客户关系方面，从一锤子买卖变成了长期合作对象

关键合作伙伴方面，客户的成本化整为零，营收也会化整为零，无法快速收回成本。需要找到可靠的金融机构作为合作伙伴，提供稳定且低成本的周转资金。

关键活动方面，需要新增维护客户关系这个活动

收入来源方面，从销售引擎的一次性收入，转变为销售使用时间和维修服务的收入。

劳斯莱斯的商业模式焕然一新后，不仅为客户创造了更多价值，缓解了痛点，还大加强了与客户的联系。

成熟阶段的战略选择

红蓝海战略

红海与蓝海

红海市场

竞争者趋于饱合

产品和商业模式成熟

竞争者相似度高，总体利润小

蓝海市场

与红海市场相反

红海蓝海的区别听起来简单，但在现实中，市场并不会给自己贴上颜色标签，也没有明显的界限。

辨别三盏市场红灯，作为预警信号，判断是否已处在红海市场中

红海市场与红海战略

红海市场中出现的标示

第一盏红灯是市场空间萎缩，第二盏红灯是竞争同质化，第三盏红灯是价格战。

这三盏红灯是并列的，没有先后关系

红海战略

瞄准关键成功因素，并进行标杆化的分析

关键成功因素

企业要在行业内立足所必备的核心竞争力

案例：马戏团的四大成功因素

标杆化分析思维

将行业老大设为标杆，能让你发现自己的哪个因素是最大短板，又需要追赶到什么程度。

标杆化分析虽然简洁实用，但它也是红海市场越来越红的背后携手。

这时，需要转变思维，不要只盯着眼前这片红海市场，而是试着自己去开辟新的蓝海市场。

发掘蓝海市场

如何寻找新蓝海

1||| 产业层面

跨界竞争

以太阳城马戏团为例

业内竞争者

其他马戏团

替代性产业

剧场、电影院

新蓝海

把马戏搬进剧场，跳出马戏小圈子，进军剧场演出产业

2||| 战略集团

找准业内定位

以太阳城马戏团为例

传统马戏行业

战略集团格局扁平

新蓝海

高端马戏的战略集团

3||| 买方群体

重新瞄准目标客户

以太阳城马戏团为例

传统马戏行业

带孩子的家庭

新蓝海

消费能力更强的中青年群体

4||| 产品或服务范围

重新审视产品/服务的价值

问题产品

动物表演承受着日益加重的成本和社会压力

表演内容散乱，缺乏主题，严重依赖表演明星

新蓝海

重塑产品结构，寻找新价值

5||| 功能情感导向

调和产品的功能和情感因素

传统马戏团

主要功能是展示新奇惊险的表演，情感上渲染千篇一律的欢闹氛围。

新蓝海

加强观众的情感融入，引入更多类型的情感共鸣

6||| 时间层面

发展的眼光看问题

以太阳城马戏团为例

科技的长远影响

舞台表演将增加多媒体的应用

社会的长远影响

动物保护意识不断加强，动物表演会越来越艰难

重塑战略布局

战略布局图

蓝海战略的一个重要思想，价值创新。用新的价值主张，去开拓新的蓝海市场，在战略管理中，叫重塑战略布局。

可以通过分析战略布局图，找出哪些点位置虚高，提供程度很大却没有对客户产生很多价值。

哪些点需要提升，可以产生对客户更有吸引力的价值。

重塑的方式

剔除

哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？

减少

哪些因素的含量应该减少至行业标准以下？

增加

哪些因素的含量应该被增加至行业标准以上？

创造

哪些行业从未有过的因素应该被创造？

成长阶段的战略选择

市场渗透/巩固与市场开发战略

安索夫矩阵

企业增长业务的四种战略方式

市场渗透

指目前的产品市场组合不变，力求增大现有产品的市场占有率，提高市场份额。

市场巩固

以现有的市场和产品为基础，更强调巩固老客户或降低客户流失率。适用于产品生命周期较长，不易受到其他产品影响的行业。

可以进入还没有进入的地区，比如卖到海外，也可以是新的细分市场。

如：强生婴儿香波成为成人香波的领先品牌。

提高原有产品的深度，提供更多型号与版本。

扩大产品组合的广度，就是添加新类别的产品。战略制定要有过硬的市场调研，因地制宜。

优势

规避风险

如当你在多个领域站稳脚跟后，即使其中某个领出现萎缩，也不会造成致命影响。

充分得用闲置资源/资金等

有利于企业品牌声誉的整体提升

多元化是一种在公司现有产品和市场之外，通过自身开发全新的产品，或者收购一些其他公司的业务来促进公司成长的战略。

多元化战略也是企业提前为康波周期进行准备的一种战略。

多角化战略

更新鲜、更符合现在的企业环境

指企业充分发挥自身特长，合理利用企业的各种资源，尽量扩大产品类别和品种，跨行业生产经营多样的产品或业务，继而扩大企业的生产经营范围和市场范围，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

不同的多角化战略就是在价值链上以不同的维度来拓展业务。

结合价值链，更好地理解多角化战略

四类不同的多角化战略

同心多角化经营战略

企业以原有产品或技术为核心增添新的相关产品。充分利用原有产品在技术、市场上的优势和特长、不断向外扩展。

原产品与新产品有所不同，但它们之间有较强的技术关联性。

如Apple Watch十分依赖ipone原有的技术

纵向多角化战略

企业会受到来自于供应商和购买者的威胁，当议价能力不够时，如何减轻这两种威胁呢？

采取纵向一体化战略，就是朝原来价值链的上下游进行业务拓展

向前一体化可以说是产销一体化，把生产销售都抓在手中，这样企业可以控制价格，提高利润。

向后一体化是产供一体化，原来属于供应商的部分现在自己来做，这样降低采购成本，保障原材料供应，相对而言风险也较小。

横向多角化战略

最大的优势是有较大的销售关联性，就是说，老产品的用户很有可能买新产品。

混合多角化战略

当你吞并了一个处在不同价值链上的、并且在不同价值链环节上的企业呢？这就叫做混合多角化。

它是指市场、产业部门、生产技术都不同，甚至乍一看没什么联系的企业之间的联合。

这种战略往往是和资金雄厚的大公司挂钩，因为此类大公司绝大部分已经把一条或几条价值链上各个环节都囊括了，出于要找新的业务增长点的原因，此时资金资源充足就会选择混合多角化。

进入一个新的行业，往往会产生新的风险，比如：进入的壁垒、大量的资金投入、相关技术或许可权等。

起步阶段的战略选择

企业的战略制定

企业发展的四个阶段

起步阶段

成长阶段

成熟阶段

基因突变

企业的“基本生存之道”

三种基本战略

波士顿矩阵

波特三种基本战略

三种战略

案例：夹在中间的HTC

没有专注于一种战略，或在执行过程中偏离了轨道，就“夹在中间”了

业务组合分析工具——波士顿矩阵

波士顿矩阵

用于分析自身多种业务

通过“市场增长率”和“相对市场份额”两个变量组成一个四维矩阵，将业务发展的状态分为四种：问号业务、明星业务、现金牛业务、瘦狗业务。

波士顿矩阵中的四种业务种类

问号业务

指该业务所在行业增长迅速，但是所占据相对市场份额较低的业务。

新产品和新业务刚开始时都是问号业务。

明星业务

处在茁壮成长的行业，自身在该行业中有较高的市场份额，也有巨大的竞争力。

明星最希望的还是变成实力派

现金牛业务

那些处在成熟的，增长缓慢的行业中拥有巨大市场份额的业务。

一般是企业的核心业务，是企业的看家本领

瘦狗业务

现金牛业务所在市场逐渐衰退或者市场份额持续减少时，变成瘦狗既不产生大量现金，也不需要巨额投入

波士顿矩阵的应用

基业长青

1||| 企业要通过建立稳定的现金牛业务来赚钱

2||| 还需要时不时推出新产品或新业务，就是问号业务

3||| 然后把尽可能多的问号业务发展成明星业务，这样的话，现金牛也会有接班人，以此循环反复，企业才能健康发展。

4||| 同时对瘦狗业务及时做出战略调整，避免拖累整个企业的发展

个人发展

四个象限，折射出了一个产品或业务的发展轨迹，从产品引入，成长、成熟到衰退的整个过程。

我们的一生也可以用这个生命周期来解释。