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领导力培训课件
本内容用于领导力培训，对于初级管理者，对于新入职或者空降的管理者如何进行角色认知，如何设定目标，团队如何进行授权，指导工作，激励下属和评估反馈，基本覆盖管理者常见的工作。
编辑于2024-05-17 11:22:38- 相似推荐
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leadership培训
第一模块：角色认知
第一章：新官上任：走出误区，转变角色
误区一：急于变革
1、充分了解并接受成员之间的个性差异
2、鼓励下属主动提出想法
3、确保自己以身作则
误区二：事必躬亲
1、授权法则
组员能够胜任的例行事务应全部授权
有一定难度和挑但能提高下属技能的任务适当授权
管理者最核心职责不授权
2、授权4步法
1、仔细选择授权对象
2、讨论事情该怎么完成
3、确认任务目标和责任边界
4、定期检查并反馈意见
误区三：情绪失控
1、不要过度批评下属、火上浇油
2、深呼吸，放慢语速
3、虚心征求意见
4、分解任务，要事第一
第二章：审视你的管理角色
管理者的三个职责
三个职责：保证客户满意、领导和管理团队，以及保证团队绩效不断改善
三个任务：
管理活动
管理人员
管理变革
成功的关键
1、思考三个互相关联的职责
2、确定每项职责需要的技能
3、向自己提出正确的问题来评估状况
我对公司了解多少
我对我的部门了解多少
我的人际关系网怎么样
我的技能有何价值
新职位会让我经历什么状况
4、找出控制的关键点
与团队见面
充分了解工作状况
会见内外部客户
找出当前正在处理的棘手问题
了解上级对于你有何期待
5、采用获得成功的三个关键要素
认真听取他人意见的能力
正确、客观地分析当地环境的能力
适应身边不同人员个性的能力
第三章：在新管理岗位上取得成功的黄金法则
新官上任-五条黄金法
1、联系相关人士
联系你的团队成员、你们部门中的关键人物、你们的合作伙伴以及你们的客户
判断他们的预期，并且提出你的目标
告诉大家，你会留出时间并且愿意倾听他们的声音
使用不同的会谈方式
不要忘记了非正式的联系同样重要
2、融入所在部门
主持会议
安排和团队成员单独谈话
找出各种流程和工作规则
使用已有得工具和流程
不要立刻改变所有的东西
和一线员工合作
亲自承担一些工作，亲力亲为让你对团队的工作能力有更好的了解
3、制定工作计划
4、获得支持
经常去见上司：汇报工作进展、告知最新消息、通知意外之事，设法做出调整
确保你跟前任完成交接
跟你们部门那些精通业务的人紧密合作
5、主动采取管理行动
使用自己的管理方式，同时仍应细心观察
确立基本规律和工作方法
通过诊断，提出一两项要采取的行为
根据具体情况，调整五大黄金法则
你的关键盟友：你的上司
1、更好地了解你们行业和部门情况
这个行业面临哪些挑战
我应该检测哪些关键数字
有哪些问题事件
这个部门对公司总体业绩有什么贡献
2、了解上司对你的期望
我的优先事项有哪些
我可以求助于谁
你对我有什么期望
你会怎么评估我的业绩
什么事情我应该独立决定
什么事情我应该跟你商量着决定？
你希望我怎样进行工作报告？多久一次？
第二模块：设定目标
第一章：运用smart法制定恰当的目标
SMART
明确具体（SPECIFIC）：必须告诉一个明确具体的信息
可衡量性（Measurable）：使用数字和比率来使你的目标量化
可实现性（Attainable）：目标设定应从实际出发
相关性（Relevant）：恰当的目标还必须与公司或团队的总体目标相关
时限性（Time-bound）
SMART目标的作用
激发员工积极性，提高工作效率
员工自主的制定行动计划
控制进度，自我管理
有助于管理者评估团队和员工的绩效，在必要时进行有效的管理控制
激励员工努力达成目标
在过程中进行管理控制，及时纠偏
年终对员工进行绩效评估
使用SMART注意事项
1、在总目标基础上制定目标
2、目标的设定，需经过充分讨论后达成一致
本人制定：帮助他把个人目标与整体目标相联系
上级制定：目标确定前，双向沟通，合理调整工作分配
3、原则上目标不可随意变更
4、监督、跟进目标的实施
第二章：利用团队章程明确成员任务：
团队分配任务的两大基本准则
指明团队要实现的最终结果
不限定实现目标的具体方法
团队规章的制定
1、团队章程的主要内容
团队的战略目标和预期结果
团队组织结构、成员和角色
成员可支配的资源
团队运作的基础规则或约束
考核团队目标和绩效的基本原则
2、指明团队总方向
背景：为什么要组建这个团队，团队领导应该向团队成员坦诚团队建立的原因
任务：这个团队的特别使命是什么，用一句话的简单语言来描述团队的职能
路径：网路计划、里程碑久或混合计划？
结果：团队发起人所期待的结果是什么，明确评价成功的标准和时间期限
命名：团队如何称呼自己
3、确定团队相关人员
1、确定相关利益者
2、定义团队成员角色
3、定义团队领导角色
4、合理授权
义务：希望团队成员，以什么频率履行哪些基本义务
授权水平：明确哪些是团队自行决定，哪些需要领导批准
资源：资金和培训等
反馈
奖励：物质奖励和非物质奖励，正式和非正式奖励
团队章程的实施
团队章程的讨论和草拟
团队章程的分享和告知
团队章程的回顾和调整
第三章：为团队设立绩效目标
审视团队绩效目标
设立团队绩效目标的基本原则
与组织战略目标一致
重视与团队成员的沟通
避免过分强调“目标到人”
设立绩效目标的常见方法
1、组织绩效目标法：如果团队的组建为了实现组织的某些具体绩效目标-压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额
团队与组织管理层讨论，界定团队可以影响的一个或多个组织绩效目标
团队领导与团队成员沟通确定对实现该目标有贡献的主要业绩成果
这些成果细化作为绩效考核指标
2、客户关系图表：
1、和组织领导层讨论界定服务客户
2、团队成员收集客户需求的产品和服务
3、按照需求重要性进行排序并结合目标工作，筛选出重点工作
4、对业绩维度重新命名，分解考核要素，形成绩效指标的基础
3、工作流程法
第三模块：授权予人
第一章：什么是授权
为什么要授权
1、什么是授权
授权意味着将工作委托给别人，但要对工作的最后结果负责
授权不是转移责任，也不是利用权力把不想做的任务甩出去
授权不等于给与员工更独立性的放任行为，也不等于对团队活动的计划
2、为什么授权
对你个人：授权可以让你更好的管理你要优先考虑的问题，减少你的压力
对你团队：通过授权给团队，你可以帮助他们发展个人潜在的技能
对你的公司：授权提高整体绩效，增加适应症性，并提升客户服务质量
3、拒绝授权的理由
对领导权的理解不足及对失去权力的担心
企业文化的负担及失去内部信任的担心
担心失败或授权的结果
认为员工还不具备任务所必须的技能
时间与个人安排方面的限制
4、如何处理这些反对理由
1、如果认为自己比员工更有能力：你要面对现实，你不可能事事精通。把精力放在团队需要处理的高附加值的工作上，结果只会提高你的威信
2、如果授权让你有压力，因为他需要对员工进行定期监督
3、如果你担心授权，会让自己失去某些权力或信誉
如何授权
1、遵循授权的三条黄金法则
事先商量，不要强加于人
始终陪伴，培训和辅导，并对结果负责
必须定义任务-任务参数，可衡量结果的目标，推荐的程序与方法，结果和计划
2、授权的三种方法
监督法：此方法授权任务的人要控制任务的每一个步骤，适用于授权经验很少或所授权的任务是战略性的，需要严格监督
辅导法：授权任务的人需要遵循任务的进度，同时要给予被授权人更多的行动自由。通常管理者只参与项目的特定阶段，还在必要时提供支持和建议
不干预法：管理者交代任务，明确期望的结果和时间表，并在整个项目实施中，给予被授权人完全自主权。
3、如何确保授权成功
任务是否适合被授权
谁是最佳人选
需要什么能力
授权任务的参数是否明确
考虑到目标和接收授权的员工需要什么样的监督
授权的背景是否良好
第二章：授权的最佳方法是什么
第一阶段：确定任务的范围
1、首先要确定那些任务是不应该授权
具有战略性质的活动以及选择实施该活动的具体方法
直接由你负责的与资源管理相关的任何事情
能提高你的团队领导力的管理或沟通活动
高层内部或外部的公关活动
2、通过分析你的时间管理，找出可以授权的活动
职能
职责范围
任务
3、确定你将要授权的任务
日常工作或低回报的工作
可以授权给更能胜任的员工的工作或活动
可以让员工取得进度或发展的一些活动
如果你即将离开该岗位，还可以授权你工作的重要部分
第二阶段：选择被授权的人员
1、阐述授权任务的目的
经过协商确定的，而非强加的
必须在必要的时候，可以修改
必须能够调动积极性，而且切实可行
结果必须是可衡量的
目标必须资源充足，而且遵守期限
2、确定情景的特点
最佳时机
公司获益
风险和机遇
可授权性
被授权人适应性
内外部对授权的看法
是否有时间提供支持
3、确定任务所必须的技能
基于知识的认识技能
源于经验的专业知识技能
属于基本的个人资质的技能
4、找出合适的被授权人
目标
情景
技能
第三章：监督授权
原则一：预测风险
1、任务情景告诉员工
其他团队参与人员的可用性
任务重要参与人的目标（可能与你的目标冲突）
任务时间安排背后的原因，以及预计完成日期的重要性
公司的情况或者是执行任务的部门的情况
2、制定备用计划
原则二：准备适当的监督计划
1、你需要对任务进行监控，确保其顺利进行
2、确定你想多久听取一次汇报
3、选择正确的沟通方式
1、创建和使用进度表：“任务是否进展顺利”“计划资源是否正确使用”
优点：当绿灯闪烁，拉开提供必要信息的间隔
缺点：仅仅红绿灯做指示是不够，至少需要书面或口头交流
2、慎用面谈
是支配性最强、最激进的跟进方式，只有在其他方式无法控制进度的时候，才使用这种方式
3、结合不同的报告方式
长期任务较高自由度时，定期进行进度更新或设定里程碑是非常有用
可为此提供多种不同的沟通方式
如何选择正确的监控等级
1、任务背景
任务背景是否棘手，员工是否胜任
棘手需要更高的跟进频率
2、任务负责人的个性和能力
员工经验越丰富，频率和交流就越简单
经验少，跟进频率和交流方式就越复杂，需要进度表和面谈
3、任务的重要性、可行性和时长
任务越重、越复杂，监督的频率就越高
长期任务比短期任务所需的反馈间隔更长，反馈交流方式也更多
4、你自己的时间安排
第四模块：指导工作
第一章：为员工提供日常辅导
需要辅导的情景
员工的某些行为造成了负面影响
刚提升上来的下属或新入职的员工
下属已具备承担新职责的条件，只需一些帮助
经过辅导，员工的绩效或能力会得到很大的提升
成功辅导三步法
做好充足的准备
持续观察并记录员工的行为
提供并验证你的假设
偶尔两次的观察不能得出结论
估计改进的可能性
员工是否愿意接收帮助
这个问题是否可以通过辅导解决
讨论并达成改进共识
与下属讨论出现的行为问题：良好氛围，关注行为事实，还需为员工提供不同意见的机会
达成改进共识
引导下属自己提出改进方案
如下属无意见，你可以提出意见达成共识
后续跟进
行动计划
问题和目标的阐述
拟采取的行动
衡量成功的标准
时间表
跟进计划
关注绩效及行为变化，了解需要哪些帮助和支持
保持对员工的倾听态度，表现你对员工的关心、支持和重视
不断改善行动计划，找出对行动计划的可行性修正并积极实行
对那些突出的改进，基于肯定以强化辅导
第二章：通过建设性反馈帮助员工进步
建设性反馈的定义
建设性反馈的定义：根据客观事实提供关于人们表现和行为的信息，并使接收信息方保持对自身及工作的一种积极态度，达到鼓励思考、促其积极改进的目的
建设性反馈的要素
对当前事实进行客观描述和分析
建设性反馈，应启发信息接收者积极思考
与员工一起探讨相应的解决方案
避免情绪化
建设性反馈，适用于解决问题、冲突，提出改进建议的场合
建设性反馈的步骤
1、及时客观地说明情况及影响
及时说明你看到的问题，这是进行建设性反馈的前提
客观描述影响
2、倾听团队成员的说法
3、达成一致意见
4、鼓励团队成员思考可能的解决方法
5、确定将要采取的解决方案
6、监控并跟踪方案实施的施展情况
建设性反馈的误区
翻旧账，同时谈论多个问题
不恰当的时间、地点提供反馈
提出反馈前，不准备好“功课”
控制情绪
有备选方案
错过提供建设性反馈的时机
第三章：如何使用GROW教练法
传统管理方式与教练式管理的差异
1、传统的管理方式
采用命令的方式
采用放弃权责的方式
2、教练式管理风格的特质
善于倾听
懂得询问
承担责任
充满热情
乐于支持
3、教练式管理法的优势
员工将开始主动寻找答案
员工将变得善于思考
员工将更多的得到晋升的机会
员工参与沟通解决问题的意愿增强
经理人有更多的时间和空间做战略方面的事情
经理人将更有效地和其他人在一起工作
提升团队的绩效
降低员工离职率
提高团队的生产力
孕育一个积极的工作文化
GROW法
1、经典的四步模型
目标(GOAL):设置你短期和长期的目标（你想做什么？）
现状(Reality)
客观分析你的问题、你的环境，这是决定你未来行动的依据
这并不是一件容易的事情，需要理性和从多角度探索
方案(Options):寻找各种可能的方式以及障碍，罗列各种可能的选择，寻找最好的方案
决心(Will):制定现实可行的行动计划，下决心执行行动计划，把自己想要做的事情落实到实处
2、GROW法的核心
1、目标阶段：明确目标、细化及量化目标、目标可实现性
2、现状阶段：需要引导受训者客观地描述事实、目前的状况如何，难处和优势在哪里？并启发受训者积极思考
3、方案阶段：更多备选方案，激发员工的创造力，以挑选出精确的行动计划
4、决心阶段：在充分调查的基础上，决定最优的行动计划。安排后续的步骤，细化结果导向，提供必要的保障
3、GROW法的要点
使员工意识到并愿意接收挑战和转变
让成员明确知道团队的目标
明确表述团队目标，分析现状，启发和帮助他们突破障碍，主动找寻方案，然后加以实施，辅导他们不断提高能力
4、沟通时的注意点
不带责备，温暖接纳的气氛中交流
坦率真诚，不会出现交叉双臂、怒目而视
善于使用非判断性交流
员工收到鼓舞后，就会尝试
第五模块：激励下属
第一章：管理员工的七种期望
1、明确任务
对工作简单明了的说明
结合具体情况，明确做什么（what）,和谁一起工作（who)，为什么做（why）
发挥团队主观能动性
2、设定目标
明确制定若干切实可行的预期成果
设定期限
说明用于评恰目标是否合规完成的标准
避免设定迷糊不清的目标，目标应该是团队成员工作的直接结果
3、提升能力
专注于工作成功所需的专业知识和技能
不断预测团队中需要发展的技能
不要让团队原地踏步
尽快为团队成员提供学以致用的机会。发展新技能并不只是培训课上的事
4、指导工作
定期与团队成员进行评估面谈
谈话的频率可以因人而异
通过个人指导帮助团队成员取得进步，纠正失误
对团队成员不闻不问或是从不鼓励他们，那会严重挫伤大家的工作积极性
5、评估贡献
肯定团队成员取得的成果，对他们给予鼓励
工作反馈对于保持高昂士气至关重要
切忌只在团队成员表现不佳时“指指点点”，不要忘了不失时机地给团队成员一些积极反馈
6、给予回报
向他说明公司可以为其提供的回报，金钱或其他性质的报酬
报酬必须公平合理，考虑到所需的技能和取得的成果
侧重金钱以外的报酬，如工作环境，弹性工作时间，满足团队成员的职业兴趣，为他们提供培训机会
记住：团队成员们想要的不只是金钱上的回报
7、提供职业发展的机会
为团队勾勒清晰的职业发展前景
定期和团队成员谈话了解他们的职业计划
向上级汇报团队成员取得的成绩，和其他管理者一起为他们的职业前景打下基础
即使你很想留住一名好的团队成员，也不要阻碍了他的职业发展
第二章：发掘激励的动因
激励的定义
1、动力和激励的定义
动力：一系列促使我们做某事的力量
激励：为了达到企业目的，通过满足员工的生理愿望、兴趣、情感等需求，创造条件激发员工的动力，以取得某种结果
2、内在激励和外在激励
内在激励，是指由于个人曾经有过与某种行为本身有关的愉快经历，而愿意实施这项行为
外在的激励，并不是为了行为本身的利益，而是在于与之联系的结果。这些结果包括：工资、福利、工作保障，或工作环境等
3、激励和绩效的关系
影响员工的技能和能力，以及组织在资源上的支持和帮助，还有对员工的激励。简单来说，就是能力和动力。能力和动力的关系：绩效=能力x动力
作为管理者需要发展员工的技能和能力的同时，也应该采取措施激发员工的动力，提高绩效
两大激励理论
1、马斯洛需求层次论
生理需求：提供良好的休息和良好的环境是员工最基本的生理需求
安全需求：安全的工作环境、公平的薪资和福利、工作保障等体现了员工的安全需求
社交需求：参与工作团队，团队会议以及参加公司主办的各项活动体现员工对社交的需求
尊重需求：上司的奖励、认同、工作上的晋升以及更多责任则满足了员工对尊重的需求
自我实现：工作中学习新技能、得到成长和发展，感受到成就感等满足的是员工最高层次的需求，即自我实现需求
2、赫茨伯格的双因素理论：
激励因素：哪些能满足个人自我实现需求的因素。包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
保健因素：包括公司政策、管理措施、人际关系、物质条件、工资、福利等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关
3、人人都被激励：作为管理者要创造一种环境，让员工每天积极地去做一些重要的事情，除此之外，你应当制定一个正式的员工激励计划，以便尽可能激励每一位员工
第三章：如何赞赏员工
管理者不赞赏员工的主要原因
一、能力差，才要赞赏
二、工作出色是分内的事
三、激励只靠薪酬
四、缺乏赞赏的意识
五、害怕员工不进步
如何赞赏员工最有效
1、赞赏的两种形式：非正式、正式赞赏
2、赞赏的三大原则
具体：管理者在进行日常赞赏时，不能笼统的说一句“做的不错”，而是应该具体的描述员工所做的良好的举动。
及时：日常赞赏应该及时实施
经常：赞赏必须经常进行。
3、避免赞赏过程中的常见误区
误区一：优秀员工不需要赞赏
误区二：采用不统一的行为评判标准
误区三：在赞赏的过程中说“但是”
第六模块：评估反馈
第一章：年度评估面谈：烦人的任务还是建设性的机会
1、评估面谈由哪几个部分组成
评估范围
让员工有机会阐述他们对未来业绩的展望以及他们对未来的抱负
让员工了解你对他工作的反馈意见
有机会共同确定未来的目标并制定行动计划
面谈中应该提到的要点
得到认可和尊重，能够发表意见和得到倾听，并且表达对未来的一些基本期望。最后与经理进行真正的对话，共同对个人绩效做出评估
获得有关工作的建设性反馈，了解自身的行为，寻找改进绩效的手段或方法
共同确定清晰的目标，制定行动计划，以及就如何实现目标得到上级的帮助
在面谈中不应该提到的要点
宣布加薪或升职
谈及与员工的私人问题
2、评估面谈的三个目标
1、建立沟通
管理这应该允许员工畅所欲言，表达自己对去年工作的意见，并让他们进行自我评估
管理者还要引导员工接收正反面的反馈意见
建立相互尊重、愉快、协作的氛围
充分准备。管理者应该熟悉情况，确保面谈实事求是
牢记这项工作是长期性的，评估过程必须贯穿全年
如果员工在面谈过程中表现出自信和快乐，说明沟通有效
2、做出双方认可的评估
管理者应该让员工意识到需要关注或改进的领域，并对此达成共识
员工应该同意评估中指出的正反面主要意见
双方还要确定定性和定量目标，以改进员工的业绩表现和行为方式
应确保谈话不偏离主题，丰富讨论内容，帮助员工认识自己的薄弱点，但不要以事压人
应当设身处地地考虑员工的意见
只有等评估结束，才能做出双方认可的评估
双方必须就评估表的填写内容和方式，达成清晰、明确的共识
3、激励员工
确定能够激励员工的杠杆
考虑员工根据这些目标可能做出的决定
始终要避免挫伤员工的积极性
事实求是，不偏不倚
3、面谈的积极成功
员工接收建议的行动计划和反馈
员工明确接收已确定的目标
员工明确表示自己乐意明年再做同样的面谈
第二章：成功进行年度评估面谈的四大黄金法则
黄金法则一：实事求是，客观公正
让员工先开口
具体、实事求是
不要以你对事物的个人看法为依据
不要对员工做出人身攻击
黄金法则二：准备工作必不可少
1、原因:
充分的准备可以让你掌控整个面谈过程。准备充分的事实依据后，你可以根据情况给出反馈信息，而不是引起评估对象的负面反应
在准备面谈的过程中，你可以排除一些不确定不清楚的因素，从而缓和谈话的气氛
因为准备工作，可以让你在面谈时节省时间，还可以让你有条不紊的将评估对象引向主题
2、做好以下准备：
上一年的评估表
评估对象的资料档案
上一年的评估结果
列明考察到的事实
评估对象的工作描述
公司下一年度的战略计划
空白的评估表
笔记本和笔
做好心理准备，积极倾听，切实表现出对员工本人和他要说话的兴趣
黄金法则三：态度开放，耐心倾听
提出开放性的问题
让评估对象畅所欲言
复述员工说过的话
黄金法则四：使用激励杠杆，制定发展计划
轻松自在
归属感
得到认可
自我实现
第三章：如何进行评估面谈
第一阶段：回顾过去
目标
了解成功的原因和过程
了解失败的原因和过程
引导做出有建设性的客观的自我评估
达成双方认可的评估
找出来年能够激励评估对象的激励因素
管理者的职责
只问与具体实际情况有关的开放性问题
倾听并复述员工说过的话
确定他们同意的要点
实事求是地提出你的反馈意见
提出的问题
最让你感到骄傲的是什么？（首要问题）
我们来谈谈xx项目，好吗？
第二阶段：讨论现状
目标
列出评估对象的优点和缺点
让员工谈谈实际情况
分析员工的专业技能和行为
管理者的职责
让评估对象谈谈自己的实际情况
管理者要倾听，还要在必要时，将谈话拉回主题并确认双方都同意的要点
根据评估面谈第一阶段的情况，提出开放性问题推进面谈。这些问题应该以现在为中心，并具有建设性（不要引导员工进行消极的自我批评）
提出问题：你认为自己目前有什么优点，可以帮助你在将来取得更好的成绩
第三阶段：展望未来
目标
在协商的基础上达成共识
一同制定行动计划
管理者的职责
积极提供帮助，支持并进行监督，从而让员工能够努力实现目标
提出问题
你觉得在新的一年中可以在哪些方面做的更好
我们应该为新的一年设定什么样的定性目标和定量目标
你需要我怎么帮助你实现这个目标