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这是一篇关于职场手册的思维导图，整理了职场常用的思维方式和工作方法，能有效帮助出入职场人士快速掌握职场生存技快速能实现职业跃升。
这是一篇关于王慧文清华产品课总结的思维导图，主要内容包括：美团案例，供需关系，需求分析，运营策略，产品策略，战略，推荐书单，如何看待课程与产品经理职业，成功的产品经理，成功和失败的产品。
这是一篇关于销售如何搞定人的思维导图，我们面对不同的客户应如何去做?我们应注意什么?如何空单？这些问题都可以在这张图中找到答案，快收藏起来学习吧!
这是一篇关于人脉管理的思维导图，人脉管理是指将人际关系进行有效管理，使其朝预期的方向发展，以利于人生目标的达成。
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团队丛林法则
定位
了解公司
公司的规模架构
研发部，行政部，销售部（）生产部
商业模式
产品or服务
公司的核心业务
成本，盈利，还有规则，规则包括了供求关系如何交易
一，价值如何产生？公司研发什么产品？售卖的产品是什么？和其他同类产品相比有什么核心竞争力？
二为谁提供价值？这关系到一个很重要的关键点，客户包括核心客户和潜在客户。你们的产品受众是谁？你们是如何维护客户关系？又是如何找到这些潜在客户并说服他们购买的？
三提供什么价值产品的价值在哪里？用户体验是什么？客户为什么会持续选择则与你们合作
四，怎样提供价值？这是一个渠道问题，包括销售渠道和传播渠道。销售渠道可能包括线上的电商渠道和线下零售批发渠道。当今时代的传播模式也有很多，从传统的广告业到现在的新媒体渠道
商业模式的变革
搭建团队
一个优秀高效的团队需要一个完善的团队架构和规范，每个人都知道做什么，怎么做。如何对接。
明确目标
精简团队
资源，精简人才，精简结构，让团队运作的效率最大化
分工明确
保持团队成员的独立性
绩效评估
自己是目标和职责
你是谁？
决策者，领导者还是执行者
你为谁解决问题？
你要解决什么问题？
你希望得到什么回报？
制定目标的smart原则
融入团队
自身能力与岗位的匹配
了解团队成员
团队里每个人来工作的动机
职业目标
优劣势
要有技能上的专长，并提供稀缺帮助
大局观
你的利益是依托于全局利益
大局观需要你拥有一定的前瞻能力。
前瞻能力就是团队在制定一个决策的时候，这个决策能引发哪些潜在问题
7个所以法
预见性思考
有抓重点的能力
四象限时间管理法
一件事或者人，如果同时具有一个高优先级特性，也具有一个低优先级特性，那这个事或者人的特性就是高优先级
全面的信息渠道了解大局
同事的交流会议记录，各项报表团队工作进度报告。团队成员反馈
看跟大局相关的利益：客户维护情况，产品研发情况，渠道拓展情况
大局与个人
第一，可以适当舍弃小利
付出小，是你可以拿出来的
具有补偿性，可能从某种角度上牺牲了，但是会以另一种形式补偿回来
第二，遇到大局突变，利益崩盘，只能让步
经验
正确的做法是寻找前人的经验
经验内化
有效复盘
相似案例的横向对比
如何掌握团队中进退的度
初期尽最大可能展示自己的人
人群
一名校毕业生
二高学历毕业生
之前有知名公司履历的人
在之前单位独挡一面的人
特点
给同事负面评价
彰显自己越界处理，自己不该管的事情
给身居高职位的元老们上课，并且不懈元老，有重新给团队成员地位洗牌的冲动
对策
彰显自己能力强的这件事儿，千万不能着急
先认识其他人，了解其他人
会的不多，但是自我感觉异常良好的人（达克效应）
承认自己是一个普通人
什么时候才可以真正显露自己的才能
经过前期几个月和团队的相处，磨合，你已经融入了这个团队
第一注意表现的领域尽量在自己擅长的领域展现自己
表现的核心是做自己擅长的事情，而不是做越多的事情越好，也不是范围越广的事情越好
第二，注意表现的时机。
第三，注意表现的利益冲突
如果仍有必要，可以在发表观点时加入自己关于利弊的考量。或是在发表观点前，与利益冲突方进行沟通交流，来表达自己有充分考虑到团队其他成员利益的诚意。
如何进行团队协作
加入一个团队，请尽快跟这个团队中更多人建立联系
如果你是领导，可以选择发起非正式的小聚会，和大家坐在一起聊聊天，观察一下团队成员的性格分别如何。
如果你是员工，可以通过不同人的工作方式说话特点以及工作间隙的聊天，来了解团队里的成员
DISc法
dominance
做事果决，希望看到结果也 镇得住场子
没什么耐心，比较急于看到成果，以达到目的为做事导向
省掉啰嗦的套话。用事实和数据跟他们交流，尽量省去我感觉我认为这样的字眼儿
influence
社交者，表演者，有较强的表达欲，也有较多的信息渠道
比较马虎草率，可能随口承诺，但没有下文
要注意沟通技巧，多听少说，给他们提供表达的机会，让他们觉得你在听。不过要注意话题的引导，帮助他们找回重点沟通，重要的事情一定要用电子邮件书面表达的渠道，避免他们遗漏或者忘记
steadiness
比较好打交道，他们往往表现的十分可靠，他们会按部就班，成为团队中优秀的执行者。虽然你们的关系比较慢热，但是一旦建立好关系也比较稳定
对工作态度比较挑剔。你做事需要很认真，不要随便承诺，如果答应的事情就最好要做到中途有任何意外，也要及时和他们沟通。如果突然出现改变，会让他们紧张惶恐，失去方向，以至于对你失去信任感
接触稳健型的人，不用着急。你需要慢慢放下他们的戒心，让他们了解你非正式的接触，比如喝水时间的聊天，下班一起吃个便饭等等，都会让他们觉得很舒服。简单而固定的模式是你们熟悉起来的最佳途径，如果你想让他们做出改变，最好给出具有强说服力的理由。给他们缓冲的时间和机会，
Compliance
精准的执行者，他们喜欢规矩，喜欢精细化的条条框框，一切按照计划走。完美主义让他们对人，对事情的做法和完成标准都有很高的要求。他们注重分析，如果知道什么是正确的，就能高效执行
不要害怕他们的严格与苛刻。他们纯粹是对事不对人，没有针对你的意思，需要说服他们尽量按照程序来注意正式感的表达。他们会用比较长期的方式了解你的为人处事和稳健型的人相似，一旦获得他们的信任，这种信任也将会是长期而持久的。。
团队的沟通与矛盾
解决矛盾的核心是不占不逃，先稳住自己的情绪。再用话术稳住对方的情绪，朝着解决问题的最终目的上使劲儿
处理团队矛盾的几个步骤
第一步，找到矛盾分歧出现的原因
第二步，寻找分歧中的共识。
第三步，寻找最优解
普通员工，那么最好的应对就是冷静下来思考，我们已经进行过危机预言，所以没问题，我们能解决这个。信任团队保持冷静，然后做自己能做的事情，以及管理层交代下来的事情，这个时候保持你的执行力是最重要的。
团队管理者，那么这种时候团队对你的要求是更高的，它要求你表现出更强的凝聚力。你一定要传递一个信念，这个我们能解决，否则你的员工很快就会慌张起来
如何获得团队信任
个人能力上受人信任
个人处事方式
向上管理
向上管理的第一步就是要知道你直属领导的类型。
首先绝对不要做假设他是哪一类的上司，所以千万不要认为你与之前上司共事期间使用的工作和沟通方式对新上司也适用。新上任上司之后，在和他的第一次会议中，就要询问清楚，他希望你怎么和他沟通邮件，电话，微信。面对面汇报的频率是多少，他更喜欢周报还是日报，每周定期开会还是只有在必要的时候才开会
升职的原则是。生了再说，生了再练，而不是练好了再生
其次，可以在对话中留意一些能反映他心理状态的微表情和微动作
七种类型
教练型
注重团队成员的成长
做事有依据，有逻辑
要注重运用方法，要善于复盘总结工作经验
带着问题去汇报
做事前先构思计划
真诚教练是领导，最反感的是心思和精力，全都在办公室政治上面的员工
集权型
以目标为导向，结果和效率高于一切对错误的容忍度极低。不太关注员工的成长价值，没有耐心听员工汇报问题
服从并且尊重
带着结果去汇报
让他们做选择题，而不是问答题。
随时让他们掌握状况
注重细节
提高自己的抗压能力
放任型
不会主动对下属进行工作上的监督
完全不适合职场新人
积极沟通
自我管理
做现场决策者
民主型
集权型和放任型领导的一个结合风格
善于沟通
具备说服力技能
有创新精神
有担当
交易型
非常看重绩效，乐于指导
赏罚分明，不画饼，多劳多得
对于摸鱼的团队成员，容忍度极低
非常适合愿意打拼的人
不需要跟他们搞任何私人关系
忠诚可靠
汇报频率（不要太多
私生活
在解决某个问题上，你付出了多少
简单的同事关系
魅力型
以身作则
具有冒险精神
对工作的要求标准很高
给员工提供非常详细的指导和培训，没有任何耐心
忠诚可靠（缺乏安全感
崇拜他们
保姆式意见或者建议
指出问题所在。详细展开说会出现哪些后果？应该如何改进？
主动沟通
通常对员工的需求了解比较差
官僚型
严格按照书面规定遵守规则和程序
金融，医疗保健制造业的生产部门和政府部门等高度管制的行业。
不喜欢被别人挑战权威也不喜欢任何人违反规章制度，所有事情都必须按照制度和流程办理
做事严格按照流程，一切以流程和规章制度为准
尊重并且服从
擅长办公室政治
跟上司打交道的原则
一朝天子一朝臣
什么时候和上司建立良好的工作关系比较合适
越快越好，不管你是去新单位还是一个新上司空，降到你的部门，你的第一件事都是约上司进行一次谈话。这次谈话的内容除了给你撰足第一印象好感，分儿还会帮你迅速和新上司建立起稳固的工作关系
如何让新上司对你的工作满意？
先知道你上司对你的期望。
然后你要满足这个期望，甚至比这个期望做的要更好
了解上司对你未来的团队定位是什么
确定工作达标的标准
我说完标准的时候，员工当即就表示不可能自己做不到，这个是非常常见的错误回答。如果标准远远超过了你的自身能力，你自认为达到的可能性为零，你也不应该立即表示不可能。而是向上司表达这个目标略难，有没有什么好方法来做到？有很多上司是非常愿意帮助员工成长的，所以会给出实质性建议。就算上司没有给出有用的建议，也不应该当即否定，而最好的态度是答应先尝试一下，在尝试中找到所有阻碍，并且把他们反馈给上司。张总啊，我觉得这个工作标准有点高，但是我会全力以赴来达到这个目标，如果执行中有任何问题，请允许我来向您请示一下。在尝试过后，你发现目标不可得，你就可以回去跟上司反映具体的障碍。张总啊，我这几天一直在做这些事情。我发现很难在月末之前完成之前要求的指标，本来要完成三份报告，如果我一个人又做分析又写报告，只能完成两份。如果我有一个帮手，我只做分析，然后写一份报告再交给他如何写，然后他帮我写另外两份，这样就能顺利达成目标。我算了一下，最多占用帮手3到4天的时间
面对自己配不上的机会的时候，首先要做的是揽下这个机会，好好尝试一番，不断寻求管理者的支持和指导
can do attitude
第一，假设目标合理。
第二步，寻找解决方案
第三步，和上级讨论解决方案
把上司当做你最重要的客户
知道你上司的能力范围大概在哪里？再结合自身看看能否帮他们搞定那些让他们最头疼的，你就已经对客户需求非常了解了。这个时候啊，如果你能主动请硬完成，上次重让他们感觉最棘手的几个，这个会让你进入升职加薪的快车道
想增加客户的品牌忠诚度，就要让客户对你的产品产生依赖。让客户上瘾，那如何做到呢？就是你擅长的恰好是对方需要的，因此跟上司互补的下属升职速度。通常比那些和上司相似的人快，这个道理用到向上管理中，就是如何让上司对你产生工作依赖。
做法很简单，分析你上司的能力局限，有的人善于管理，但是不精于业务。有的人目光看得远，但是不够细心，总是忽略细节问题。如果你在某方面的专长，恰好可以弥补上司的能力局限。你就应该放大这方面的能力，在工作中主动帮助你的上司。
概括就是你只对你的直属上司负责，你的工作是让你的上司满意
问题分析的能力
问题的类型有哪些
问题就是现状与预期状况存在落差
分类
第一类，恢复原状型问题
第二类防范潜在型问题
第三类追求理想型问题，
发现问题
难的是发现问题，一个问题越早被发现，就越容易被解决
发现问题的关键在于寻找变化
六问模型
第一问现状与我们的预期状态之间有什么落差？
第二问现状是否发生了变化？
第三问哪个部分进行的不怎么顺利？
第四问有没有什么事情没有达到预期理想状态？
第五问。有没有哪些事情不是你原本预期的状态？
第六问，如果搁置不理，可能会引发哪些后果？
根源问题
一个问题解决了，但是又出了一个新问题
一个问题被解决了，但是很快相同的问题又发生了
分析问题
五个为什么分析法
5w2h分析法
what是什么？要做什么？who谁都有，谁参与了？分别干了什么？向谁报告负责？when什么时候how怎么做？具体方法是什么？怎样提高效率？怎样实施how much数量是多少？价格多少？什么时间开始结束，什么时候交流对接，where哪里在哪里实施，从何处入手？
系统思维
原则
投入有限原则
一个系统之内的资源是有限的
优化对比原则
你在一个个体上投入的时候啊，想一想同样的投入，如果放到系统内的另外一个个体上。是不是会产生更好的效果或者回报？
非线性原则
不确定性原则也叫概率原则
权重思维
打造正向循环
第一，分析与你的目标相关联的因素都有哪些？这些因素之间都有什么关系
第二，努力把每一个因素都变成一个正面因素。
关键就是用正面反馈代替负面反馈，建立一个努力是在变好的心态。而不是苦中作乐，这样更容易坚持
蝴蝶效应
竞争心态
出现的原因
双方实力差距并不悬殊
通过一定的努力，一方有能力追赶上另一方
通过一定的努力，一方有能力占据一定的资源，而不至于让对方吃掉全部的蛋糕
SWOT
二八法则
可视化分析
missy分析法
将事物进行拆解，从各个要素分析整体。
独立性
完整性
解决问题
心态
心理陷阱
逃避问题
非理性拍断
自我惊吓/爱我安慰
后果
问题本可以预防或者解决，但是因为忽视或者盲目乐观导致问题扩大，造成不可挽回的损失。
对问题的错误认知手忙脚乱，导致错误决策
陷入自责或者推卸责任的怪圈，却没能在第一时间解决问题，导致事态恶化。
思考
尽早解决问题
正确评价问题
前期准备
设定目标
smart法则
确定解决问题需要的资源包括时间，人力，物力和财力
当解决问题的成本高于问题本身带来的长期损失的时候，一种情况是解决问题的策略有误。另一种情况是问题的存在是合理的
解决问题的替代方案
群体头脑风暴
第一，追求数量。点子越多越好，把这些点字全部记录下来，不要当众否定掉任何一个点子。
第二。禁止批评，批评会严重影响话题贡献者的积极性，很多人啊，会因为批评而停止给你出主意。允许评价，但是也要留到后面的环节中，
第三，提倡独特的想法，欢迎自由发言
第四，综合并改善设想
评价标准
必须标准
优先标准
风险评估
奥卡姆剃刀定律
pdca工作术
在初始阶段保证做事的精确度都非常重要
敢于承担责任，职场上不敢担责，也很难走远
汇报工作
建议你也要主动要求和领导定期一对一聊一下，哪怕只有十分钟时间。把自己工作里的亮点和有创意的想法告诉领导，给自己创造一个展示自己的机会，除非上司明确表示不需要。
定期汇报
汇报内容
工作进展
需求
业绩
意外和困难
自己能够解决的意外和困难，也要保障上司的知情
可以在解决后汇报。但如果是重要的，你拿捏不好的意外或困难。一定要尽快尽早汇报，让上司做决策
建议和规划
一定要保证团队利益的最大化
模型
2w1h
what howwhy为什么问题出现在哪里，为什么要去解决这个问题？what做什么解决方案是什么？
how怎么办？怎样去解决这个问题？具体如何实施？汇报现状问题和解决方案，这类问题时用二模型就可以了，具体步骤就是先说有什么问题，问题出现在哪里？为什么要解决这个问题，然后再提出解决方案，最后再具体的讲方案应该如何实施？
5w1h
what why when。where who how
star
situation情况背景t，是task。任务目标是什么？KPI是什么？a是action采取了什么行动？r是result结果是什么
逻辑技巧
时间顺序
影响力顺序
汇报对象的关心顺序
逻辑性原则
简单原则
说服力
数字
实例
谁用了这个方案，取得了什么成功，数字第一 第二这个方案为什么会适合我们？我们和案例的情况有什么相似之处？这里要说明内部和外部的情况，内部是指你们公司的情况，外部是指市场环境等等 第三，和案例相比，你们实施这个建议的优势和劣势分别是什么？
子主题
如何在汇报中对上级进行期望管理
一定要了解自己的能力圈儿。什么是你能做的，什么是你需要努力才能做到的，什么是你需要特别努力才能做到的，什么是你在别人的协助下能做到的。什么完全是你能力范围之外的
第一，完全是自己能力范围之外的事情，不要大包大揽
第二，对你能做到你能做好的事情进行承诺
第三，对你能努力做到的事情，向领导说明，虽然有点难度，但我会努力做好
第四，对需要你非常努力和别人协助的事情啊，要事先就说明情况。告诉领导困难在哪，但是你还是愿意尝试，也让领导做决定。
确认
您希望我做的是123这几点对不对？然后继续展开说我这样做，您看合适吗？
销售试思维
明确自己的目标
把自己能提供的价值，看做是产品
主动销售
主动分析你有哪些需求
谁能满足需求
怎样让他们满足我的需求
找到他们的需求点，交换价值
被动销售。被动销售就是有人慕名而来或者受别人大力推荐而来购买东西的情况。
建立销售式心态
正视拒绝
拒绝和人没有关系，和价值有关
你先相信然后别人在相信
客户是话题的中心
解决痛点
遇到发难不要忽略，不要接受，而是先想出解决的点子
双赢原则
工作里互帮关系
稀缺原则
互相提供稀缺性
火候难以掌握
不要过度贪婪
重新评估稀缺性
对比原则
找联系原则
小技巧
善用权威
善用案例
一定要强调案例和销售对象的相似性
痛点销售
细节需要注意
明确称呼
当你使用太多代词的时候啊，你就从心理上让客户疏远了你
请问我该如何称呼您？请问您的贵姓？
积极跟进
体面接受拒绝
深度谈话
当一个人愿意和你深度讨论你的提议的时候啊。你的销售工作就成功了
