导图社区 工程部管理
工程施工工程部管理，包含图纸会审与现场核对、 设计文件审核、 实施性施工组织设计等。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
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工程部管理
管理体系
建立总工程师负责的技术管理体系，合理配置技术人员，制定技术管理制度
施工调查制度、设计文件及图纸管理制度、施工组织设计管理直达、工程技术（专项方案）管理制度、工程量管理制度、施工作业指导书、技术交底制度、技术资料管理制度、设计变更管理制度、施工日志管理制度等
图纸会审与现场核对
施工调查：项目经理部组建后五日内完成施工调查的准备工作，按照施 工调查大纲开展调查和现场核对工作，及时研究分析调查信 息。；
工程重难点分析及对策：在施工调查和现场核对的过程中，调查人员根据工程环境及时分析工程重难点，并研究制定对策。
技术策划：在施工调查、设计文件审核完成后，总工程师组织技术人员 对方案、施组、作业指导书等技术工作开展技术策划。
时间：施工调查、设计 文件审核完成后 10 天内完成
设计文件审核
总工程师组织，工程部会同建设、监理和设计等单位具体实施；包括复核工程量、位置、标高、结构物参数、设计合理性等工作，形成台账。
收到设计文件 后 10 天内完成
设计文件审核记录
设计文件审核 完成后即时填 写
实施性施工组织设计
编制
由项目经理组织召开，项目部门以上人员、各分部领导、各 参建单位公司领导及部门负责人等相关人员参加，形成纪 要
上场策划完成 后 3 天内完成上场
项目经理组织，项目总工牵头，各部室及项目分部负责人参 与，依据施组库、施组规范及业主要求编制
上场策划完成 后 30 天内完成
上报审核
施组内部审查
由项目经理组织，总工程师牵头，技术、设备物资、安全质 量、计划、财税等相关部门和项目分部共同参与。
施组编制完成 后 3 天内完成
施组审查申请
施组编制完成，经项目总工程师审定、项目经理批准后，按 照审查审批权限逐级提出审查申请。
编制完成后 10 天内完成
施组审查修改
项目收到审查意见后，及时修改完善按程序批复
收到审查意见 后 7 天内完成
交底、落实
由项目经理部经理组织，技术、设备物资、安全质量、计划、 财税等相关部门和项目分部共同参与交底
施组审批完成 后 7 天内完成
《项目经理讲施组》
重难点项目每月、一般项目每季度开展一次
每月25日前分析施组执行情况，形成分析报告
动态调整
优化调整条件
项目工期滞后三个月或突破业主要求总工期，达到调整条件30天内编制优化施组。
优化调整流程
1.项目召开施组调整专题会、2.编制施组调整内容，3.施组调整审批及流程
优化调整监控
公司施组管理中心专人监控，持续跟踪项目优化后施工进度及效果反馈
当月进度未达到调整进度指标，或者当月节点目标未实现，继续进行跟踪，函告项目部，督促采取优化措施。
次月进度仍未达到调整进度指标，或者确定的节点目标仍未实现，且未有好转趋势，函告项目部，向公司分管领导汇报
第3个月进度仍未达到调整进度指标，或者确定的节点目标未实现，且未有好转趋势，函告项目部，向公司主管领导汇报，并作为预警项目全公司通报。项目部作为预警项目进行监控管理，直至预警解除
施工方案
总工程师组织，依据项目策划方案、施工组织设计、施工图、现行施工规范编制分部分项工程施工技术方案，注重“四新”技术应用。编制内容：工程概况、编制依据、施工计划、施工工艺技术、施工保证措施、施工管理及作业人员配备和分工、验收要求、应急处置措施、计算书及相关施工图纸施工方案按相关程序完成审批
分级管理：重大、重要、一般
专项技术方案
对危大或超过一定规模危大工程编制专项技术方案；项目部审查
超过一定规模危大工程专项施工方案须通过专家论证；公司参与，审查完成后报集团公司
方案交底、落实
项目总工程师组织交底，分级对各级技术人员、施工作业人员、安全质量管理人员、物资设备管理人员及其他相关人员交底。
当外部环境或施工条件发生重大变化，进行动态优化
按照原程序从新履行审批手续
作业指导书
工程开工前，依据设计文件、施工组织设计、施工方案识别项目的关键工序及特殊过程，编制作业指导书，编制内容；施工工艺流程、作业要点、资源配置、质量标准机环境保护、施工安全等注意事项
需要使用 1 周 前完成
特殊过程和关键工序管理
内容：根据施工图设计和工程特点，识别特殊过程和关键工序，根 据施工组织设计和施工计划，确定其盯控管理时间
施工组织设计 完成后 1 周内 完成
技术交底
分项工程开工前，依据设计文件、施工方案、作业指导书，编制技术交底；内容：施工工艺、过程质量控制及质量标准、安全技术措施及施工注意事项
建立台账
技术交底完成 后即时补充
落实、交底
采用“三级交底”、交底到现场施工管理人员和作业人员，交底人和被交底人签字确认，记录齐全、归档。（交底影像采集、归档）
开工前3天完成
设计变更
内容：
合同签订后，项目总工程师立即组织工程部、计划合同部等相关部门进行合同研究，认真勘查现场，仔细审查施工图纸，制定变更策划方案，
原则
“先批准、后变更、先变更、后施工”的原则，按照结构安全、设计优化、降低成本、保证质量、加快进度的原则进行。
根据已发生的工程变更建立台账
变更索赔
项目部成立变更索赔管理机构，制定实施细则，建立与建设、设计、建立等单位的对接机制
策划
项目原则上在上场一个月内编制变更索赔策划书，内容：组织机构与责任分工，施工合同分析，项目盈亏分析，技术经济分析，工作方向和策划项点分析，变更索赔目标机考核办法。
立项
项目上场6个月内（除动态分析）完成变更索赔立项建议书
推进与督导
根据施工合同及有关规定，完成变更索赔有关手续，及时与设计院、建设单位进行对接。
考核奖励
根据工作进展情况分阶段实施，侧重于变更索赔策划立项及创效成果奖励
工程数量管理
体系建立
规范项目全生命周期各类工程数量管理，提升工程数量的管控水平，规避“对上少计量、对下多计量”风险，实现降本增效；项目部实行项目经理责任制，项目经理为工程数量管理第一责任人，负责本项目工程数量管理全面工作；项目总工程师为工程数量管理主要责任人，负责工程数量管理体系建设、业务指导等工作；项目各相关部室负责工程量计算、台账建立及分析工作。
台账建立及更新（五量）
子主题
主控管理办法
考核
技术资料
质量管理
