《华为灰度管理法》读书笔记

《华为灰度管理法》深入剖析了华为的管理哲学，揭示了灰度管理在华为成功中的关键作用。作者通过丰富的案例和独到的见解，展现了灰度管理的智慧与魅力。该书不仅介绍了灰度管理的核心理念和方法，还详细阐述了其在组织氛围和领导风格中的应用。本书语言生动，逻辑清晰，适合对企业管理感兴趣的读者阅读。无论是企业高管还是普通员工，都能从中获得启发，提升管理能力和职业素养。阅读本书，你将深刻理解灰度管理的精髓，为企业的持续发展提供有力支持。

《华为灰度管理法》读书笔记

• 华为的发展历程
  • - 阶段划分：产品红利、管理红利、人才红利、战略红利
    • 1.从0到1亿元，产品红利阶段：在这个阶段，华为从代理中国香港的小型交换机，到开发出自己的大型数字程控交换机产品C&C08，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。因为这个产品的成功开发，1992年，华为的销售收入突破了1亿元。华为能实现从0到1的突破，最重要的是没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是打造产品。
    • 2.从10亿元到100亿元，管理红利阶段：华为通过引入西方科学的人力资源管理体系，与东方灰度思想相结合，形成了独特的灰度管理。通过流程化的组织体系，如IPD流程，华为成功地将客户需求识别和产品交付统一起来，提高了管理效率。华为在危机中依然活得很好，靠的就是上下统一的价值观和长期养成的持续艰苦奋斗的精神。
    • 3.从100亿元到1000亿元，人才红利阶段：华为重视人才的选拔和培养，通过不断积累人才红利，为企业的发展提供了强大的支持。华为培养出了能在不同国家或地区胜任其职的总经理，使得企业能在全球范围内开展业务。华为的人才管理策略包括重视人的素质，通过布阵、构建铁三角组织等方式，使人才得以充分发挥其潜力。
    • 4.突破1000亿元以后，战略红利阶段：华为以客户为中心，从客户的需求出发，驱动公司后端资源指向战略目标的成功。华为在不同的市场阶段采取了不同的市场策略，如“农村包围城市”，寻找被竞争对手忽视的细分市场并做到极致。华为通过对高精尖技术的不吝投入，拥有了大量的自主研发专利和科研成果，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
  • - 成功因素：客户为中心、科学管理、人才储备、战略聚焦
    • 1.客户为中心：华为始终坚持以客户为中心的核心价值观，紧密关注不同消费者的需求，并针对性地推出满足这些需求的产品和服务。华为的所有组织活动都是为了客户的商业成功而存在，这种理念确保了企业始终与市场保持紧密的联系。
    • 2.科学管理：华为引入了西方科学的人力资源管理体系，并结合东方灰度思想，形成了独特的管理方式。通过流程化的组织体系和科学的管理方法，华为提高了决策效率和组织协同性。
    • 3.人才储备：华为注重人才的选拔和培养，通过不断积累人才红利，为企业的发展提供了源源不断的动力。华为的人才管理策略确保了企业能够在关键时刻迅速响应市场变化，抓住机遇。
    • 4.战略聚焦：华为在不同的发展阶段制定了不同的市场战略，如从OEM定制手机到打造自有品牌手机等。华为始终关注市场趋势和竞争态势，通过不断调整和优化战略，确保了企业在市场中的领先地位。
• 1.灰度文化
  • 华为灰度管理法是一种将开放、包容的灰度理念贯穿于文化建设、干部培养、绩效分配等六个方面的人力资源管理方法，它糅合了西方科学的人力资源管理体系与东方灰度思想，是推动华为成为世界级企业的关键。该方法强调在人才管理中引入灰度理念，即在面对复杂、多变的情况时，不拘泥于黑白分明的决策，而是采用更加灵活、包容的态度和方法来处理问题。通过灰度管理法，华为能够更好地应对市场变化、激发员工潜能，并实现企业的持续稳健发展。
  • 2.1 高绩效企业文化
    • - 以客户为中心。企业的一切行为都应以客户为导向，这是核心价值观的基本要求。建立以客户为先的服务意识，确保从产品设计、生产到销售的每一个环节都以满足客户需求为核心。通过不断优化产品和服务，提升客户满意度，进而增强客户黏性，实现企业的持续增长。
    • - 以奋斗者为本。确立奋斗者是企业财富的观念，重视并尊重奋斗者的贡献。提供合理的回报机制，确保奋斗者的付出得到应有的回报，激发其持续奋斗的动力。倡导奋斗者精神，鼓励员工积极进取、勇于挑战，为企业的发展贡献自己的力量。
  • 2.2 导向冲锋
    • - 业务成功支持。导向冲锋是华为团队管理核心理念之一，指的是持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观。这要求企业具备强烈的进取心和拼搏精神，不断追求更高的目标和更好的业绩。业务成功支持则是指企业在发展过程中，需要为业务部门提供有力的支持和保障，确保其能够顺利完成任务并实现业务目标。这包括提供必要的资源、制定合适的策略、优化组织结构等方面的工作。
    • - 艰苦奋斗与价值观传承。艰苦奋斗与价值观传承是华为文化中不可或缺的部分。艰苦奋斗精神是企业发展的重要推动力，要求员工在面对困难和挑战时能够坚持不懈、勇往直前。同时，企业还需要注重价值观的传承，确保员工能够认同并践行企业的核心价值观，从而保持企业的凝聚力和向心力。
  • 3.3 以奋斗者为本
    • - 合理回报。（1）建立公正、透明的薪酬体系，确保奋斗者的付出与回报相匹配。（2） 通过股权激励、奖金激励等方式，让奋斗者能够分享企业的成长和成功。（3）关注员工的职业发展，提供晋升机会和培训资源，帮助奋斗者实现个人价值。
    • - 奋斗者精神。（1）倡导积极进取、勇于挑战的精神，鼓励员工不断超越自我、追求卓越。（2）建立良好的企业文化氛围，让奋斗者能够在企业中感受到归属感和认同感。（3）通过树立榜样和典型，激发员工的奋斗热情和积极性。
    • - 核心人才气概。（1）重视对核心人才的培养和发展，为他们提供广阔的发展空间和资源支持。（2）培养核心人才具备的创新精神、领导力和团队协作能力，使其成为企业发展的中坚力量。（3）通过选拔和激励机制，确保核心人才能够持续为企业创造价值。
• 2.灰度用人之法
  • 3.1用人标准
    • 1.全力以赴的奋斗激情 要想打造一支狼性团队，就一定不能找绵羊；找了一群绵羊，想要把它们培养成狼，这是绝对不可能的。所以要打造一支狼性团队，首先要招狼崽。从人才入口出发，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。
    • 2.客户为先的服务意识 首先要明确什么是以客户为先的服务意识。华为董事、战略研究院院长徐文伟先生2009年在校园招聘核心工作组会议上曾经讲过一句话，以客户为先的服务意识就是端茶倒水的能力。只有具备这种端茶倒水的精神，才可能服务好客户。所以以客户为先的服务意识不是抽象的，那种成就他人、服务他人的意愿，可以从各种具体的小事中得到体现。
    • 3.至诚守信的优秀品格 在华为，大家在会上承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。华为把诚信设为高压线，一旦触碰就会立即被开除。为什么诚信如此重要？因为一个企业内部沟通的成本是很高的，只有诚信度、透明度高，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。如果大家钩心斗角，你防我，我防你，你挖坑，我埋线，这样的团队肯定无法成长壮大，这样的企业可能到百十来人的规模时就会遇到问题，到千把来人时就会问题重重，如果真的有了上万名员工，那企业内部肯定是山头林立。
    • 4.积极进取的开放心态 因为对于新事物永远保持一个积极开放的态度，才能发现优质伙伴，并获得更优质的服务。许多大企业的员工总有一副高高在上的姿态，这是很不可取的。一定要始终保持开放的心态，主动而为，积极开放，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用。
    • 5.携手共进的合作精神 这也是华为用人标准中很重要的一点。在华为内部有一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。同事胜的时候能够为其举杯，是一种大度；同事败的时候不落井下石，而是拼死相救，是一种大义。以这种大义为核心的合作精神才是一个公司的灵魂。而在很多企业中，我们看到更多的是墨守成规，是漠然，是墙倒众人推。
    • 6.扎实的专业知识与技能 看重人的素质，为华为更好地识别和使用人才奠定了基础。华为从30多年前成立到今天，按任总的话说，是从扎着羊毛巾的泥腿子，到洗脚上岸穿西装。从国内市场到全球市场，再到在全球市场成为行业领军企业，这个过程中几千名各层级的核心干部都是华为自己培养的。这一点在中国企业管理的历史上，甚至在整个企业管理的历史上都是非常难得的。
  • 3.2识人五项素质
    • 1. 主动性。主动性是指个体在面对工作任务或挑战时，能够积极主动地采取行动，而不是被动等待。在华为，主动性被视为一种非常重要的素质，因为它能够推动员工在面临困难或不确定性时，依然能够保持前进的动力，主动寻找解决方案。
    • 2. 概念思维。概念思维是指个体能够抽象地思考和理解问题，能够从复杂的信息中提炼出核心概念和规律，进而形成清晰的思路和解决方案。在华为，这种素质对于解决复杂问题、推动创新以及制定战略都至关重要。概念思维也分成四个等级。(1)概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。(2)概念思维一级的人可以进行简单的类比，根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。(3)概念思维二级的人能触类旁通，运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。(4)概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。
    • 3. 影响力。个体能够通过自己的言行和行动，影响和改变他人的观点和行为。影响力同样分成四个等级。(1)影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。(2)影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中他只能去争理。他会做很多准备，告诉别人这样做会怎么样。(3)影响力二级的人能换位思考。用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。比如他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？所以你要去做哪些事情，这不是我要你去做，而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。(4)影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。围魏救赵就是个典型例子。我其实想要A，但是我不说A，我讲的是B的故事，最后通过B得到了A，这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，我根本不要你做什么，但是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。
    • 4. 成就导向。个体具有强烈的追求成功和达成目标的愿望和动力。成就导向也有四个等级。（1）成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。不少管理者经常抱怨，用了好多绩效管理的方法，就是没办法让某个员工提高积极性，反而要花很多精力盯着他工作。对待安于现状的人，给他设立更高的目标，承诺给他更高的奖励，他不会动心，因为他觉得一年赚30万元就很好了，不想承担年薪100万元的压力。（2）成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。成就导向一级的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于现状的人太多，绩效管理难以发挥作用。成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准，因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来。（3）成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。（4）成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。成就导向三级的人，天生偏好高风险。所以不需要去赌某个人以后是否会成功，而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级，来判断他有无创业成功的可能性。
    • 5.坚韧性。坚韧性是指个体在面对挫折和困难时能够保持坚韧不拔、不屈不挠的精神状态。在华为，这种素质对于应对市场竞争、技术挑战以及组织变革等复杂环境具有重要意义。（1）坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，但要是受不了一点挫折，那对不起，这个人根本不可能成事。（2）坚韧性一级的人叫“压不垮”。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。（3）坚韧性二级的人叫“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。华为内部在给新员工培训的时候，曾讲过一个“把信送给加西亚”的故事。故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现，就达到了是坚韧性二级。（4）坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。
• 3. 灰度评价
  • ①科学的目标管理体系。要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。第一，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。
  • ②战略解码，层层分解。战略解码首先要搞明白企业的使命、愿景和价值观。首先，让股东满意。要赚钱，要能持续地赚钱，最好还能赚大钱。这就是我们构建战略成果输出的第一步。其次，让客户愉快。客户满意只是成交的基础，你要想从客户那里持续地赚钱，就必须让客户愉快，这就是我们讲的性价比要高。最后，打造高效的流程。要想让客户愉快，必须有极高的运营效率。运营效率高，我们才有空间给客户降成本；效率高的关键是要有高效的流程。
  • ③公正的考核。(1)执行层做好PDCA循环。PDCA循环中的时间分配：30%绩效目标；50%绩效辅导；10%绩效评价；10%结果反馈。(2)中基层员工可以通过PBC管理。(3)高层通过绩效述职方式管理。花费在绩效评价上的时间只占10%。前面的工作做扎实，评价的过程就顺理成章了，所以绩效评价其实不需要花太多的时间。最后的10%要用在结果反馈上。华为的绩效反馈就是绩效等级的评定，一共分为A、B+、B、C、D五个等级。A代表杰出贡献者，B+代表优秀贡献者，B代表扎实的贡献者，C代表较低贡献者和绩效待改进者，D代表不可接受者。
• 4. 灰度高效组织体系
  • 1.离客户最近的人指挥战斗。华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。
  • 2.配置精兵强将服务客户。听得见炮火，就有强大的能力可以去做正确的决策。 采用倒装式组织架构，就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。一定要从服务客户的角度去设计组织，并清楚回答它存在的价值到底是什么。加强了客户界面组织之后，重点运营商的突破也节节开花，公司管理不再臃肿，决策效率也得到了有效的提升，这就是华为颇具特色的面向客户的组织架构的设计。从宏观上解决了组织指向的问题之后，就要关注在面向客户层面如何更加有效、高效地开展工作。华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。
• 5.灰度激励
  • 1.薪资。采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”的十六字管理方针。公司根据每个岗位的应负责任、解决问题的难度、管理幅度等，对岗位进行称重，称重的结果用13级到34级的职级体系进行标注。比如，13级的起薪是10000元人民币，18级是40000元人民币，不同的职级对应了不同的工资水平。
  • 2.福利。通用保健因素，要符合国家法律法规的要求。对于常驻海外员工，除按当地要求缴纳的社保以外，公司还会提供商业保险来给予全面的保障。
  • 3.学习发展。每个员工从一入职就可以看到该职位所对应的任职资格序列及要求，新员工就可以对照标准进行学习，这就是未来职业成长努力的方向。
  • 4.工作环境。华为的坂田基地超过100亿元的投资，可以说一步一景，为员工打造了一个丰富多彩、别具一格的办公环境。从具有秦朝宫殿色彩的A区，到采用罗马建筑形态的F区，再到东莞松山湖的欧洲小镇，再加上穿梭在园区之间的森林小火车，都极富世界一流科技园区的风采。
• 6.灰度选拔
  • 1.干部评价的标准。包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。品德价值是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。这四句话是华为高层对于干部标准的高度概括。
  • 2.华为干部“四力”。（1）决断力。所谓决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。敢于决策，且善于决策的人，才能成为高层干部，才能成为接班人。（2）理解力。理解力就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。在华为，理解力一个很重要的动作就是学习任正非的讲话，学习公司的文件。任总也反复强调大家学习什么、理解什么，就是把公司的文件读懂。（3）执行力。华为执行力的背后不是简单地盲从，而是一套科学的体系。以业务领先模型为工具，从战略到执行的战略规划体系，是执行力的重要保障。执行力的培养是一个漫长的过程。执行力不仅是单纯的一种能力，还是一个执行的体系。这个体系除了要有正确的目标，还要打造一个正确的绩效体系，这样执行才能有章可循。（4）人际连接力。在企业管理过程中常会出现一种错误，即为了有效沟通设计了很多部门，比如本来A部门和B部门通过协同就可以实现战略目标，但B部门和A部门之间不主动沟通，于是为了解决这个问题，又设立了C部门去负责沟通，这样就复杂了，就会出现很多文件打架、文山会海的情况。两个部门基层管理者之间的沟通本来很顺畅，都是同事，坐下来商量一下，其实很多事情就可以解决了，但是C部门设立后不这样做，遇到问题要写工作联络单，要经过分管领导的层层批准，还要经过双方部门领导批准，一个简单的事情就复杂化了。所以在管理上要树立原则，能当面聊的就不打电话，能电话说清楚的就不发邮件。对于干部来讲，要鼓励通过主动沟通来解决问题。
  • 3.狼狈原则。干部有不同的类型。有的干部是攻击型的，适合开疆拓土；有的干部适合精细化运作，但无法承担前方的拓展任务；还有的干部适合在基层领导具体的业务，让他跳出来考虑全局他是做不到的。所以不同的干部类型之间怎样进行组合？华为在这方面有一个很好的原则——狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是什么？就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。
  • 4.三权分立，好干部也要关在权力的笼子里。华为在干部选拔的过程中，既不搞民主推荐，也不搞竞聘，也没有***，华为的干部管理使用的是三权分立机制。所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权。
  • 5.华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭。同样是商业巨子对一把手的三点要求，两者之间仅有一点点区别：定战略其实是让别人背利剑，希望借助巧力获得最大的收益；而踏踏实实地抓客户需求，实际是在孜孜不倦地建立自己的核心竞争力。这个区别的背后是两家公司截然不同的命运。
  • 6.做足后备干部的培养。后备干部非常重要，怎么能够源源不断地培养公司后备干部力量，是每个企业面临的大课题。华为在后备干部培养当中经历过两个阶段，第一个阶段是在2005-2008年，华为大学主导的后备干部培养机制。该机制划分了三级干部后备队、四级干部后备队、五级干部后备队，借鉴西方精英干部培养模式构建起来的体系，对每一级别的后备干部，根据任职的原则和标准，开展相应培训。培训包括理论课程的学习、干部测评、项目实践锻炼、轮岗锻炼等阶段，毕业后，进入后备干部资源池。公司优先从资源池中提拔干部，每年还规定了从资源池提拔干部的比例。这就是后备干部的培养体系。