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高级经济师（人力）
涵盖高级经济师，人力资源方向的总结内容，含有组织行为学、人力资源管理、人力资源与社会保障制度，为学习者提供了一个清晰的学习内容，有助于系统地理解和记忆高级经济师（人力）的相关知识。
编辑于2024-06-17 13:07:44- 人力资源
- 经济师
- 货币银行学
上海大学金融硕士考研资料-本人专业143分，介绍了货币的作用、产生、发展以及形式。详细列出了金融市场的分类、组织架构、问题以及金融市场政策，详细讨论了中央银行的角色和职能，包括央行的产生和发展、央行的资产负债以及中央银行与货币政策等内容。知识点系统且全面，希望对大家有用。
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- 宏观经济学
考研金融宏观经济学，内容包含宏观经济的基本指标及其衡量、收入-支出模型、IS-LM模型、AD-AS模型、失业与通货膨张、经济增长、宏观经济政策、宏观经济学的微观基础、新兴学派。
高级经济师（人力）
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- 货币银行学
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高级经济师（人力）
组织行为学
个体心理
人格
智力和能力
胜任特征模型是指担任某一特定的角色所需要具备的能力、知识和技 能的总和
1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
2.技能
掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
3.社会角色
个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；
4.自我认知
对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；
5.特质
某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
6.动机
决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
情绪
情绪状态
心境
微弱、持久而又具有渲染性的情绪体验状态
例如：安静、忧郁、得意。
激情
强烈、短暂、爆发式的情绪状态，有明显的外部表现，
例如：狂喜、绝望。
应激
由于出乎意料的事情发生而引起的高度紧张的情绪状态；长期应激状态，免疫功能受损，容易导致疾病。
例如：突然遭遇疫情、洪水、重大疾病等
态度和行为
态度成分
认知成分
人们对外界对象的心理印象，包括有关的事实、知识和信念
其余成分的基础
情感成分
指人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情绪情感
核心与关键
行为倾向
指人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性质
不等于外显行为
改变认知失调的方法
1.改变态度
改变自己对行为的态度，使其与以前的行为一致。
案例：在领导面前，就应该言听计从；领导的误解也许是对的。
2.增加认知
如果两个认知不一致，可以通过增加更多一致性的认知来减少失调。
案例：针对领导批评的内容，多加分析和了解，也许就理解了。
3.改变认知的重要性。
让一致性的认知变得重要，不一致性的认知变得不重要。
案例：都是为了把工作做好，是我和领导共同的最重要事情，误解不误解，不重要
4.减少选择感
让自己相信自己之所以做出与态度相矛盾的行为是因为没有其他选择。
案例：迫于领导的权威，不得不选择接受。
5.改变行为
使自己的行为不再与态度有冲突。
案例：直接向领导摊牌，说出自己的想法
消除偏见
1.对抗刻板印象
有意识地拋弃或转移刻板印象，将注意力集中到对象的个人特性上
案例：将注意力转移到女性员工的感性、细腻，善于沟通的特点和高学历员工专业知识水平较高的特性上，这些特点都有利于销售。
2.平等接触
增加个体之间的平等沟通有利于人们获取新信息，进而改变原有看法。
案例：多接触女性和高学历销售员工的实际销售业务，逐步改变对他们的刻板印象
3.创造消除偏见的环境
利用家庭、学校、大众传媒等社会化代理人对个体的态度形成和转变过程施加积极的影响，从而达到减少社会偏见的目的。
案例：领导在公司销售会议上，不断强调“业绩为王，无论性别和学历高低”的理念，可以列举优秀女性和高学历员工的例子
团体心理
组织激励
激励理论
需要层次理论
生理需要
②安全需要
③归属和爱的需要
④尊重的需要
⑤自我实现需要
核心观点
1.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
2.当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
3.前3个层次为基本需要，后2个层次为高级需要，基本需要满足主要靠外部条件，而高级需要的满足主要靠内在因素。
4.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次需要得到满足后，公司仍以原来的方式激励员工，效果会很微弱；
不足
不十分可靠和准确。各种需要并非成阶梯关系
双因素理论
1.激励因素：
成就感、认同感、责任感、个人成长等。
具备这些因素可以令员工满意。不具备，员工不是不满意，而是没有满意
2.保健因素：
组织政策、监督方式、人际关系、工作环境等。
具备这些因素使员工情绪，起不到激励作用
三重需要层次理论
成就需要：个体追求成功的欲望
权力需要：喜欢别人顺从自己的意志
亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
公平理论
1.人们不仅关心绝对报酬，而且关心和他人工作和报酬上的相对关系；
2.员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出和投入的比率进行比较，来进行公平判断。
员工满意度调研，是了解公平程度的重要工具。
期望理论
动机＝效价×期望×工具性
效价 个体对所获得报酬偏好程度 喜欢
期望
员工对努力工作能完成任务信念强度
成功概率
工具性
对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
能否挣到钱
激励方法
目标管理
具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈
参与管理
绩效薪金制
.核心：将绩效与报酬相结合的激励措施。
2.方式：有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
3.前提：必须以公平和量化的绩效评估体系为基础。
4.优点：减少管理者工作量。员工自发工作，不需要管理者监督。
团体领导
领导理论
交易型和改变型领导理论
交易型（消极型差错管理，相对平庸）
（1）强调个人在组织中的权威和合法性；
（2）强调任务的明晰度、工作的标准和产出；
（3）关注任务的完成及员工的顺从；
（4）依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。
改变型（组织革新变化中获得超额绩效）
（1）关注理想和组织价值观并激励追随者；
（2）能够制定明确的发展愿景；
（3）依靠领导风格影响员工绩效
生命周期理论
影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。
成熟度是个体对自己行为负责的能力和意愿。成熟度越高，执行任务能力越强，越不需要他人指挥。包括：
工作成熟度—知识和技能水平。越高，越不需要指挥。
心理成熟度—从事工作的意愿或动机。越高，越自觉
团体沟通
妨碍沟通的因素
过滤作用
信息传递者为迎合接收者的需要，故意操纵信息传递，对信息进行筛选和整合，层级越多、过滤越大
2.选择性知觉
接收者根据自己的需要、动机、经验、地位、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息
3.情绪因素 情绪越差，越缺乏理性判断和思考，偏差越大
4.语言理解力 同样的语言，理解力不同，结果不同
团体决策
决策模型
理性模型
利益最大
依靠强大的数据支持
有限理性模型
满意最大
社会模型
方法
头脑风暴
德尔菲
问卷→评价→问卷
具名团体技术
写下观点→讨论→打分
阶梯技术
先2人→3人→4人
用于关键、重要问题决策
工作态度和行为
工作满意度
工作投入度
组织承诺
情感承诺
最重要
继续承诺
规范承诺
组织设计
变革
发展
含义
增进组织有效性和员工幸福感
传统方法
结构技术
改变复杂性、规范性和集权度
人文技术
敏感性训练
交互方式改善自身行为
调查反馈
质量圈
团际发展
现代方法
全面质量管理
文化先行
挑选员工
最高层支持
团队建设
方法
以人员为中心
提高知识技能→改变态度、个体集体行为→提高组织绩效
结构中心
内部结构分化和统合→划分合并部门→调整管理层次和幅度→任免负责人
技术为中心
组织工作流程再设计→方法和设备的改变→建立组织管理体系
系统为中心
上述3个结合在一起，外部环境
程序
确定问题
内外环境变化分析
组织诊断
组织问卷、职位说明书、组织结构图
实行变革
宣传和动员
制定计划
变革效果评估
职能制
特点
职能分工
直线-参谋制
管理权力高度集中
矩阵式
特点
一个员工2个领导
2个层次的协调
横向联系灵活多样
事业部制
特点
集中决策下的分散经营
基本经营单位，产销研一体化
独立经营，自负盈亏
构建新型企业组织结构，如何推行扁平化管理
构建学习型组织
打造协作性团队组织
培育新型管理文化和理念
进行企业流程再造
加强计算机网络信息技术建设
组织文化
作用
导向
规范
凝聚
激励
创新
辐射
新设倒立规矩
类型
学院型
应届生
俱乐部型
重视适应、忠诚和承诺
资历
棒球队
冒险和革新
堡垒
处于困难时期
组织文化
不同的设计匹配不同的文化
制度化
不利于创新、开放
规范化
不利于多样化
管理层次多
不利于员工成长
集权程度高
不利于民主
招聘制度
内部招聘
持续稳定的文化
外部招聘
活力和创新
绩效评估体系
薪酬制度
考点
组织激励
团队沟通和决策
组织设计和文化建立
人力资源管理
导论
战略HR管理
规划
控制成本
可持续发展
实现战略目标
职位分析，胜任力模型
HR胜任素质
战略定位者
对企业内外部环境进行评估
可信赖的行动者
视为重要且有价值的合作伙伴
文化和变革催化者
领头羊的身份去推
人力资本促进者
提供一体化和创新性解决方法
总报酬创造者
创建薪酬、福利工作意义总报酬体系
技术和媒体整合者
撬动技术、工具创建高绩效组织；依靠社交媒体招募、留住、开发和凝聚人力资本
分析设计和解释者
运用各种分析来影响决策
数据优化组织决策
合规管理者
管理和遵守法律流程
矛盾疏导者
内在对立性思想和结果最大化整合
经常性管理矛盾和紧张状况
作用
战略伙伴
长期战略
行政专家
短期日常操作
员工支持者
对人的管理
变革推动者
对过程的管理
考点
人力资源规划
十四五关注的问题
定义战略HR管理
利润为导向，不仅仅是成本
擅长成本收益分析发现人力资源问题
为人力资源职能人员进行战略HR思想培训
为组织及时提供HR建议性解决报告
机制建设
战略制定
愿景使命价值观，长期目标
SWOT
战略选择
成长、稳定、收缩
战略HR
战略目标确认
对员工队伍的需求
胜任素质
制定政策，设法获得所需的技能、素质和行为
哪些指标来评估自己在战略执行方面的工作成效
能力建设
人才获取和保留，有主动性、前瞻性和灵活性
打破职能壁垒，借鉴客户关系管理（其他管理方式）来实现人才管理目的
主要内容
降低人才流动风险，形成新型人才队伍调解机制
人才开发的投资回报率
多批次，小规模
制造人才，购买人才2种策略
平衡组织和员工的利益，最小代价吸引保留更多员工
构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
建立多元化价值主张
适应员工队伍多元化
建立富有同情心、统一、平等的组织文化
魅力影响型代替传统的指令型
加强HR能力建设，改善流程，整合职能，实现战略HR
基础设计
战略执行
报酬系统
人员甄选、培训和开发
工作任务设计
主要责任
组织架构
信息系统
直接影响作用
胜任素质模型
概念
与一个人在特定组织的特定职位与领域中达到高水平工作绩效有显著关系的个体特征及其相应的外显行为。
鼓励员工积极提高与达成高绩效有关的能力，弱化行政级别概念
打造以能力提升为中心的高绩效组织
步骤
准备阶段
组建胜任素质模型开发小组
确定目标
收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的信息
原始信息收集阶段
行为事件访谈法
以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈技术
STAR原则
情境
任务
行动
结果
综合评价法
文献研究
问卷调查
专家评价
标杆参照
初步建立阶段
形成胜任素质各模块
知识
技能
基本胜任素质
社会角色
自我概念
个性特征
动机
较难改变，区分性胜任素质
验证阶段
绩效优秀者和一般者进行比较
人才引进和梯队搭建
基本战略
高薪
培训
广泛搜寻
来源
内部招聘
外部招聘
程序
招聘需求
用人部门和HR共同确定
内外部？
招聘计划
范围
规模
招聘渠道
招聘广告
媒体选择和广告设计
电子招聘广告
校园招聘
初级专业、管理类员工
内推
就业服务机构
公服
猎头
劳务派遣
人才招聘会
招聘时间
招聘预算
招聘活动
甄选
程序
审查简历
甄选测试
可靠性和有效性
效度→信度
职业兴趣测试
霍兰德
现实
研究
艺术
社会
企业
常规
评价中心技术
多位评价者
情景模拟方法
公文筐
无领导小组
角色扮演
面试
知识技能、个性特点、求职动机
改善面试的方法
采用情景化结构面试
面试前准备
系统培训面试官
初步决策
背景核查
体检
offer
评估招聘效果
培训体系搭建和实施
培训的作用
改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势
塑造良好组织文化
吸引、留住和激励员工的重要手段
流程
需求分析
内容
组织分析
战略因素
可用资源
组织内部支持程度
人员分析
培训是不是解决绩效不佳的有效途径
任务分析
完成哪些任务？强化哪些方面能力
步骤
选择职位
观察访谈，列出任务清单
和专家讨论任务清单
访谈问卷确定工作所需知识、技能
计划实施
培训方法
课堂讲授法
一对多
在岗培训法
自我指导学习
学徒制
商业游戏和案例研究法
角色扮演法
情景模拟法
效度高
视听技术法
录像
远程学习法
成果转化
转化氛围
运用机会
受训者自我管理能力
效果评估
效果的衡量
柯氏四级评估
反应
学习
行为
绩效
五类成果评估
认知
技能
情感
组织成果
组织回报：离职率下降
投资回报率
员工开发与职业发展
学习地图
以员工个人职业能力发展和职业进步为核心、有计划的、综合性的一系列学习活动
作用
调动员工积极性、主动性
为员工提供除管理发展外的发展路径
对成长给与加薪或其他奖励
构成要素
职业发展通道或发展路径
学习成长路径规划
胜任素质模型
落实到职业发展阶段，所需要掌握的知识、技能和能力
培训开发活动
实现上述的方法
职业生涯开发
各方责任
员工本人
了解自己职业动机和情绪
获得不足的反馈
接触外借，扩大视野
利用培训和开发提高自身能力，引起组织关注
直接上级
确定现实、合理的目标
共同寻找解决方案
明确绩效期望
推荐员工参加培训和开发活动
人力资源部
制定员工职业发展和规划体系
培训研讨，帮助员工树立职业开发观念
评估员工价值观、兴趣、技能
提供培训、开发机会
分析潜能
评估和反馈
管理步骤
自我评估
现实审查
目标设定
制订行动计划
高潜质员工开发
开发阶段
完成筛选
学业优异成绩、突出绩效表现
接受检验
良好口才
得到高层认可
适合组织文化氛围
人力资本投资
成本与收益分析
成本
直接费用
学费
机会成本
放弃的工资报酬
心理成本
收益
直接收益
薪资报酬
心理收益
工作满意度、社会地位
教育投资社会收益
社会财富增长
降低失业率
预防犯罪
提高政策决策质量、效率
影响下一代
提高社会道德和信用水平
私人收益估计偏差
高估偏差
过高估计收益
低估偏差
过低估计收益
选择性偏差
过高估计损失
过低估计收益
在职培训投资
成本收益
直接成本
受训者、教师工资、场地、设备
机会成本
被培训员工的时间价值
利用机器/职工从事培训活动的机会成本
收益
员工生产率提高
劳动力流失
成本收益
劳动者
成本
流动成本
直接成本
获取流动信息、工作转换、迁移
机会成本
放弃晋升机会、新岗位低生产率
心理成本
重建人际关系
流动收益
直接收益
报酬增加
机会收益
条件改善
心理收益
心理满足
企业
保持持久活力
有经验离职，新员工填补，双重损失
主要影响因素
企业因素
规模
地理位置
组织文化
劳动者因素
年龄
任职年限
婚姻与家庭
受教育程度
性别
女高
市场周期
供求，失业率和临时解雇率
社会环境
社会传统习惯
国家社会制度
迁移举例
劳动力市场
特征
特殊性
不能脱离劳动者
劳动者租借劳动力给企业
多样性
劳动力存在知识、技能、经验差异，不能完全替代
不同市场，价格不同
不确定性
合同是通过无形市场达成，招聘广告
供求匹配困难，分散型、难以辨认
难以衡量
劳动者能力很难通过学历、年龄、性别衡量
借助面试、笔试，心理测试，以及试用期确定录用
交易延续性
无法将劳动力从劳动者身上剥离
劳动者持续工作适应环境，获得经验和技能
交易条件复杂性
工资、环境、工作条件等都会影响交易完成
出售者地位不利
工资收入作为生活来源，是弱势群体
议价能力，取决于供求、技术、能力、经验
内部劳动力市场
对企业的价值
晋升决策质量
促进在职培训投资
鼓励新老员工的知识技能扩散
激发员工的工作积极性
对员工的价值
充分获取特殊人力资本价值
减少竞争冲击
获得公平对待
潜在问题
未必是最佳人选
动态，相对
过分强调资历
应兼顾能力和业绩
劳动力需求
派生需求定理
最终产品的需求价格弹性
要素替代的难易度
其他生产要素的供给弹性
产品总成本中劳动力成本所占比重
劳动力市场均衡和非均衡
劳动力市场政策
促进就业宏观经济政策
货币政策
财政政策
收入政策
工资、物价管制
工资价格指导线
人力政策
结构性事业采取重新训练、教育
产业政策
就业弹性
产业产出增长带来的就业增长
绩效管理和结果应用
影响因素
责任和目标
组织战略和文化要求做什么
职位本身要求做什么
能力
完成工作所必须知识、技能和能力
动机
优化晋升决策和薪酬激励机制
招聘中认真考察动机
客观条件
组织文化/制度阻碍
他人配合
绩效管理循环
计划
辅导
评价
KPI
SMART
OKR
目标和关键结果
反馈
目的
达成共识
认可员工的成就
使员工认识到问题
和员工建立良好的人际关系
程序
解释目的
员工自评
告知结果，说明理由
讨论开发问题
员工总结
讨论绩效薪酬
确定跟进会议
确定内容
技巧
在日常工作中经常向员工提供反馈
为绩效面谈提供好的环境
先让员工自我评价
管理人员做好充分准备
鼓励员工积极参加
赞美，避免过度批评
集中于行为和结果
解决问题，帮助员工制定改善目标
好的作用
对组织的影响
战略清晰
推动变革
区分优劣
使管理活动公平
对员工
有强动力
自我控制和成就感
获得充分反馈，获得知识、技能的机会
对各级管理者
和下属建立良好关系
强化管理技能和领导力
组织期望和绩效向下传递
中长期激励
作用
股东利益、经营者利益和企业发展结合，招募、保留激励核心人员起关键作用
分享未来预期收益，促使关注长期经营结果
激励方法灵活，有利于针对个体实施
为被激励者提供了一种方便的投资工具
方式
股票期权
未来低价购买
限制性股票
达到规定条件出售
股票增值权
获得股票价格上涨带来的收益
计划内容
激励对象
独立董事、监事不得成为激励对象
激励额度
个人不超过股本总额的1%
总和不超过10%
股票来源
存量
回购股票
增量
发行新股票
资金来源
激励对象自有资金
股权期权时间规定
授权日
等待期
行权期
有效期
行权价格
薪酬、股权、福利设计
薪酬管理作用
支持组织战略实现，改善经营绩效
塑造和强化组织文化
支持组织变革
有效控制经营成本
要求
公平
对内公平
对外公平
报酬公平
管理公平
公开透明
有效性
帮助组织完成战略目标
合法性
决策
体系决策
任务
决定员工基本薪酬的基础是什么
类别
职位薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
以人为基础
区别
水平决策
薪酬水平和职位水平差距
结构决策
等级数量和之间的差异
薪酬管理政策决策
体系设计流程
了解结构和职位
职位分析
说明书
职位评价
确定职位之间的相对价值
方法
排序法
要素计点法
报酬要素
步骤
选取要素
要素分级界定
要素权重，等级对应点值
职位评价
点数高低排序
职位和职位比较
分类法
横向
大中小
纵向
责任大小
技能要求
劳动强度
劳动环境
因素比较法
付酬要素，不开发标尺，找出标杆职位作为参照物
步骤
选取付酬要素
技能
智力
体力
责任
工作条件
确定标杆职位
排序
分配薪值
排序
评价
职位和标尺比较
步骤
挑选典型职位
确定评价方法
建立评价委员会
培训评价人员
实施职位评价
与员工交流
建立薪酬等级结构
绩效薪酬
薪酬随衡量指标变化而变化
优缺点
优点
员工努力集中在重要目标上
减轻固定成本压力
总体绩效水平改善
缺点
产出标准无法准确和公正
导致员工之间竞争
增加管理层和员工的摩擦
员工收入增加导致组织出台苛刻标准
奖励公式复杂，员工难以理解
外在报酬削弱内在动机（德西效应）
福利
作用
法律规定
市场竞争
集体谈判
吸引和保留员工
享受优惠税收政策
薪酬水平理论
经济学角度
工资水平影响因素
同工同酬
企业的工资支付能力
劳动者个人及其家庭所需的生活费用
工资上下限的因素
供求关系，力量对比
劳动力供给
劳动力需求
高工资吸引更优秀的人，促进生产效率，降低离职率
管理学角度
薪酬水平决策影响因素
劳动力市场
供需
产品市场
产品需求、竞争程度
企业特征
企业战略、行业、规模、价值观
工资差异的形式
补偿性工资差别
因社会环境、工作条件产生差别；知识技能无差别
竞争性
知识技能差别，充分流程竞争下产生的
垄断性
流动受到了限制
非自然垄断
制度
自然垄断
租金性工资
明星
补充很难跟上
人力资源与社会保障制度
考点预测
劳动合同订立、履行、变更、接触和终止的法律事件
订立
基本原则
平等自愿
协商一致
合法
注意事项
订立合同日期不等于建立劳动关系日期
订立劳动合同强调书面性
应当注意区别用人单位和劳动者的说明义务
劳动合同的约定要合法
禁止担保
不得扣押身份证
不得要求其他担保者
履行
公司
劳动报酬给付的义务
加班符合规定
保护劳动者生命健康
劳动者
守法守规
勤勉履责
特定约定
变更
双方协议变更
法定情形变更
解除和终止
解除
协商解除
法定解除
终止
合同期满
退休
死亡
破产
被解散
针对劳务派遣使用条件、派遣范围
临时性、辅助性和替代性岗位
存续时间不超过6个月
为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位
用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内
带薪年休假制度
五险一金、工伤、劳动能力鉴定和待遇
养老保险
基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成
达到法定退休年龄时累计缴费满15年
死亡的，遗属可以领取丧葬补助金和抚恤金
医疗保险
最低年均工资的10%，不得超过4倍
退休后不再交医疗保险
不纳入基本医疗保险基金支付范围
应当从工伤保险基金
应当由第三人负担
应当由公共卫生负担
在境外就医
失业保险
条件
失业前用人单位和本人已经缴纳失业保险满1年
非因本人意愿中断就业
已经进行失业登记并有求职要求
停止享受
重新就业
服兵役
移居境外
享受基本养老保险待遇
拒不接受当地政府指定部门介绍的适当工作
工伤保险
根据劳动能力鉴定结果确定工伤待遇
必须因工作原因受到事故伤害
必须经过工伤认定
生育保险
竞业限制
对象
用人单位的高级技术人员、保密义务的人员
期限：最长不超过2年
双方责任
解除劳动合同后，用人单位按月给与劳动者经济补偿
有约定按约定，无约定前12个月的30%
按约定向用人单位支付违约金
用人单位可以单方面解除竞业限制协议