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一建项目管理
一级建筑师考试项目管理 ，包含建设工程管理的内涵和任务、建设工程项目管理的目标和任务、建设工程项目的组织、建设工程项目策划、建设工会曾项目采购的模式等。
编辑于2021-08-06 08:45:05- 一建项目
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一建项目管理
A. 1Z201000 建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
1. 内涵
建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运营或运行阶段
错题：决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义
错题：物业运行管理的定义包括两个方面，维修管理和现代化管理
错题：建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。工程建设增值包括：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制。工程使用（运行）增值包括：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本，有利于工程维护。
Professional Management in Construction
DM-Development Management
PM-project Management
FM-Facility Management
2. 任务
建设工程管理涉及项目的全寿命周期
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
1. 项目的实施阶段包括
设计前的准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修期
2. 项目管理的定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。
3. 项目管理的核心任务是项目的目标控制
如果一个建设项目没有明确的投资目标、进度目标、质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。
注意：建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值
4. 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
业主方（项目管理的核心）
管理目标包括：投资目标、进度目标、质量目标
错题：业主方项目管理的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
七个管理内容：安全、投资、进度、质量、合同、信息、组织协调。其中安全管理是项目管理的重中之重
五个阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期
设计方
管理目标包括：设计的成本目标、进度目标、质量目标以及项目的投资目标
任务
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期
错题：设计方作为项目建设的一个参与方其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
供货方
管理目标包括：供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标
任务
项目管理主要服务与项目的整体利益和供货方本身的利益
建设工程项目管理的背景和发展趋势
背景：
国内
国外
趋势：
错题：根据美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南（PMBOK）》，项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
5. 项目总承包方项目管理的目标和任务
目标
安全管理目标
项目的总投资目标（业主方）+项目总承包方的成本目标
进度目标
质量目标
任务
6. 施工方项目管理的目标和任务
目标
1. 施工的安全管理目标
2. 施工的成本目标
3. 施工的进度目标
4. 施工的质量目标
施工总承包方或施工总承包管理房对合同规定的进度目标和质量目标负责
任务
错题：分包方必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务
错题：只有施工企业对项目的管理，才能称为施工方的项目管理？错！因为施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。
1Z201030建设工程项目的组织
1. 前言
系统的概念
建设工程项目与一般系统相比，具有明显的特征：
1. 建设项目都是一次性的
2. 建设项目全寿命周期一般都由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成，各阶段的任务、目标、参与单位也不相同，全寿命周期持续时间长
3. 一个建设项目的任务由多个单位共同完成，不固定的合作关系
系统的目标和系统的组织的关系
1. 组织
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2. 人
包括管理人员和生产人员的数量和质量
3. 方法和工具
包括管理的方法与工具+生产的方法与工具
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中对一个项目管理要进行诊断，首先分析其组织是否存在问题
组织论和组织工具
组织论
组织结构模式
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
组织分工
工作任务分工
错题：组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
管理职能分工
错题：组织分工是指工作任务分工和管理职能分工
工作流程组织
管理工作流程组织
信息处理工作流程组织
物质流程组织
组织论的基本内容
组织工具
1. 项目结构图
树状图，对项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。直线
错题：组织工具包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。
2. 组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。单相箭线
3. 工作任务分工表
第一步 任务分解 第二步 定义部门或人员分工
4. 管理职能分工表
5. 工作流程图
2. 项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构图
项目结构分解参考以下原则进行
1. 考虑项目进展的总体部署
2. 考虑项目的组成
3. 有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行
4. 有利于项目目标的控制
5. 有利于项目管理的组织结构
错题：项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合
项目结构的编码
错题：项目结构的编码依据项目结构图
3. 组织结构在项目管理中的应用
基本的组织结构模式
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
项目管理的组织结构图 OBS图（Diagram of Organization Breakdown Structure)
4. 工作任务分工在项目管理中的应用
工作任务分工
工作任务分工表
5. 管理职能分工在项目管理中的应用
管理职能的含义
提出问题
通过进度计划值与实际值的比较
筹划
加快进度有多种可能的方案，进行比较
决策
选择一个将被执行的方案
执行
落实组织方案进行
检查
检查方案是否执行，如已执行，检查效果
概要
6. 工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织的任务：定义工作的流程
工作流程图
7. 合同结构在项目管理中的应用
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。双向箭线
1Z201040建设工程项目策划
1. 目的：通过调查研究和收集资料，针对工程项目的决策和实施进行组织、管理、技术、经济等方面的分析和论证，目的为项目建设的决策和实施增值
2. 项目决策阶段策划的工作内容
1. 项目环境和条件的调查与分析
2. 项目定义和项目目标论证
3. 组织策划
错题：（1）决策期的组织结构；（2）决策期任务分工；（3）决策期管理职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。
4. 管理策划
5. 合同策划
错题：包括实施期的合同结构总体方案，决策期的合同结构，决策期的合同内容和文本
6. 经济策划
错题：（1）项目建设成本分析；（2）项目效益分析；（3）融资方案；（4）编制资金需求量计划。
7. 技术策划
3. 项目实施阶段策划的工作内容
1. 项目实施的环境和条件的调查与分析
1. 错题：建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
2. 项目目标的分析和再论证
1. 错题：项目目标分析和再论证的主要工作内容包括：投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标。
3. 项目实施的组织策划
4. 项目实施的管理策划
5. 项目实施的合同策划
6. 项目实施的经济策划
7. 项目实施的技术策划
8. 项目实施的风险策划
1Z201050建设工程项目采购的模式
1. 项目管理委托的模式
1.1. 业主方自行项目管理
1.2. 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
1.3. 业主方委托项目管理咨询公司共同进行项目管理，但业主方委派人员要听从项目咨询公司委派的项目经理
2. 设计任务委托的模式
2.1. 业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的联合体为设计总负责单位，设计总负责单位再根据需要再委托其他设计单位配合
错题：在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。所以“国际上是通过设计招标与设计竞赛相结合的方式选择设计单位”说法错误！
2.2. 业主方不委托设计总负责单位，平行委托多个设计单位
3. 项目总承包的模式
1. 内涵
1.1. 发包单位不得将应由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位
1.2. 分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责
1.3. 设计+施工总承包、设计+采购+施工总承包
1.4. 工程总承包的意义不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合。
错题：在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
2. 组织
2.1. 一个组织 既有设计力量，又有施工力量，独立承接总承包任务。（美国）
2.2. 由设计单位和施工单位针对一个特定项目组成一个合作体，项目完成后解散。（德国）
2.3. 由施工单位承接，委托设计单位设计
2.4. 由设计单位承接，委托施工单位施工
3. 项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
3.1. 编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据
包含项目定义
错题：项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等
设计原则和设计要求
项目实施的技术大纲和技术要求
材料和设施的技术要求
3.2. 项目总承包编制项目设计建议书和报价文件
3.3. 设计评审
3.4. 合同洽谈，包括确定合同价
4. 项目总承包方的工作程序
4.1. 项目启动
任命项目经理，组建项目部
4.2. 项目初始阶段
项目策划、编制项目计划、开工会
4.3. 设计阶段
编制初步设计或基础工程设计文件，编制施工图设计
4.4. 采购阶段
采买、催交、检验、运输
4.5. 试运行阶段
指导和服务
4.6. 合同收尾
取得合同目标考核证书，办理决算，取得履约证书
4.7. 项目管理收尾
办理项目资料归档，进行项目总结，项目部人员考核评价
4. 施工任务委托的模式
4.1. 施工任务委托的模式
A. 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体作为施工总承包单位，施工总承包单位再委托其他施工单位作为分包单位配合施工
B. 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工
C. 业主方平行委托多个施工单位进行施工
4.2. 施工总承包
错题：建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4.3. 施工总承包管理
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。
4.4. 施工总承包和总承包管理的比较
A. 工作开展程序不同
施工总承包管理模式可以缩短建设周期
B. 合同关系
C. 分包单位的选择和认可
谁承担责任，就需要经谁认可
D. 对分包单位的付款
施工总承包管理
可以由施工总承包管理单位支付也可由业主支付，由业主支付必须经过施工总承包管理单位的认可
施工总承包
施工总承包单位支付
E. 对分包单位的管理和服务
都是负责管理协调和提供配合施工服务
F. 施工总承包管理的合同价格
施工总承包管理合同一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计算）
错题：在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。
合同总价不是一次确定，根据施工图设计完成情况，分批进行招标，确定合同价，因此合同总额的确定有依据
所有分包都通过招标，获得有竞争力的投标报价
分包合同价对业主是透明的
G. 比较图
5. 物资采购的模式
5.1. 业主方自行采购
5.2. 与承包商约定部分物资指定供货商
5.3. 承包商采购
1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1. 项目管理规划由项目管理规划策划和项目管理配套策划两部分组成
1.1. 错题：建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
2. 项目管理规划的内容
2.1. 项目管理规划大纲的内容
管理方法
A. 项目概况
B. 项目范围管理
C. 项目管理目标
D. 项目管理组织
E. 项目采购与投标管理
F. 项目进度管理
G. 项目质量管理
H. 项目成本管理
I. 项目安全生产管理
J. 绿色建造与环境管理
K. 项目资源管理
L. 项目信息管理
M. 项目沟通与相关方管理
N. 项目风险管理
O. 项目收尾管理
2.2. 项目管理实施规划的内容
管理计划
3. 项目管理规划的编制方法
3.1. 项目管理规划大纲的编制
编制依据
（1）项目文件、相关法律法规和标准；（2）类似项目经验资料；（3）实施条件调查资料。
编制工作程序
（1）明确项目需求和项目管理范围；（2）确定项目管理目标；（3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解；（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；（5）规定项目管理措施；（6）编制项目资源计划；（7）报送审批。
3.2. 项目管理实施规划的编制
编制依据
（1）适用的法律、法规和标准；（2）项目合同及相关要求；（3）项目管理规划大纲；（4）项目设计文件；（5）工程情况与特点；（6）项目资源和条件；（7）有价值的历史数据；（8）项目团队的能力和水平。
编制工作程序
（1）了解相关方的要求；（2）分析项目具体特点和环境条件；（3）熟悉相关的法规和文件；（4）实施编制活动；（5）履行报批手续。
顺序要注意
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法
1. 施工组织设计的内容
1.1. 基本内容
A. 工程概况
B. 施工部署及施工方案
根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。
施工方案即以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。
施工部署及施工方案包括：根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
C. 施工进度计划
施工资源的需求计划
施工资源的优化配置
D. 施工平面图
投入材料的堆场设计
E. 主要技术经济指标
1.2. 分类及其内容
A. 施工组织总设计
B. 单位工程施工组织设计
大型房屋建筑工程标准一般指：25层以上的房屋建筑工程；高度100米及以上的构筑物或建筑工程；单体建筑面积3万平方米及以上的房屋建筑工程；单跨跨度30米及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万平方米及以上的住宅小区或建筑群体工程；单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。
单位工程施工组织设计即以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。
单位工程施工组织设计和施工方案均应包括的内容有工程概况、施工进度计划；施工现场平面布置仅属于单位施工组织设计；施工总平面布置仅属于施工组织总设计；施工方法及工艺要求仅属于施工方案
重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准
C. 施工方案
施工方案在某些时候也被称为分部（分项）或专项工程施工组织设计，其主要内容如下：工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求
2. 施工组织设计的编制方法
2.1. 编制原则
2.2. 编制依据
2.3. 编制和审批
对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。
2.4. 动态管理
项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程设计有重大修改；有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整；主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大改变。
1Z201080建设工程项目目标的动态控制
1. 项目目标动态控制的方法及其应用
1.1. 项目目标动态控制的工作程序
第一步，准备工作
目标分解，制定目标计划
第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制
A. 收集实际值
B. 定期对比计划与实际
C. 如有偏差，采取纠偏措施
第三步，如有必要，对目标计划进行调整
工程进度目标的逐层分解；在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制；如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。
1.2. 项目目标动态控制的纠偏措施
组织措施
管理措施（包括合同措施）
经济措施
技术措施
1.3. 项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
事前分析影响因素，采取有效的预防措施
2. 动态控制在进度控制中的应用
3. 动态控制在投资控制中的应用
3.1. （1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较
3.2. 运用动态控制原理控制建设工程项目投资，可以采取的纠偏措施有：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1. 施工企业项目经理的工作性质
2. 施工企业项目经理的任务
2.1. 项目经理的管理权力包括：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权力。
3. 施工企业项目经理的责任
3.1. 项目管理目标责任书
编制依据
内容
3.2. 项目管理机构负责人的职责
项目管理机构负责人应履行下列职责：（1）项目管理目标责任书中规定的职责；（2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；（4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作；（5）对各类资源进行质量监控和动态管理；（6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控；（7）建立各类专业管理制度并组织实施；（8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；（9）组织或参与评价项目管理绩效；（10）进行授权范围内的任务分解和利益分配；（11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；（12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作；（13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；（14）配合组织完善缺陷责***的相关工作。
3.3. 项目管理机构负责人的权限
4. 项目各参与方之间的沟通方法
4.1. 沟通过程的要素
沟通主体
沟通客体
沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点，因而在沟通过程中具有积极的能动作用。
沟通介体
沟通环境
沟通渠道
4.2. 沟通过程的分析
4.3. 沟通能力
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。
沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。
4.4. 沟通障碍
发送者的障碍
接受者的障碍
沟通通道的障碍
沟通障碍包括组织的沟通障碍和个人的沟通障碍
5. 施工企业人力资源管理的任务
5.1. 资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵
目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况：企业自有职工，劳务分包企业用工，施工企业直接雇佣的短期用工。
5.2. 项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵
目前，各级政府部门明令施工企业用工必须加强管理的重点对象有：劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工。俗称农民工，是目前施工企业劳务用工的主力军。
5.3. 施工企业劳动用工的工资支付管理
1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
子主题
子主题
子主题
子主题
1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
子主题
子主题
子主题
子主题
子主题
B. 1Z202000 建设工程项目成本管理
C. 1Z203000 建设工程项目进度管理
D. 1Z204000 建设工程项目质量控制
E. 1Z205000 建设工程职业健康安全与环境管理
F. 1Z206000 建设工程合同与合同管理
G. 1Z207000 建设工程项目信息管理
2020-12-29