工商管理第一章企业战略和经营决策-企业战略分析

工商管理第一章企业战略和经营决策-企业战略概述知识点总结，企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用，是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划，企业战略具有以下特征

工商管理第一章企业战略和经营决策-企业战略概述

• 1. 企业战略概述
  • 1. 企业战略与企业战略管理的内涵
    • 1. 企业战略的内涵
      • 1. 企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用，是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划，企业战略具有以下特征
        • 1. 全局性与复杂性
          • 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的制定、实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程
        • 2. 稳定性与动态性
          • 企业战略制定的着眼点在未来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此，又具有动态性的特点。
        • 3. 收益性与风险性
          • 企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的风险性
      • 2. 企业战略层次
        • 1. 企业总体战略
          • 企业总体战略一般是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领
            • 1. 企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营
            • 2. 或是进入新的经营领域，提升发展速度，经营范围不断扩张
            • 3. 或是抑制某些业务的发展，防范企业风险
            • 4. 或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务重新配置资源
        • 2. 企业业务战略
          • 企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位
        • 3. 企业职能战略
          • 企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化
    • 2. 企业战略管理的内涵
      • 1. “战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其《从战略规划到战略管理》中首先提出来 的。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够实现其战略目标的动态管理过程
        • 1. 企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程
        • 2. 企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应
        • 3. 企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。
      • 2. 企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务是实现企业的使命；因 此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。
      • 3. 企业战略管理的主体是企业战略管理者，按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：
        • 高层
          • 高层战略管理者是总体战略的责任者，其战路管理的重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略；
        • 中层
          • 中层战略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略
        • 基层
          • 基层战略管理者是企业职能战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实
  • 2. 企业战略的制定
    • 1. 制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
      • 1. 企业愿景
        • 企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿
          • 1. 核心信仰
            • 核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认知的过程
          • 2. 未来前景
            • 未来前景是企业未来欲实现的宏大愿景目标及对它的准确描述
        • 愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队，促使企业力量得 以最大化发挥
      • 2. 企业使命
        • 企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、经营哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据，企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容
          • 1. 企业生存目的的定位
            • 企业存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义。因此，企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品
          • 2. 企业经营哲学的定位
            • 企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学
          • 3. 企业形象的定位
            • 良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因
      • 3. 企业战略目标
        • 企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程
          • 企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应是积极的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道德标准。企业战赂目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。
    • 2. 准备战略方案
      • 在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他 有关人员一起参与企业战略方案的规划，即制订实现战略目标的详细行动计划
        • 战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。
    • 3. 评价和选择战略方案
      • 企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案
        • 该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现，企业需要综合评价自身具备的优势和劣势，客观审视外部环境的机会和威 胁，采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性，正确选择企业的战略方向、战略目标和战略举措，从而充分利用企业有限的资源和能力，取得最大化的收益和产出。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。
  • 3. 企业战略的实施
    • 企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体成员充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，朝着企业战略所指的方向，自觉而努力地贯彻战略，以期更好地实现企业战略目标的过程
      • 1. 企业战略实施的步骤
        • 1. 战略变化分析
          • 企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看，有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变
        • 2. 战略方案分解与实施
          • 需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规划任务的轻重缓急，明确每一个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可以按照编制的行动计划逐步实施企业战略。
        • 3. 战略实施的考核与激励
          • 考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常采用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施
      • 2. 企业战略实施的模式5种
        • 1. 指挥型
          • 指挥型模式的特点在于企业高层管理者考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者，即企业高层管理者提出企业战略的初步方案，经研究后做出决策，确定战略后，向战略执行者宣布企业战略，安排其推动执行。
        • 2. 变革型
          • 在变革型模式中，企业高层管理者制定战略的同时，更加关注如何实施战略。在高层管理者的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施
        • 3. 合作型
          • 合作型模式把战略实施的相关责任范围扩大到企业其他层级管理者，调动了其他层级管理者的积极性和创造性。协调其他层级管理者从一开始就承担有关的战略责任是该模式的工作重点。由于战略实施建立在集体智慧的基础上，战略实施成功的可能性随之提高。它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业
        • 4. 文化型
          • 文化型模式力图使企业所有员工都参与到企业战略的实施中。在该模式中，企业高层管理者担任指导者的角色，通过灌输一种恰当的企业文化，使战略得以实施，局限性在于：企业的员工必须具备较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题
        • 5. 增长型
          • 增长型模式中，企业实施战略是从基层单位自下而上形成的。它的关键是激励下层管理者的创造性，有利于制定与实施完善的战略，使企业人才的能力得以充分发挥，使企业的实力得到增强。因此，采用这一模式对企业高层管理者的要求很高，企业高层管理者 要能正确评判下层管理者的各种建议，淘汰不恰当的方案。
      • 3. 7S模型
        • 麦肯锡公司的7S模型指出，企业在发展过程中需要全面考虑结构、制度、人员、风格、技能、战略和共同价值观这七个方面的情况，7S模型认为，战略、结构、制度是企业成功的“硬件”。而共同价值观、人员、技能和风格是企业成功的“软件”
          • 硬件要素
            • 1. 战略(strategy)。
              • 战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。
            • 2. 结构(structure)。
              • 战略需要健全的组织结构保证其实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的自标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体
            • 3. 制度(eystemg)。
              • 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障，而实际上各项制 度又是企业精神和战略思想的具体体现。
          • 软件要素
            • 1. 共同价值观
              • 企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力
            • 2. 人员
              • 战略实施还需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制可以为企业提供丰富的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才保障和智力支持。
            • 3. 技能
              • 企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的训练
            • 4. 企业文化
              • 企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定思想基础。
  • 4. 企业战略的控制
    • 企业战略控制是指企业战略管理者及战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实 施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
      • 1. 战略控制的原则
        • 1. 确保目标原则
          • 战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现，既要控制短期经营活动，也要控制长期性战略活动
        • 2. 适度控制原则
          • 控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。控制的范围、程度和频 率要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位
        • 3. 适时控制原则
          • 控制要掌握适当时机、逃择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免 在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动
        • 4. 适应性原则
          • 控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的控制标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。
      • 2. 战略控制的流程
        • 制定绩效标准
          • 战略控制过程应该从战略计划及对战略方案的评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。战略控制的重点是选择建立哪些标准以及怎样控制已建立的标准。
        • 衡量实际绩效
          • 将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。
        • 审查结果
          • 收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么同题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。
        • 采取纠偏措施。
          • 测评绩效是否符合标准，最终得到的结果有两种情况；一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中；对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至高于标准的情况时有发生。采取纠偏措施是控制过程的重点。
      • 3. 战略控制的方法
        • 1. 杜邦分析法
          • 邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上获得广泛应用。杜邦分析法采用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况(见图1-3),从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。
        • 2. 平衡计分卡
          • 平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具之
          • 平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习和创新角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工
            • 1. 财务角度
              • 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
            • 2. 顾客角度
              • 顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
            • 3. 内部流程角度
              • 管理者确认了企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。
            • 4. 学习和创新角度
              • 企业确立了要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习和创新角度追求的目标。学习和创新角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。
        • 3. 利润计划轮盘
          • 利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具，利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成
            • 利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间 建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
• 浮动主题