导图社区 全流程质量协同管理
这是一篇关于全流程质量协同管理的思维导图,主要内容包括:五个强化五个弱化,杂项,三个问题,11个关键节点,挑毛病开罚单 VS 赋能,认知。
编辑于2024-07-18 11:38:04这是一篇关于生活的陷阱的思维导图,主要内容包括:悲伤五阶段“循环”,ACT疗法,现实一记耳光。这本书主要探讨了人们在生活中遇到的各种挑战和困境,以及如何通过接纳承诺疗法(ACT)来应对这些“生活的陷阱”,从而找到内心的平静和力量。
这是一篇关于目标感的思维导图,主要内容包括:青春期,四类人,召唤,方向和意义比任何特定行为指标都重要。目标感是指一个人对于自己所追求目标的明确认识、强烈渴望以及为实现这些目标所展现出的持续动力和决心。拥有强烈目标感的人通常能够清晰地知道自己想要什么,并愿意付出努力、时间和资源去实现这些目标。
这是一篇关于自控力的思维导图,主要内容包括:整体,心理,行为,动机,从哪里来。本图以“自控力”为核心,系统地阐述了自控力的来源、重要性以及提升策略。从大脑前额叶皮层这一生理基础出发,我们了解到自控力并非天生固定,而是可以通过后天的努力与训练得到增强的。特别是在青春期晚期或成年早期这一关键时期,通过科学合理的方法培养自控力,将对个人未来的发展与成就产生深远的影响。
社区模板帮助中心,点此进入>>
这是一篇关于生活的陷阱的思维导图,主要内容包括:悲伤五阶段“循环”,ACT疗法,现实一记耳光。这本书主要探讨了人们在生活中遇到的各种挑战和困境,以及如何通过接纳承诺疗法(ACT)来应对这些“生活的陷阱”,从而找到内心的平静和力量。
这是一篇关于目标感的思维导图,主要内容包括:青春期,四类人,召唤,方向和意义比任何特定行为指标都重要。目标感是指一个人对于自己所追求目标的明确认识、强烈渴望以及为实现这些目标所展现出的持续动力和决心。拥有强烈目标感的人通常能够清晰地知道自己想要什么,并愿意付出努力、时间和资源去实现这些目标。
这是一篇关于自控力的思维导图,主要内容包括:整体,心理,行为,动机,从哪里来。本图以“自控力”为核心,系统地阐述了自控力的来源、重要性以及提升策略。从大脑前额叶皮层这一生理基础出发,我们了解到自控力并非天生固定,而是可以通过后天的努力与训练得到增强的。特别是在青春期晚期或成年早期这一关键时期,通过科学合理的方法培养自控力,将对个人未来的发展与成就产生深远的影响。
全流程 质量协同管理
认知
认知
实践
强化
细化
深化
现实化
再认知
再实践
格局/经营思维
杂项
流程是为质量、效率服务的,人不要困在流程里
质量成本
一次完成率
一次合格率
一次通流率
没有卡顿,每个环节都有贡献
一手信息
三个问题
员工为什么没有质量意识
新员工入厂培训,质量参与了吗?
计件的基础是标准作业,否则就是蛮干
员工的绩效工作,质量权重
其他部门不配合质量
质量指标真正分解
符合性检验、监督→质量策划赋能
每月都是质量月,每月一个主题
知识竞赛
技能大赛
质量内部对标
质量外部对标
SOP革新
……
潜移默化
老板签字放行
过程管理出问题后的推责任
11个关键节点
策划
顾客需求评价
产品设计开发
标准建立导入
工艺设计导入
工装模治具导入
供应商开发评价选择准入
供应商
事前管理
组织分离
完善的质量组织
技术支持
标准化建立
规范化管理
事后管理
检验
采购
摸底调研
风险评估
合同承诺
白纸黑字,对事不对人
规范的评价机制
客观的采供规则
异常反馈
结果追踪
预案构建
双赢机制
质量
质量合约保证(质量保证协议)
保障条款
技术指标(量化)
样品、限度样品、色板
品质水准
抽样方式
SOP标准书
工装、模治具工艺承认
功能性设备确认
产品交付包装方式
关键岗位人员技能备案
可追溯性
品质异常的处理方式
特采的处理方式
产前保障因素的对接
解决争议的方式
惩罚条款
产品资质审查
驻厂辅导扶持
团队联盟共创
供应商质量、技术团队+自身质量、技术
问题立项改进
特项通道构建
预案
管理工具植入
同频沟通
源头质量策划
技术
技术有断根手段,一定要用好技术
产品标准承认
技术能力评价
工艺模具确认
引导工艺优化
联合设计开发
异常识别预防
月技术交流会
问题响应协同
不要双标
供应商质量管理的四角链
高质量
快交期
高性价比
可靠服务
预防
订单评审
计划主导
订单基本信息评审
客户
产品
规格型号
数量
交期
各部门、环节时间分配
质量主导
交付质量评审
技术指标
工艺特征
样品确认
设备性能保障
人员技能盘点
材料的确认
过程实施条件的保障
历史问题的闭环
工具:质量异常履历表
质量管理
IQC物料入厂把关
第六做好了,物料入厂把关可以免检,只检外包装。理想状态
核对单据
采购单
送货单
核对标准
检验标准
出货报告
报告作假
检验数据与日期的笔迹不同
核对实物
样品
功能试验
破坏性试验
协商按不良率送备品
全方位(不按规律)的质量抽检
当着厂商的面抽检
仓库点数
初盘点的也可以用
随机拿走一小部分
让供应商点剩余的产品
PQC生产过程管控/赋能
“首件管理”模型
为什么做了首件,还有批量?
做首件
开工生产
换线换模
机械故障修复后
工装治具、模治具损坏修复后
人员岗位调动后
品质异常处理后
标准变更、工艺调整后
重大生产要素发生变更后
材料
设备
首件是整批订单最后一个尾数
“防错防呆”模型
设备防错
案例:双汇保安车胎冲水
案例:打开设备保护罩,自动断电
不是员工不听话、无责任心,而是管理者无能
工装夹具
模治具
“技能定岗”模型
“三三三配置”模型
每个人会三个岗位 每个岗位至少三个人会 至少三个人会所有岗位
“标准备忘”模型
文字标准转化为实物看板
“缺陷导航”模型
无意犯错
纠正
有意犯错
开掉
关键岗位、风险岗位、普通岗位
问题前移
“关键点控制”模型
哪个岗位
分几步操作
每一步操作方法是什么
要达到什么标准
操作过程会出现什么问题
问题症状是什么
发生问题的原因有哪些
如何解决问题
“质量日清”模型
每天结案
每天提高
不发生同样的事
班前会+班后会
没有计划不上班
没有总结不下班
强迫滋生造假
OQC售前复盘
复盘客户需求评价表
复盘客供实物
复盘订单的原始资料包
注意直接外购转货的
功能测试
产品本身
运输过程
包装方案
模拟运输
留样备案
留图片、留视频
服务
客户满意度评价
服务的本质/粘性
人无我有
人有我优
服务的时机是每次订单交付之后
将被动的投诉,转化为主动服务
借助技术手段去升级服务
开展客户联谊会/粘性
客户是最好的设计师
客户的应用场景
设计针对性的开发
以客户名字命名改善点
粘性
挑毛病开罚单 VS 赋能
质量给生产及各部门赋能,从而降低质量成本,提高竞争力
组织之间的高效协同
经营思维
格局
供应链的精准对接
五个强化五个弱化
强化QA质量策划,弱化QC质量检验
强化DQE设计质量,弱化过程变更
强化SQE供方质量管理,弱化IQC进料检验
强化QE质量工程改善,弱化IPQC过程检验
强化QS服务质量,弱化客户投诉
80%五个强化(赋能),20%符合性验证
践行落实
向上/根消除认知盲区
三化
标准化
结构化
精细化
刚性闭环思维
热情+策略
只有意愿和三分钟热情的蛮干
遭遇挫折不去调整策略,而是心灰意冷甚至怀疑目标
赋能
质量要给所有部门赋能,而不是仅仅检查
转训金句
过于绝对化,取其精髓,不钻牛角尖
杂项
计件的基础是标准作业,否则就是蛮干
工资是合格品工资,不是不良品返工还要给加班费
客户导向 VS 牛人自嗨
质量是命,产量是钱
为钱不要命
牺牲的是质量管理者的命
不要有度人思维定势
死道友是理性选择
心态
不会做是因为有依靠
没有会与不会,只有认知到不到位
心态决定一切,心态起源于利益
凡事从自身和内部找原因,没有什么解决不了的问题
管人
人的行为不能改变,只能引导、影响
他老爸老妈养他几十年都没改变,你管他三天就改变了?
多讲故事,少讲道理。故事是启发,道理让人叛逆
多做改善,少提要求。防呆防错做好了,人不得不按要求做
下属只做检查、考核的事,而不是所有的事
管理(人性)三件事:建标准、讲原则、做评价
毛病是惯出来的、错误是纵容出来的、无所谓是放任出来的
企业改革的路径只有两条:一是给人换思想,二是换人
做事
扎实 VS 表面/形式化:不做策划、胡乱执行、检查放水、随便闭环
闭环产生价值,否则做事只是假动作
没有目标就没有协同
永远向有结果的人学习,结果不会说谎
锁上会议室,去现场开会解决问题