《关键跃升》读书笔记

新任管理者如何从心法、剑法两大纬度突破自己的晋升瓶颈，从能力、动力、沟通、协作四大方向全面提升管理能力。这本书主要探讨了管理者在职业生涯中的关键跃升，即从优秀员工转变为高效率管理者的过程，并提供了一套系统性的框架和实操方法论。

《关键跃升》读书笔记

• 一、 为什么越“不干活”的人收入越高
  • 一、1. 自然效率
    • 你的价值=团队价值×（管理效率-自然效率）
  • 一、2. 管理效率
    • 管理效率=动力×能力×沟通×协作
• 二、 心法
  • 二、1. 责任跃升：从对任务负责到对目标负责
    • 四种责任感
      • “工作的核心是责任。”组织里的不同层级承担着不同的责任。具体到个人，人们有四种不同的责任感
      • 对时间负责：拿多少钱、干多少活
      • 对任务负责：指哪打哪，说啥做啥
      • 对目标负责：创造条件，拿下山头
      • 对使命负责：自带“鸡血”，携手同行
      • 企业里不同层级的人要有不同的责任感。 对时间负责的人，基本上是不合格的员工。 企业对员工的基本要求是对任务负责，他们要知道How（怎么做）； 企业对经理的基本要求是对目标负责，他们要知道What（做什么，即部门要达成什么样的目标）； 企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解Why（为什么做，即公司要达成什么样的使命）。
    • 把目标拆解成任务
      • 第一，要懂得拆解目标
        • 目标只能“面对”，没法“执行”。
        • 拆解不同于拆分，拆解是做乘除法，拆分是做加减法。做加减法很容易
          • 比如：拆解销售目标 销售目标=店铺粉丝数×转化率×客单价
      • 第二，拆解完目标之后，再进行拆分
        • 经理把目标拆解为任务之后，经理要记住一句话，“降妖除魔你去，背黑锅我来”。经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。
  • 二、2. 沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑
    • 有损沟通
    • 高手从不否定对方；从员工晋升到经理，就是从管自己变成管团队；就是从修身转变为齐家；
      • 不要说“这不行”，而要说“如果……就……”
      • 不要说“but”（但是），而要说“yes...and...”（是的……同时……）
        • 比如，当对方的观点你并不认同，且你有自己的观点时，你可以说，“是的，你是这么认为的，同时我的看法是这样的”。你没有说“但是”，你说的是“是的……同时……”。
      • “你是不是这么觉得的？”
        • 当你说“你是不是这么觉得的？”的时候，对方就会把接下来你整理过的内容当成他的观点，你的观点的接受度就会得到极大提升。
      • “我知道你是出于善意”
        • 如果你一直坚持这么说，对方就会相信：自己做这件事，就是出于善意，自己是好人
  • 二、3. 关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友
    • 对事不对人
      • 同级的员工，是左右的伙伴。左右的伙伴的本质，是我不用对你的“事”（也就是业绩）负责。 经理与员工，是上下的战友。上下的战友的本质，是里外嵌套的两个圆，经理是大圆，员工是小圆，大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分，经理要对员工的责任负责。
    • 公司不是家
      • 第一，在认识上，清醒地剖析双方关系的本质。
        • 经理和员工的关系既不是家人关系，也不是朋友关系，而是战斗友谊。
      • 第二，在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系。
        • 首先，千万不要拿员工的一针一线。
        • 其次，日常交际时不要显得关系过于亲密。
  • 二、4. 自我跃升：从小我的满足到大我的成就
    • 把自我的边界扩大
      • 你会不断面临关于自我的挑战，可能会产生三种重要的害怕：
        • 怕自己被证明是错的。
        • 怕下属的能力超过自己。
        • 怕下属的影响力超过自己。
    • 抵触情绪的源头
      • “旁观自己”，不用等到60岁才耳顺
    • 关注全局效率
      • 第一步，从个人级别的自我，走向父母级别的自我。
      • 第二步，从父母级别的自我，走向君王级别的自我。
• 三、 动力
  • 三、1. 员工不努力，是因为他的发动机没被点燃
    • 员工往往不能自燃
      • 动力×能力=贡献
    • 人心动力系统·
      • “获得动力”发动机
        • 获得动力也包括两种情绪张力：寻赏和意义。
        • 寻赏，是管理者最喜欢用的情绪张力。因为它简单好用。大部分员工看在升职、加薪或表彰等奖赏的份上，都会完成自己的工作。 但是，寻赏能让人服从，却未必能让人心甘情愿。所以，寻赏带来的动力强度，属于中等水平
        • 意义感能激发员工的热忱，促使其超越自我。意义感这种情绪张力，能带来更强、更持久的获得动力
      • “结伴动力”发动机
        • 员工基于对领导或团队的认同感、归属感，而产生的对团队的责任感。
        • 对于有较强结伴动力的员工，更有效的激励手段不是简单的物质激励，如发旅行津贴、发儿童节礼券，而是用友情、归属感来激励。比如，组织大家一起去旅行、组织员工的亲子活动，等等。
      • “学习动力”发动机
        • 人天生是富有好奇心的。满足自我的好奇心，不断做新鲜的事、更有挑战的事的这个过程，就叫作学习。
        • 激励员工的一个重要方法，就是让他做自己爱好的事。
  • 三、2. 愤怒与恐惧：不要死于听天由命和漫不经心
    • 制造危机感，利用愤怒感
      • “防御动力”发动机
        • 人有两种情绪张力来面对危险：恐惧和愤怒
          • 恐惧驱动逃跑，愤怒驱动战斗。恐惧和愤怒，都能激发人类的“防御动力”。
      • 防御动力特别强大，因为它和生死有关。
        • 恐惧
          • 转正考核、末位淘汰等，本质上都是在制造“危险”环境，从而激发员工全心投入。
          • 恐惧带来的防御动力要慎用。因为“拼命”的状态，消耗太大了，不持久。一旦远离危险，动力就会瞬间消失。
        • 愤怒
          • 在管理中，设立各种排行榜（数量排行榜、质量排行榜、业绩排行榜，等等），本质上就是在制造这样的“假想敌”。
          • 从持久性来看，它的持久性比较短，战斗结束后就基本消退了
    • 四种办法
      • 一只鸡、一条鱼、一个炉子和一个假想敌
        • 一只鸡是指“杀鸡儆猴”。
        • 一条鱼是指“鲶鱼效应”。
        • 一个炉子是指“热炉法则”。
          • 意思就是，要善用恐惧让员工远离不好的事情。如果员工违背企业文化，经理应该批评他；如果员工违反规章制度，经理必须惩罚他，这是用人的底线。
  • 三、3. 寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上
    • 成为“明君”是妄想
      • “奖赏”权力的源头，正是员工心中“寻赏”的情绪张力。
      • 赏罚的关键，是分明。如果把奖赏的权力，集中到一个决策能力有限、信息掌握得不全的经理身上，就很容易出现不分明不公平的现象。这反而会带来“不患寡而患不均”的更多的管理问题。
    • 干活之前共同定规则
      • 第一个原则是，奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来。
      • 第二个原则是，奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。
      • 第三条原则是，我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献。
  • 三、4. 爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”
    • 爱好是自己给的精神奖励
      • 寻赏和爱好的差别是：寻赏是别人给的物质奖励；爱好是自己给的精神奖励，这种奖励对冲了遇到的种种困难。爱好本身不产生动力，做爱好的事情，由此产生乐趣，进而分泌多巴胺、内啡肽，产生愉悦感，这才有了源源不断的动力。
    • 爱好的三个源头活水
      • 兴趣
        • “千金难买我乐意”，经理对员工要有真正发自内心的关怀和了解，读懂每个员工的爱好，把合适的人放在合适的位置上，让他们去干自己喜欢的事。
      • 成就感
        • 首先，实行游戏化管理。有三个具体方法：积分、勋章和排行榜。
        • 其次，要不断地庆祝胜利。庆祝胜利本质上是激发大家的成就感
      • 成长
        • 一个优秀的经理，不仅要懂得让员工做自己爱好的事，更要懂得安排刚好超出他能力的事。这件事有点挑战性，他会觉得有压力，但努力一下，也能做得到。
  • 三、5. 责任：这是我自己的事，不是别人的事
    • 把任务当成自己的事
      • 责任感建立在员工真心把任务视为自己的事的基础上，它是无法强加的。
      • 它是人的一种心理机制，让你的行为和你的认知始终保持一致。如果二者不一致，你就会难受。这种难受会促使你调整行为或者调整认知，最终实现协调。
      • 经理的工作是把“我是一个负责的人”这个认知，牢牢地刻在员工的脑海中。这样，员工才会用这个认知来指导行为。
    • 自我责任感、团队责任感和客户责任感
      • 帮助员工建立自我责任感
        • 经理的一个基本原则是，永远不要去破坏员工的自尊。
        • 交代完任务之后，经理可以表达自己对员工的期待：“我认为你完全具备这个能力，好好做，别让我失望。”
        • 人，或多或少都活在权威的期待里。这就是所谓的皮格马利翁效应。
      • 帮助员工建立团队责任感
        • 建立团队责任感的本质是：通过各种各样的活动，建立彼此间多如发丝的恩情和亏欠联结，大家再也说不清楚谁帮过谁、谁对谁有恩、谁亏欠过谁，永远说不清楚了。
        • 比如：“月度感谢卡”
          • 一是事件具体。
          • 二是职责之外
          • 三是不能向上。
          • 四是当面表达
      • 帮助员工建立客户责任感
        • 与用户共情，是责任感的基础。
        • 经理可以用真实的客户案例、真实的客户反馈来建立员工的客户责任感。
  • 三、6. 意义：理解意义的意义
    • 意义能超越生存、繁衍和死亡
      • 意义，就是使命，就是怎么使自己这条命。
      • 意义的意义，就是超越一切的动力。
    • 意义管理三部曲
      • 找到意义
        • 理解使命感，找到更大目标
      • 激发认同
        • 首先，要把理性逻辑讲清楚，让员工的大脑能接受。 接下来，还要用感性画面和案例，让员工的心灵能认同。
      • 练习用意义管理
        • 用意义管理团队是高级管理者的一项重要能力，可以从小地方开始练起，比如管好一个公益组织，或者管好一个兴趣爱好群。
• 四、 能力
  • 四、1. 教练：为明天的自己训练团队
    • 能力截面
      • 什么叫截面？就是横断面。你拦腰斩断一条河流，看到的就是河流的截面，可是片刻之后截面就不一样了，因为水还在流，它是动态的。
      • 升为经理后，你要做出重大转变，除了当好鼓手，还要扛起另一个重要角色——教练。也就是说，你要开始培养员工。
    • 提升明天的业绩
      • 教练的职责，就是培养员工、提升团队能力。
      • 培养员工的本质是帮助明天的自己达成更好的业绩，这是一项长久的投资。
    • 训练、调岗和替换
      • 训练——程度轴
        • 一个人的能力是有高低的，通过训练提升一个员工在某件事情上的能力，这叫程度轴上的提升。
      • 调岗——维度轴
        • 一个好的经理还得有一种很重要的能力，就是能发现员工的能力维度，然后通过调岗，让他们去做真正适合自身能力维度的事情。
      • 替换——时间轴
        • 员工晋升为经理后的一个“成人礼”，你必须亲自做这件事。
  • 四、2. 干中学：从用人所长到帮人成长
    • 犯错、解决、改进、成长
      • “干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。
      • 犯错、解决、改进、成长，这就是经理对员工的培养过程。教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。
    • 周记、分享和复盘
      • 周记
        • 第一，周记的目的不是（至少不仅仅是）检查进度，所以不要仅仅汇报成果、进展和业绩。汇报从工作中提炼的知识和技能。
        • 第二，可以考虑使用模板：我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果），收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力）。
        • 第三，自己不仅要写，也要评价。
      • 分享
        • 周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考。
      • 复盘
        • 事前有沙盘，事后有复盘。
        • 第一，复盘的关键是对事不对人，这样员工才能进行有深度的共创思考。
        • 第二，复盘时要分析怎样提升做事的效率或效果。
  • 四、3. 传授：不要用训人代替教人
    • 五级传授
      • 员工在实践中自己“悟”是一方面，经理的“点”是另一方面，有时经理“点”透了，员工才能明白。“悟”是自己“干中学”，“点”是师傅领进门。
      • 第一个层级是白水级（0°）。教练在传授的时候，什么都没有教，只会训人。
      • 第二个层级是啤酒级（3°～5°）。教练会传授一定的知识，这种知识叫经历。
      • 第三个层级是黄酒级（7°～8°）。经历被提炼之后就是经验，经验好比黄酒。
      • 第四个层级是红酒级（15°）。教练传授给员工的是比经验更加浓缩的知识，也就是方法论。
      • 第五个层级是白酒级（38°～60°）理论是高浓度的知识，公司内部通常是提炼不出来的，只有专业人士才能抽象出理论，就像高度白酒，必须经过特殊方法提纯才可以获得。
    • 提炼三部曲
      • 经历经验化
        • 经理要告诉员工，他把这件事做成，主要是这么几个原因：第一是什么，第二是什么，第三是什么。
      • 经验方法化
        • 要把经验提炼成方法，关键是建立流程步骤。
      • 方法理论化
        • 方法理论化这件事主要由专家来做，核心是找到方法适用的条件和边界。
  • 四、4. 培训：突破团队的能力天花板
    • 突破团队的能力天花板
      • 一旦有能力天花板，团队的业绩就会有瓶颈；一旦业绩有瓶颈，公司就没法持续壮大，
    • 正确理解培训
      • 培训，就是从团队外部获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度，从而突破团队的能力天花板。
      • 要学习国民教育的理念。接受教育既是公民的权利，也是公民的义务；同理，接受培训既是员工的权利，也是员工的义务。
      • 管理者不但要看员工的后置的财务指标，还要重点关注员工的前置的学习成长指标。
    • 正确管理培训
      • 正确认识培训的价值
        • 首先要明确培训内容可以分为三类：知识、技能和态度
        • 其次，要根据复用率决定培训内容。
        • 最后，要分清楚哪些问题需要通过培训解决，哪些问题需要通过咨询解决。
      • 善用资源
        • 第一种，充分利用大量的免费资源。
        • 第二种，充分利用需要付费但其实很便宜的网络课程资源。
        • 第三种，充分利用传统的线下培训资源。
          • 首先，经理要用好公司现有的培训资源。
          • 其次，经理要发掘公司潜在的培训资源，邀请公司里的财务专家、项目高手等内部人才为自己的团队讲课。
          • 最后，经理要把部分奖金换为培训资源，比如拿出部分奖金派人去听讲师的线下大课，回来之后跟大家分享。
      • 建立自律+他律的学习型团队
  • 四、5. 调岗：不要把铁杵磨成针
    • 去除C类员工
      • 按照员工的业绩表现，公司的人才可以依次分为A、B、C三类，他们都需要经理大力培养吗？其实经理不需要培养每一个员工。因为经理真正的任务是提高团队的总体能力水平，而不是提高每一个员工的能力水平。
      • 人才分类之后，要遵循一个基本的规律：重用A类员工，培养B类员工，去除C类员工
    • 用对人重于培养人
      • 要认识到人与人天生是不同的
        • 这种不同不是体现在程度上，而是体现在维度上。一件事你能做到8分，我能做到7分，这是程度上的差异，有优劣之分。而维度上的差异则没有优劣之分，比如我长得高，擅长打篮球；你爆发力强，适合短跑；他耐力强，适合长跑。
      • 要认识到人与岗位可能是错配的
      • 要认识到用对人比培养人更重要
        • 培养人是提高员工的能力（程度轴），用对人则是用对员工的能力（维度轴），比如沟通能力和决策能力就属于不同的维度。维度错了，程度再对，意义也不大，
    • 能力胜任度模型
  • 四、6. 替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠
    • 选择权
      • 经理需要了解关于员工流失率的基本常识，这样有助于克服替换最差员工的心理障碍。首先，团队不是越稳定越好，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，“流水不腐，户枢不蠹”；其次，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职率，是坏流失率；10%的末位员工离职率，是好流失率。
      • 认真、负责、积极的备选人才，
    • 经理的“成人礼”
    • 解雇“三要”
      • 要识别野狗和小白兔
        • 阿里有个方法论，用价值观和业绩对员工进行分类，形成了明星、野狗、土狗和小白兔这四个象限。
        • 明星：价值观与阿里一致，业绩好——坚决留住，避免流失。
        • 野狗：价值观不一致，业绩好——尽量改变价值观。
        • 土狗：价值观不一致，业绩差——坚决不让进入团队。
        • 小白兔：价值观一致，业绩差——替换掉小白兔。
        • 价值观无法改变的野狗和业绩持续很差的小白兔，都是要清除的。
      • 要亲自解雇员工
        • 经理不要请人力资源部去解雇员工，自己的员工要自己亲自解雇。
        • 第一个原因，因为这很难。很多经理惧怕和员工面谈解雇的事，但反过来说，正是因为很难，他们才会更慎重地对待解雇。
        • 第二个原因，亲自解雇是要给对方一个泄压的机会。
        • 第三个原因，亲自解雇是经理必须完成的“成人礼”。
      • 要建立外部势能压
        • 任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”，也就是有选择权。
        • 谷歌有一个有趣的指数叫“撞车指数”
        • 一是不管每个职位是否满岗，经理都要跟人力资源部沟通，大量地去看简历，保证能随时招人进来。
        • 二是招聘兼职或实习生，或找外部的人做临时项目，这能让经理接触到外部的优秀人才。
        • 三是对于有资源的公司、团队，甚至可以做“缓冲式招聘”，设置1～2个冗余岗位，相当于打篮球有板凳队员，在场上队员出状况时能立刻上场救急。
• 五、 沟通
  • 五、1. 沟通的目的，是减少信息不对称
    • 向下沟通
      • 你是一个员工的时候，研究的是“职场”，各种职场课讲的主要是向上沟通。现在，你变成了经理，成为中间的节点，除了要懂得向上沟通，也要懂向下沟通。
    • 减少信息不对称
      • 第一，把信息当权力。
      • 第二，说好不说坏。
      • 第三，当老好人。
    • 想明白，说清楚，能接受
      • 想明白
        • 在给员工安排任务前，经理得先想明白以下几个要点：
        • 为什么要做这件事？
        • 怎么做这件事？
        • 这件事要实现什么样的结果？
        • 这件事的截止日期是什么时候？
      • 能接受
        • 经理想明白和讲清楚，都是为了员工能理解。
        • 员工不能理解，不能接受，此时你用的是他的手。
        • 员工能够理解，不能接受，此时你用的是他的脑。
        • 员工能够理解，能够接受，此时你用的是他的心。
  • 五、2. 想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”
    • “为什么”“是什么”和“怎么做”
      • 所谓想明白，就是要搞清楚三件事：“为什么”（Why）、“是什么”（What）和“怎么做”（How）。
    • 沟通出问题，往往是因为只讲“是什么”
      • 第一件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的区别。
      • 第二件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系。
      • 第三件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的顺序。
  • 五、3. 降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画
    • 谁的损失最大，就是谁的错
      • 这个逻辑来自阿德勒的课题分离原理
      • 如果下属没听懂，这是谁的错？要看谁的损失最大。显然是你的损失最大，你的兵出了问题你要负责，老板会骂你，所以这是你的错。
    • 沟通四维度：听、说、写、画
      • 升维思考，降维沟通。
      • 听不如说
        • 听到消息到说出来有信息损耗。
      • 说不如写
        • 说不如写，写所包含的信息量和逻辑性是要远大于说的。
      • 写不如画
        • 画图是一种高效、生动、直观、易于理解和记忆的思维方法。
    • 说替代听，写替代说，画代替写
      • 用说替代听
        • 教是最好的学，就像老师让学生听课不如让学生讲课一样，经理让员工输出，最能倒逼他更好地倾听和思考，实现更高质量的输入。
      • 用写替代说
        • 用写替代说，信息的逻辑性就会强很多。
      • 用画代替写
        • 可以帮助受众将大量的信息以图形的形式呈现，这样不会让人感到杂乱无章，更容易被大脑所记忆，从而成倍提高信息接收率。
  • 五、4. 沟通的七种武器
    • 第一种：一对一沟通
      • 一对一沟通有三个关键点。
      • 第一，锁定时间段。比如每个月和每个员工进行一次大约1小时的沟通。
      • 第二，主要谈员工自己主动提出来的议题。比如谈遇到的职业困扰、家庭的情况、未来的发展规划，而不是谈工作进展。
      • 第三，进行对事不对人的工作失误沟通。
      • 在一对一沟通前，经理要告诉员工：你想讨论什么，有什么问题可以先准备好，那1小时是你的。
    • 第二种：即时沟通
      • 第一高效的当然是面谈；
      • 第二高效的是打电话；
      • 第三高效的是企业微信、飞书和钉钉，
      • 即时沟通的关键点，是即时回复、当下解决。
    • 第三种：电子邮件
      • 发电子邮件有一个重要目的，把重要的事情公告出去，比如向参会人员发会议纪要，或者告知大家结论。
      • 电子邮件也适用于公开表扬。批评要私下进行，表扬要公开进行，以号召大家学习这种行为。
      • 电子邮件的第三个作用是留作证据。
    • 第四种：走动管理
      • 不能天天坐在自己的办公室里，要经常走到员工中去，目的是“闻味道”，了解情况，展现亲和力。
      • 走动管理的关键点，是在员工的主场沟通。这样的沟通比较随意，员工没有压力。
    • 第五种：例会
      • 开例会最主要的目的，是设定项目检查点，并定期沟通。
      • 开例会的关键点，是一定要会前有计划，会后有纪要。
      • 一场会议的价值=结论-时间成本
    • 第六种：看板
      • 目的是让大家同步展示，知道彼此的进度。
      • 看板的关键点，是用数字、时间、百分比进行展示。这能给大家带来成就感或压力。
      • 看板要有直观性，如用红灯表示有问题，用黄灯表示有危险，用绿灯表示还不错。
    • 第七种：周报
      • 周报的关键点，是经理要以身作则。只有你带头写，员工才会有写的动力。
  • 五、5. 流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制
    • 用文字跟“明天的员工”沟通
      • 语言是穿越空间的沟通工具，文字是穿越时间的沟通工具。
      • 穿越时间的沟通，就是形成书面的流程、制度和价值观，让沟通可以穿越时间。流程、制度和价值观都是面对未来的沟通工具。
    • 优秀方法、做事边界、决策依据
      • 流程，是让方法论穿越时间的沟通工具； 制度，是让合规性穿越时间的沟通工具； 价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。
        • 流程：制定流程的目的是提升做事的效率，把正确的事重复做。
        • 制度：制度会把丑话说在前头，提前告诉员工哪些事不能做，做了会怎样；制度也会告诉员工哪些行为受到鼓励。
        • 流程和制度的区别
          • “章”（制度），是规定，是契约，关注的是什么能做，什么不能做； “法”（流程），关注的是做事的方法、做事的顺序，是如何做。
        • 价值观
          • 时刻牢记价值观，方向才能不跑偏。
          • 价值观沟通的是决策依据。
  • 五、6. 能接受：避免阳奉阴违
    • 服从性测试
      • 服从性测试，目的是强化地位的不平等，树立自身的权威。
      • 这些“树立权威”的办法，本质上都是通过服从训练来提高“阳奉度”（就是表面上奉承你的态度），但是无法降低“阴违度”（背后他不做你指派的任务或只是假装做了任务的态度）。而员工阳奉阴违，是不能把事做好的。
    • 建立足够的信任
      • 一味地强调执行力的原因是“领导力”的缺失，无法让员工接受自己的决策。
      • 实行服从性训练，效果是有限的：第一，只能对一部分下属有用；第二，只在一段时间内有用；第三，只是表面有用。
    • 让员工接受的四个办法
      • 没有私心
        • 信任来自员工对你的品德的信赖，以及对你没有私心的肯定。
      • 不要偏袒
        • 应该不偏袒那些经常在他身边的人，不偏袒那些对他好的人，不偏袒那些主动谄媚他的人。
      • 赏罚分明
        • 敢于惩罚错误，要做到赏罚分明。
      • 展示专业性
        • 可以先通过做对小决策，来展示专业性。
• 六、 协作
  • 六、1. 执行靠闭环
    • 靠谱就是做到三件事
      • 罗振宇老师曾对“靠谱”这件事做过解读。靠谱就是做好三件事：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
      • 避免不靠谱的两个关键问题：第一，从数量上说，根据米勒法则，一个人的大脑最多能同时记住大约7件事，一般人只能同时记住3件事，但你一下子交代了他10件、20件事，他是记不住的。
      • 第二，从重要性或难易度的角度来说，你交代他的事情可以分为大事、小事，或者困难的事、简单的事，还可以分为慎重交代的事和随口一说的事。
      • 执行靠闭环。
    • 3W方法，“工具+流程”
      • 第一步，凡事有交代。
        • 如何交代记住一句话：谁在什么时间点前做完什么事情（Who do what by when）。我们也称之为“3W方法”。Who就是指定人，What就是说清事，When就是卡时间。
        • 首先，经理必须交代清楚由谁来做。你不能说这件事“你们”去做一下。责任除以2等于0。
        • 其次，经理必须说清楚事情。
        • 最后，经理交代任务时一定要说明最后期限。
          • 这世界上的工具可分为两种。一种是想用就用的“主动工具”，比如螺丝刀。主动工具想用就拿出来，不想用也可以不用。
          • 另一种是不用不行的“被动工具”，比如流水线。配件在传送带上一直往前走，你无法叫停整体进度，唯有配合。
      • 第二步，件件有着落。
        • “凡事有交代”的主体是经理，“件件有着落”的主体是系统。系统就是“工具+流程”。
        • ，如企业微信、飞书、钉钉、白板、进度跟踪邮件、贴在电脑上的小纸条、便利贴、日程表等。经理说完事情，让秘书记下来，盯着进展，这样的工作跟进系统也是个办法。
      • 第三步，事事有回音。
        • 一旦任务启动之后，只有两种可能，第一种可能是接受者完成任务；第二种可能是发起者放弃任务，没有第三种可能——不了了之。
        • 任何一件事情，在公司里都不能消失。我们说，消失就是被“空气吃掉了”。
  • 六、2. 提高靠循环
    • 可以不完美，但不能不提高
      • 新晋经理搭建团队好的战略是什么？不是追求“当下的最好”，而是追求“未来的更好”；不是把“最好”当目标，而是把“更好”（提高）当目标。
    • PDCA循环
      • PDCA循环（又叫戴明环）（见图5-2）。PDCA，即周密计划（Plan）、严格执行（Do）、同步检查（Check）和及时调整（Act）。
  • 六、3. 发展靠规划
    • 仅靠战术上的勤奋，打不下明天的山头
      • 你的工作，不仅仅是带领团队完成今天的目标，还要带领团队完成明天的目标——老板明天会有更大的目标，老板明天想打更艰巨的战役。
      • 要懂得规划。规划就是：跳出日常工作，站在三年后，悬在半空中，用上帝视角看待团队，然后以终为始。
    • 看五年，想三年，认认真真干一年
      • 第一步，练习做三年规划。
        • 问题一：三年之后，我的业务是什么样子的？
        • 问题二：三年之后，我的同事是什么样子的？
        • 问题三：三年之后，我自己是什么样子的？
      • 第二步，确定最近一年要做的三件事。
        • 贪多嚼不烂，一年聚焦三件事，足以让部门有所成长
      • 第三步，设定一年三件事的衡量指标。
        • 设定衡量指标的第一原则：有总比没有好。
        • 设定衡量指标的第二原则：可衡量、数据化。
        • 设定衡量指标的第三原则：分清楚前置指标、后置指标。
  • 六、4. 健康靠文化
    • 社会协作离不开人性、道德和法律
      • 我们要重新理解“文化”。人类文化、企业文化，都是为了让人们更好地协作。
        • 人性、道德和法律
          • 人性，其实只有两点：生存和繁衍。多吃多占是人性吗？是的，这是为了生存。母性是人性吗？是的，母亲保护孩子是为了繁衍。
          • 为了群体生存，人们慢慢演化出一套约定俗称的规范。这套规范就叫作“道德”。比如，感恩是道德，感恩的本质是“预付费制的交换”，你先帮我，我必将帮你，这将润滑群体的协作关系。
          • 法律则是每个时代的人对道德中的社会规范所划的底线，比如不能杀人，这条底线就是法律。法律是道德的子集，是一旦触犯，必然要受到惩罚的道德。
        • 公司作为一种组织，带有人类社会的基因，也有三个类似的因素：利益、（企业）文化和制度，它们与人性、道德和法律一一对应。
    • 打造健康生命体的三个建议
      • 第一，懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑。
        • 用利益、文化和制度，来鼓励白、压缩灰、禁止黑。
      • 第二，用人不疑，但事情要查。
        • “不疑”的是一个人的用心，这是对人的一种信任；“查”的是这件事情本身的完成度。
      • 第三，提高可预测性。
        • 管理者的决策可预测，自己的升职加薪可预测，这些都有利于提升协作效率。
        • 管理上，经理应该给员工确定的预期，越是可预测，那么面对今天的诱惑，员工就越不会冒险。
  • 六、5. 格局靠授权
    • 心里多装人，授予决策权
      • 格局，就是你能管多少人，做多大事。你能管的人越多，做的事就越大。
      • 授权授的是什么权？决策权。关于什么的决策权？管人、管钱和管事的权力。
      • 管理者一定要懂得授权，这样才能腾出时间和精力来做别的事，进而把企业做大。
    • 授权的五个级别
      • 指挥式授权：员工按照命令和指示工作
        • 指挥式是很多管理者一开始最常用的授权方法，至少他把要做的具体事情交出去了，事情不是自己做了，而是别人做了。
      • 批准式授权：员工在取得上司批准后工作
        • 员工思考，但是决定由经理来做，这是批准式。
        • 批准式意味着经理开始用到别人的脑了，但只用了一部分，最终的决定权还是在经理手中。
      • 把关式授权：员工在关键环节请示批准
        • 一件事有七个环节，经理认为其中第三个环节最重要，因为涉及向供应商付款。经理对员工说：“付款环节让我看一眼，其他六个环节我就不看了，决定都由你来做。”这就叫把关式。
        • 这时，经理在很多事务上已经全部用员工的脑了，只不过关键事务还是在用自己的脑，也就是说，除了用了员工的手，更多还用了员工的脑。
      • 追踪式授权：员工在过程中先斩后奏
        • 在一件事的整个流程中，员工可以先斩后奏，可以不请示，但是做完之后还是得向经理报告。这就叫追踪式。这时，经理已经授予员工80%的决策权了。
      • 委托式授权：上级只关注结果
        • “你想怎么做就怎么做，别来问我，我只看最后有没有把‘城池’拿下”，这就是委托式授权。
        • 这种授权方式常见于高层管理岗位，如CEO、CFO（首席财务官）、CTO（首席技术官），以及所有合伙人级别的管理层。
      • 这五个授权级别，本质上就是从授权“怎么做”，到授权“是什么”，再到授权“为什么”。
  • 六、6. 效率靠流程
    • 把复杂的事情、类似的决策标准化
      • 通过流程提高效率，是一个经理从简单走向复杂、从孩童走向成熟的必修课。
      • 流程，就是一个或一系列连续有规律的动作。
      • 流程是“怎么做”的标准化，愿景是“为什么”的标准化，价值观是“是什么”的标准化。流程、愿景、价值观都是用来提高效率的，一旦它们标准化之后，效率就能得到提高
      • 第一，流程能够减少不必要的重复沟通。 第二，流程可以降低“人”的不确定性带来的系统性风险，对于企业已经探索过无数遍并已经找到最优路径的事情，就没有必要让员工再去自行探索，以免掉进陷阱带来系统性风险。 第三，企业可以让员工凭借流程，获得可预期的、持续的、稳定的产出。
    • 流程的建立、优化和固化
      • 建立流程
        • 一套高效的流程。能够清晰地指导流程中的每一个关键人去执行哪些动作，进而辅助事情取得成功。
        • 建立流程的三件事。
          • 一是明确步骤。
          • 二是制作清单。
          • 三是明确“如果……就……”。
      • 优化流程
        • 运用PDCA流程进行不断优化改进
      • 固化流程
        • 所谓固化流程，就是将流程形成文字、制度。流程固化下来之后，并不会立刻变成现实，经理要培训员工，要树立标杆，鼓励大家在实际工作中应用，不断地熟悉。在这个通过流程提高效率的过程中，经理务必要坚持下去。