质量管理部的定位是多维度的，它即是公司质量管理的核心部门，同时，还承担着对外负责、对内引领和驱动质量持续提升的重要职责。
对质量管理部组织的定位与职责阐述：
一、对外负责
**客户导向**：质量管理部作为公司与客户之间的桥梁之一，需确保产品和服务的质量符合客户的期望和需求。通过严格的质量控制和改进，提升客户满意度，增强公司的市场竞争力。
**合规性**：质量管理部还负责确保公司的产品和服务符合相关法律法规、行业标准以及国际质量管理规范的要求，避免因质量问题引发的法律风险和市场信任危机。
二、对内引领和驱动
**质量战略制定**：在总经理的领导下，负责制定并实施公司的质量战略、质量目标和质量方针，为公司的质量管理提供方向性指导。
**质量管理体系建设**：负责建立和完善公司的质量管理体系，包括制定质量管理制度、流程、标准和规范等，确保质量管理体系的有效运行和持续改进。
**质量监控与评估**：通过定期和不定期的质量检查、审核和评估，对公司的产品和服务质量进行监控和评估，及时发现并纠正质量问题，防止质量问题扩大化。
**质量改进与创新**：负责推动企业的质量改进和创新工作，通过引入先进的质量管理工具和方法，提高企业的质量管理水平和产品竞争力。
三、人员奖惩
**人员奖惩权**：为了确保质量管理体系的有效执行，质量管理部还承担着对内部员工的奖惩职责。对于遵守质量管理制度、表现优异的员工给予奖励；对于违反质量管理制度、造成质量问题的员工则进行相应的处罚。
四、跨部门协作与沟通
**跨部门协作**：质量管理部需要与公司的研发、生产、销售、采购等部门保持紧密的协作关系，共同推进企业的质量管理工作。通过跨部门协作，确保质量管理贯穿于各个环节和流程中。
**沟通桥梁**：质量管理部还是内部沟通的桥梁之一，负责将客户反馈信息及时传递给相关部门，以便他们根据这些信息调整工作方向和重点。
综上所述，质量管理部在公司中的定位是多维度的，它不仅是企业质量管理的核心部门，还承担着对外负责、对内引领和驱动质量持续提升的重要职责。通过有效的质量管理和持续改进，质量管理部有助于提升企业的产品质量和服务水平，增强企业的市场竞争力和可持续发展能力。
质量管理部
工厂质量组
（Brett）
工厂自制设备完工后质量检查，以及调试后设备整改确认；
工厂质量数据整理、分析、报告编制（双报告、双周报与月报工厂部分）；
供应商质量组
（Hom/Mittie）
工厂原材料质量检查；外购设备质量验收（线上、线下、整线调试跟踪确认）；
外购质量数据整理、分析、报告编制（双周报与月报工厂部分）；
质量改进组
（Kalan）
质量改进信息收集、组织协调审核、改进跟踪、验证（含售后反馈问题）；
调试班组专项改进工作（流程梳理、工作规范化、能力提升等）组织协调；
报告收集、整理（质量双周报、供应交付中心月度例会报告）；
质量体系组
（Ted兼）
工厂原材料质量检查；各质量组数据审核、报告确认、修改；
新增文件归档管理、内部审核组织策划、实施，二方、三方审核工作对接；
质量规划、活动策划，实施、跟进、调整；下属能力培养；
协助/指导各质量组工作开展、跨部门工作事宜的协调；
依据质量管理部5年规划，2024财年质量管理部重点工作主要分为5个方面，分别为：质量体系建设、质量基础建设、供应商质量管理、质量改进与专项整改、质量标准建设。
各重点工作年度规划及完成进度如下：
质量体系建设：通过资源协调开展公司质量/环境与安全/职业健康三管理体系的认证策划与实施，获得三体系证书。同时，结合公司管理战略、流程体系建设，制定三体系内部落地方案及实施计划，按计划开展对应的工作，在3年内将三体系推行到集团全部公司。
质量体系建设
Q2季度，完成实施落地计划，并按计划开展对应工作；
Q3季度，继续实施落地计划，策划并组织开展流程审计；
质量基础管理：在23年已累计的基础上升级，将质量数据的管理沉淀固化下来，整理成一套公司质量数据体系（获取源、统计表、逻辑逻辑、计算逻辑、应用场景等等）；开始建立公司各产品的质量档案，为后续上线QM系统以及开展全面质量管理做好提前准备。
质量基础建设
Q2季度，完成《质量数据管理及应用规则》及产品质量档案的策划并开始实施；
Q3季度，按策划实施质量档案的建设工作，累积质量数据并根据实际调整；
Q4季度，按策划实施质量数据体系工作，开始策划QM系统上线的准备工作；
供应商质量管理：持续推行通用标准，根据23财年验收结果、客户定位、供应资源属性，制定验收规则，规范验收工作；同时，现合作供应商中愿意提升的、业务来往频繁的、核心产品的供应商，通过供应商质量提升活动提升供应商交付产品质量，增加合作粘性，共同成长发展。
供应商质量管理
Q1季度，A：完成外购验收规则的制定，并开始实施；B：与一家供应商达成共识，输出供应商质量提升方案及行动计划；
Q2季度，持续跟进第一家，启动第二家供应商质量提升；
Q3季度，第一家总结复盘，开始启动第三、第四家供应商质量提升；
Q4季度，四家供应商质量提升结果复盘总结、策划次年供应商质量工作规划；
质量改进与专项整改：持续推进质量改进工作的开展，扩展至全公司范围内，包括环境改善、文件完善、作业标准制定等等。同时，对23财年已识别出来的长期未解决的类问题，开始推行专项改进活动，将质量改进作为质量管理长期工作。
质量改进与专项整改
Q1季度，23财年Q4改进总结及奖励发布；锁定首个专项改进项目，制定改进提升策划方案及计划，完成立项工作；
Q2季度，Q1改进总结及奖励发布，专项推进及效果跟进；“质量月”活动策划与实施；
Q3季度，Q2改进总结及奖励发布，专项推进及效果跟进；锁定第二个专项改进项目，制定改进提升策划方案及计划，完成立项工作
Q4季度，Q3改进总结及奖励发布，首个专项总结复盘，第二个专项推进及效果跟进；
质量标准的持续推进与更新：在通用标准的推进过程中，根据业务实际及各方反馈，保持每年2次的更新修订；同时，将23财年编制的单品类标准开始推向各品类产品实施验证并更新完善、更替、补充。
质量标准持续推进与更新
Q2季度，通用标准半年度修订、更新，持续推进单品标准落地；
Q4季度，通用标准半年度修订、更新，持续推进单品标准落地；
质量工作是一种重复性、持续性的工作，大部分时间基本都花费在在重复一些看似不产生价值的工作中。如：工厂来料的检查（如果供应商来料都是合格的--就不需要检查了）、设备的检查（如果生产自制的设备都是按标准生产自检合格的--就不需要检查了），外购设备的检查（如果供应商都是按标准、按合同约定制造并保证设备合格的--就不需要检查了）、问题的收集与改进（如果没有问题发生--就不需要进行问题收集、数据的分析、逐项的改进了）。这些工作在开展的过程中，不出现问题的时候，它的价值是隐形的，不易体现出来，可以通过数据呈现的结果来展示。但是在发生某个问题/事件的时候，第一时间想到的就是质量。
工厂质量组
日常
工作
早会结束后，车间巡查，确认生产任务与计划是否一致；
过程巡查，各班组生产部件与图纸核查（关键尺寸、焊接质量）---只能随机抽；
外购物料进厂检查（尺寸、参数核对、外观）---时间不固定，多的时候要半天；
完工产品通电调试检查确认（外观、性能、关键参数）；
供应商质量组
日常工作
待验收订单，验收要求识别及准备（备货单要求、性能了解、报备及出差准备）；
已验收未通过订单设备，整改跟进、再确认；---线上开展
线上验收：逐个确认供应商提供资料，与供应商线上视频验收；
实地验收：出差到供应商现场，开展实地验收（通标、备货单、结合技术支持工程师进行空载/带料试机确认）
已验收设备集货后，再确认（卸货、连线调试）；---人不在工厂时，暂缓
例行工作
通用标准实施过程中，前后端反馈与新增要求收集、更新；---日常累计、半年修订
已开展的供应商质量提升，进度跟进；---每周保持2次沟通
拟开展的质量提升的供应商信息收集、方案策划、沟通；---季度开展
质量改进组
日常工作
质量改进改善收集、沟通审核、拉动改进，过程跟进、效果验证及可优化性；
售后问题识别，需内部改进的信息同步各部门及质检，完善问题库并跟进验证；
交付安装反馈问题分类，识别可改进项，同步对应部门优化跟进；
专项改进跟进，调试班组作业前后流程跟进，识别问题点；
整改数据的整理分类、识别波动异常，结合对应部门进行分析改进
质量管理工作
《供应交付会议》--继续开展。由质量部负责组织召开，各部门提供资料。作为中后台部门与前端部门的沟通平台；主要展示内容：
a、各环节关键指标或工作，完成的质量及未达分析、改进；
b、各部门的重点工作完成情况；
c、会议中形成的任务，完成进度及结果评价；
组织召开《季度质量管理体系工作会议》，将季度反映出来的质量管理情况进行拉通；主要从2个方面来沟通：
A、质量体系（流程体系）的监督检查的结果，目的通过监督检查，将建立的流程体系，能够切实的执行起来，并根据实际工作进行优化提升，从而打通各部门间的壁垒强，提高沟通效率、提升管理质量；
B、从产品角度，对各中心的质量表现进行沟通，以市场反馈问题、调试交付问题、产品验收问题三个切入点，分析各中心面对产品质量的表现；
