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PMP知识难点汇总

这是一篇关于PMP知识难点汇总的思维导图，主要包含项目整合管理、范围管理、采购管理、进度管理、风险管理、资源管理、资源管理、成本管理、沟通管理等内容，介绍详细，可以让你更快速更方便去了解学习。有需要的赶紧收藏吧！

编辑于2024-08-11 22:19:57

PMP
范围管理

Shuner

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PMP难点

成本管理

直接成本&间接成本

P241

成本汇总&储备分析

P252

估算准确度

量级（-25%~+75%）

预算（-10%~+25%）

确定（-5%~+10%）

自下而上制定预算

项目预算=成本基准+管理储备

控制进度

项目预算

成本基准+管理储备

BAC

完工预算(成本基准)

EVA

挣值分析

计划价值（为计划工作分配的预算），

PV=计划完成的工作量*预算单价

挣值（已完成工作的测量值）

EV=实际已完成的工作量*预算单价

EV=BAC 项目已经做完

实际成本

AC=实际已完成的工作量*实际单价

进度偏差

SV=EV-PV,大于0进度提前，小于0，进度落后

成本偏差（Cost Variance）

CV=EV-AC

SPI

进度绩效指数

SPI=EV/PV

CPI

成本绩效指数

CPI=EV/AC

趋势分析：EAC

EVM（区分EMV）

挣值管理

PMB

绩效测量基准

预测未来：EAC

EAC=AC（实际）+ETC

TCPI

完工尚需绩效指数（未来所需的成本绩效指数）

ETC（estimate to complete）

典型(默认)：（BAC-EV）/CPI

非典型：BAC-EV

VAC

项目生命周期中的成本汇总

最早开始和最晚开始成本曲线

挣值管理数据组合的解释

完工尚需绩效指数

净值分析总表

历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

资金限制平衡

如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

风险管理

敏感分析-龙卷风图

敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系

风险分类

非事件风险

变异性风险

已规划好的事件的某些关键方面的不确定性导致的风险

模糊性风险

认知不足导致的风险

项目韧性

应对未知-未知时的要求加强项目的韧性

整合式风险管理

整合项目、项目集、项目组合、组织层面的风险。确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性

效用函数

把风险分为喜好、中立、厌恶三中类型

提高数量，开拓质量

抓住机会的八字方针：有能力理解为质量好，增加人力意味着数量。

低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控

EMV

通过客观的数据计算出风险的预期值，根据结果做决策无需考虑相关方的态度

风险登记册&风险报告

登记册记录单个风险（未做排序处理）

风险报告记录项目整体

风险四要素

起因

事件

概率

后果

风险敞口

所有风险的汇总测量值

假设条件与制约因素

假设条件中发现风险，制约因素中发现机会

风险分解结构

提示清单

适用于整体风险&单个风险

风险审计

评估风险管理过程的有效性

识别新风险，再评估当前风险，关闭过时风险

风险、机会应对案例

规避

消除威胁原因

延长进度计划

改变项目策略

缩小范围

转移

保险

保证书

履约保函

合同

协议

担保书

减轻

采用简单的流程

进行更多测试

选用可靠的供应商

开发原型

加入冗余部件

风险应对

常见应对措施

采购管理

单边合同

只需要一方承诺，另一方不需要

招标文件

信息邀请书

如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书

报价邀请书

如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息

建议邀请书

如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书

供方选择分析

最低成本

仅凭资质

质量成本等

.....

自制或外购

回收期(PBP)

投资回收年限

投资回报率(ROI)

通过投资而应返回的价值

内部报酬率(IRR)

投资项目的净现值为零时的折现率

IPR越大越好

现金流贴现

净现值（NPV）

一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值

选择净值最高的项目即可

收益成本（BCA）

以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法

效益成本比例

违约

协商>仲裁>诉讼

合同类型

固定总结

工料合同

合同控制系统

计算题

总价激励合同（FPIF）

实际成本 + {目标利润 +（目标成本 – 实际成本） × 乙方分摊比例}，注意价格上限

案例1（超过天花板）

案例2

案例3

成本加固定费用（CPFF）

总价

总价=实际成本+固定费用（利润百分比*固定成本）

成本加激励费用(CPIF)

激励费用

激励费用（买方）=目标激励费用+（目标成本-实际成本）*卖方分担比例

如果小于最低激励费用则取最低，超过最高则取最高

实际成本 + 目标利润 +（目标成本 – 实际成本） × 乙方分摊比例，注意价格上限

案例1

案例2

案例3

合同的估计成本 20000，目标利润 2000，风险分担比率 70：30。如果发生为情况1：实际成本 16000. 情况2：实际成本 25000. 买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200情况情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500

总费用=实际成本+激励费用

成本加百分比(CPPC)

计算：总价=实际成本+利润百分比*实际成本

案例1

项目整合管理

PM任命

尽早确认并任命

最好在制定章程时任命

最迟必须在规划开始前任命

专家判断选择

有更具体的就不用选专家判断

焦点小组

5~8,团队内

引导式研讨

15人以上，跨职能团队

访谈

通常一对一，采用“提问-回答”方式

引导

以身作则，流程

项目章程

1、为什么做项目-1

2、一般的要求-2

3、制约因素 -5

4、成功与关闭

5、权利

假设条件

不需要验证仍被视为正确

制约因素

范进成质

开工会议

传达项目目标，阐明各个干系人的角色和职责是PM和干系人的契约，项目章程是PM和发起人的契约

工作授权系统

需求跟踪矩阵

属性

来源

优先级

版本

当前状态

状态日期

经验教训登记册

项目早期就应该被创建

备选方案分析

对尽可能多的方案进行分析

变更批准的权限

涉及章程的变更找发起人，基准变更CCB

工作绩效报告作用

采取行动、制定决策

多标准决策分析

决策矩阵

完整的变更流程

P119

变更类型

预防措施

纠正措施

缺陷补救

更新

变更控制系统

变更控制系统包含在变更管理计划中。该系统不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准，而且也说明在什么情况下可以不经批准就实施变更。该系统说明 CCB 的组成、权力与责任

收尾顺序

1、核实（验收）范围

2、合同收尾

3、财务收尾

4、行政收尾

移交、收集记录、审计、总结、归档

检查

检查标准

关闭

关闭合同

移交

移交产品/服务

总结

经验教训登记册

改造

收集改进意见

测量

测量满意度

文件分析

总结知识、改进项目

回归分析

分析变量与结果的相互关系，提高绩效

趋势分析

偏差分析

工作绩效报告内容

变更控制

程序性和实质性，资源、沟通属于实质性，属于常考点

变更控制审批

范围管理

收集需求

平衡积分卡

标杆对照

识别最佳实践

文件分析

分析现有文档，挖掘需求

决策

投票：

一致同意（德尔菲技术）

大多数同意

相对多数

独裁型决策

多标准决策分析

德尔菲技术

系统交互图

需求文件

需求跟踪矩阵

需求文件和可交付成果的连接

名义小组

头脑风暴得到的结论进行优先排序

亲和图

大量创意进行分组

需求排序的Moscow方法

Must、Should、Could、Wont't

产品分析

首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。产品分析技术包括（但不限于）：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程

定义范围

价值工程

v=f/c(价值=功能/成本)

KISS原则

keep it simple and stupid

项目范围说明书

需求分类

业务需求