导图社区 《IT项目管理》第一章 总论
《IT项目管理》原书第8版 第一章 总论,清晰呈现项目管理基本概念、框架、挑战与机遇。一图掌握IT项目管理入门精髓,助力项目管理者及学习者快速构建知识体系,项目成功从掌握总论开始!
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《IT项目管理》第一章 总论
1.1引言
项目管理的重要性不容忽视,不能听不到失败、看不见失败、说不出失败。
做好项目管理能带来
更好的控制财力、物力和人力资源
改进客户关系
缩短开发时间
降低成本和提高生产率
提高质量和可靠性
更大的边际利润空间
更好的内部协调
积极影响实现战略目标
更高的员工士气
1.2什么是项目
项目(project)是“为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力”
运营(operation)是组织为了维持业务而进行的工作
1.2.2 项目属性
项目有一个特定的目的
项目是临时性的
项目是通过不断完善细节而逐步开展的
项目通常需要来自不同领域的资源。
项目应有一个主要客户或发起人。
项目发起人(project sponsor)一般为项目提供方向和资金
项目含有不确定性。
1.2.3 项目约束,三项约束(triple constraint)
范围
项目的每一部分都有哪些工作?
客户或发起人要通过这个项目获得什么样的产品、服务或成果?
如何确认范围?
时间
完成项目需要多长时间?
项目进度怎样安排?
团队如何跟踪实际进程?
谁有权批准进度的变更?
成本
需要花费多少成本?
项目预算是多少?
如何跟踪控制成本?
谁能授权改变预算?
质量
项目经理应与发起人沟通以确保项目满足期望
成功的项目管理意味着满足三个目标——范围、时间、成本,并且要满足项目发起人
1.3 什么是项目管理
项目干系人
干系人是指参与项目的或受项目活动影响的人,包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商等。
项目管理知识领域
确定和管理成功完成项目所要做的全部工作。
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目干系人管理
项目综合管理
项目管理工具和技术
甘特图(Gantt chart)
项目网络图(project network diagram)
关键路径分析(critical path analysis)
项目成功
项目达到了范围、时间和成本目标
项目使客户、发起人感到满意
项目的结果达到了主要目标
项目成功交付的重要实践要素
使用一个集成“工具箱”
培养项目领导者
开发一个流线型的项目交付过程
1.4 项目群和项目组合管理
项目群(program):指“一组相互联系的项目,宜采用协同方法进行管理来获得收益和进行控制,而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的”。
基础框架:IT部门常常会为IT基础框架项目设立一组项目。
应用开发:在该项目群下边,会有许多具体的项目,例如,升级ERP系统、购买现成解决方案的付费系统,或者为客户关系管理系统增加一种新功能。
用户支持:除了与用户支持有关的日常运营任务外,IT部门还有一些用户支持的项目。
项目群经理(program manager):对领导项目群内项目的项目经理进行领导并指明方向。项目群经理同样会协调项目团队、职能部门、供应商和运营员工的努力,以支持项目并保证项目产品和过程达到最大的收益。项目群经理的责任远远不是交付项目这样简单,它们是变更的委托代理人,要对这些项目的过程及产出的成功负责。
项目组合管理(projectportfoliomanagement):这是一种新兴的商业战略。在项目组合管理中,组织将项目以及项目群组合并进行管理,使其作为一个投资组合,从而促成整个企业的成功。负责项目组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目,以此帮助组织做出明智的投资决策。
冒险类项目:该类项目有助于改变目前的业务。
成长类项目:这类项目能帮助企业提高收入。
核心类项目:为了商业活动的正常运营必须要完成的那些项目。
企业项目管理软件(enterprise project management software)或项目和组合管理软件(project and portfolio management software)能够整合多种项目信息,并能显示整个企业中正在进行的、已被批准的和规划中的项目的情况。它也帮助组织划分项目群的优先顺序以实现最大的商业价值。
1.5 项目经理的作用
项目经理的工作描述
咨询公司的项目经理:应用技术、理论和管理的技能来计划、确定进度和控制项目活动达成既定目标,以满足项目的需求;协调、整合团队和个人的成果,并建立有效的基于客户和合作者的业务关系。
计算机系统公司的项目经理:在既定的工作管理内独立工作,在开发和实施过程中协助项目涉及的部门、供应商或是跨职能团队。协调内外部客户,获得商业需求以便调整项目计划。从开始到交付的过程中,该项目经理需要监控项目,确保项目按期完成。
非营利性咨询公司的IT项目经理:负责业务分析、需求汇总、项目规划、预算评估、开发、测试和实现;与不同的资源提供者共同工作,以准时的、高质量的、有成本效益的方式保证开发的实现。
项目经理应具备的技能
项目管理知识体系
应用领域的知识、标准和规则
项目环境知识
普通管理知识和技能
软技能或人际关系能力:软技能包括有效的沟通、团队行为影响力、领导力、驱动力、谈判能力、冲突管理和问题处理的能力。
IT项目经理所需的7项技能:1.高度的组织性;2.懂得如何有效实施领导;3.有效率的沟通者;4.懂得何时以及如何谈判;5.细节导向;6.快速地发现和解决问题;7.拥有必要的技术技能。
人际关系技能和领导技能的重要性
大型项目:领导力、相关经历、计划、人际关系技能、口头沟通和团队建设技能是最重 要的。
高不确定性项目:风险管理、期望管理、领导力、人际关系技能和计划能力是最重要的。
新颖项目:领导力、人际关系技能、有远见和目标、自信、期望管理和倾听技能是最重要的。
第2章 项目管理和IT背景
2.1 项目管理的系统观
2.1.1 什么是系统方法
系统方法(system approach)是指采用整体的和分析的方法来解决复杂问题,包括使用系统哲学、系统分析和系统管理等方法。
系统(system)是为达到某些目的而在一个环境中运行的、由相互作用的要素组成的集合。
系统哲学(system philosophy)是一整套系统地思考事物的思维模式。
系统分析(system analysis)是解决问题的一种方法,需要定义所研究系统的范围,然后将它分解成各个部分来确认与评估相应的问题、机会、约束和需求。
系统管理(system management)包括处理与系统的创建、维护和改变相关的业务、技术和组织问题。
2.1.2 系统管理的三球模型:用“业务、组织和技术”这三个简单的理念来概括,它们对成功地选择和管理项目产生巨大的影响。
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