《IT项目管理》第一章 总论

《IT项目管理》原书第8版 第一章 总论，清晰呈现项目管理基本概念、框架、挑战与机遇。一图掌握IT项目管理入门精髓，助力项目管理者及学习者快速构建知识体系，项目成功从掌握总论开始！

《IT项目管理》第一章 总论

• 1.1引言
  • 项目管理的重要性不容忽视，不能听不到失败、看不见失败、说不出失败。
  • 做好项目管理能带来
    • 更好的控制财力、物力和人力资源
    • 改进客户关系
    • 缩短开发时间
    • 降低成本和提高生产率
    • 提高质量和可靠性
    • 更大的边际利润空间
    • 更好的内部协调
    • 积极影响实现战略目标
    • 更高的员工士气
• 1.2什么是项目
  • 项目（project）是“为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力”
  • 运营（operation）是组织为了维持业务而进行的工作
  • 1.2.2 项目属性
    • 项目有一个特定的目的
    • 项目是临时性的
    • 项目是通过不断完善细节而逐步开展的
    • 项目通常需要来自不同领域的资源。
    • 项目应有一个主要客户或发起人。
      • 项目发起人（project sponsor）一般为项目提供方向和资金
    • 项目含有不确定性。
  • 1.2.3 项目约束，三项约束（triple constraint）
    • 范围
      • 项目的每一部分都有哪些工作？
      • 客户或发起人要通过这个项目获得什么样的产品、服务或成果？
      • 如何确认范围？
    • 时间
      • 完成项目需要多长时间？
      • 项目进度怎样安排？
      • 团队如何跟踪实际进程？
      • 谁有权批准进度的变更？
    • 成本
      • 需要花费多少成本？
      • 项目预算是多少？
      • 如何跟踪控制成本？
      • 谁能授权改变预算？
    • 质量
      • 项目经理应与发起人沟通以确保项目满足期望
    • 成功的项目管理意味着满足三个目标——范围、时间、成本，并且要满足项目发起人
• 1.3 什么是项目管理
  • 项目干系人
    • 干系人是指参与项目的或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商等。
  • 项目管理知识领域
    • 确定和管理成功完成项目所要做的全部工作。
    • 项目时间管理
    • 项目成本管理
    • 项目质量管理
    • 项目人力资源管理
    • 项目沟通管理
    • 项目风险管理
    • 项目采购管理
    • 项目干系人管理
    • 项目综合管理
  • 项目管理工具和技术
    • 甘特图(Gantt chart）
    • 项目网络图（project network diagram）
    • 关键路径分析（critical path analysis）
  • 项目成功
    • 项目达到了范围、时间和成本目标
    • 项目使客户、发起人感到满意
    • 项目的结果达到了主要目标
  • 项目成功交付的重要实践要素
    • 使用一个集成“工具箱”
    • 培养项目领导者
    • 开发一个流线型的项目交付过程
• 1.4 项目群和项目组合管理
  • 项目群(program)：指“一组相互联系的项目，宜采用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的”。
    • 基础框架：IT部门常常会为IT基础框架项目设立一组项目。
    • 应用开发：在该项目群下边，会有许多具体的项目，例如，升级ERP系统、购买现成解决方案的付费系统，或者为客户关系管理系统增加一种新功能。
    • 用户支持：除了与用户支持有关的日常运营任务外，IT部门还有一些用户支持的项目。
  • 项目群经理(program manager)：对领导项目群内项目的项目经理进行领导并指明方向。项目群经理同样会协调项目团队、职能部门、供应商和运营员工的努力，以支持项目并保证项目产品和过程达到最大的收益。项目群经理的责任远远不是交付项目这样简单，它们是变更的委托代理人，要对这些项目的过程及产出的成功负责。
  • 项目组合管理(projectportfoliomanagement)：这是一种新兴的商业战略。在项目组合管理中，组织将项目以及项目群组合并进行管理，使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。负责项目组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以此帮助组织做出明智的投资决策。
    • 冒险类项目：该类项目有助于改变目前的业务。
    • 成长类项目：这类项目能帮助企业提高收入。
    • 核心类项目：为了商业活动的正常运营必须要完成的那些项目。
  • 企业项目管理软件(enterprise project management software)或项目和组合管理软件(project and portfolio management software)能够整合多种项目信息，并能显示整个企业中正在进行的、已被批准的和规划中的项目的情况。它也帮助组织划分项目群的优先顺序以实现最大的商业价值。
• 1.5 项目经理的作用
  • 项目经理的工作描述
    • 咨询公司的项目经理：应用技术、理论和管理的技能来计划、确定进度和控制项目活动达成既定目标，以满足项目的需求;协调、整合团队和个人的成果，并建立有效的基于客户和合作者的业务关系。
    • 计算机系统公司的项目经理：在既定的工作管理内独立工作，在开发和实施过程中协助项目涉及的部门、供应商或是跨职能团队。协调内外部客户，获得商业需求以便调整项目计划。从开始到交付的过程中，该项目经理需要监控项目，确保项目按期完成。
    • 非营利性咨询公司的IT项目经理：负责业务分析、需求汇总、项目规划、预算评估、开发、测试和实现;与不同的资源提供者共同工作，以准时的、高质量的、有成本效益的方式保证开发的实现。
  • 项目经理应具备的技能
    • 项目管理知识体系
    • 应用领域的知识、标准和规则
    • 项目环境知识
    • 普通管理知识和技能
    • 软技能或人际关系能力：软技能包括有效的沟通、团队行为影响力、领导力、驱动力、谈判能力、冲突管理和问题处理的能力。
    • IT项目经理所需的7项技能：1.高度的组织性；2.懂得如何有效实施领导；3.有效率的沟通者；4.懂得何时以及如何谈判；5.细节导向；6.快速地发现和解决问题；7.拥有必要的技术技能。
  • 人际关系技能和领导技能的重要性
    • 大型项目：领导力、相关经历、计划、人际关系技能、口头沟通和团队建设技能是最重 要的。
    • 高不确定性项目：风险管理、期望管理、领导力、人际关系技能和计划能力是最重要的。
    • 新颖项目：领导力、人际关系技能、有远见和目标、自信、期望管理和倾听技能是最重要的。

第2章 项目管理和IT背景

• 2.1 项目管理的系统观
  • 2.1.1 什么是系统方法
    • 系统方法(system approach)是指采用整体的和分析的方法来解决复杂问题，包括使用系统哲学、系统分析和系统管理等方法。
    • 系统(system)是为达到某些目的而在一个环境中运行的、由相互作用的要素组成的集合。
    • 系统哲学(system philosophy)是一整套系统地思考事物的思维模式。
    • 系统分析(system analysis)是解决问题的一种方法，需要定义所研究系统的范围，然后将它分解成各个部分来确认与评估相应的问题、机会、约束和需求。
    • 系统管理(system management)包括处理与系统的创建、维护和改变相关的业务、技术和组织问题。
  • 2.1.2 系统管理的三球模型：用“业务、组织和技术”这三个简单的理念来概括，它们对成功地选择和管理项目产生巨大的影响。
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