床位调配责任：非正常工作时间，在关联床位满足不了新增病人的情况下，需明确调配床位的负责人员，是优服中心、总值班还是信息二线值班人员。
患者意向满足：对于患者希望住院环境好点并有意向病区的情况，是否可以满足，以及是否新增关联病区。
空床数量统计：做表实时反映各病区的空床数量，便于调配床位。需明确各病区的实体床数量，包括是否包括活动室，各科护士长再核对各自病区实体床数量。
最优床位配对：在床位调配上，尽量选择近楼层、同一系统、抢救能力相当的科室，找到便于诊疗的最优配对。
入院排床顺序：按照患者病情的轻重缓急来确定入院排床的顺序，危重症患者救治保证首先救治并入院，病情较稳定的患者才会 “借床”。
跨科护理跟踪：对跨科收治的患者进行全程跟踪随访，对其主管医生和病区护士的工作进行监督评价。
护理培训与能力提升：
开展护理人员培训，提升业务素质与专业能力，如采用 “3 + 2” 规范化培训模式。
护理培训内容包括重点掌握危急重症临床处理与评估、健康教育等，技能培训掌握各专科特殊性及常用技能操作。
培训方法采取学科互动学习，通过多种形式加深对疾病的认识，理论与实践相结合，不定时临床抽考，理论定目标、定任务、定时间考核。
查房模式转变：传统单个护理单元查房逐渐转变为多学科查房、个案护理情境教学模式查房以及医护一体化查房等，增加医护人员之间的交流与协作，提升护士的专业知识与技术水平。
绩效管理制度：
医护实施岗位绩效管理制度完全分开，医生指标完成情况与护士绩效无关，护士绩效与工作成效、岗位风险等关联。
护士绩效考核量化考评，绩效与个人工作情况、服务质量、服务个数以及护理满意度等有关，向工作量大、技术性难度更高的护理岗位倾斜，形成激励与约束的竞争机制。
医疗资源整合与利用：全院床位由医院统一调控，打破科室与床位之间的界线，提升医疗资源利用率，避免部分科室出现空床或加床情况，缓解医疗资源不足与浪费并存现象。
医疗服务水平扩张：应用全院一张床后，开放床位增加，床位周转率上升，患者平均住院时间下降，年出院人数上升，医院经济效益上升，无形之中扩张了医院医疗服务水平。
医疗服务质量提升：能提升医护人员的风险防范意识与责任心，缩短患者住院时间，减少医疗费用，减轻经济负担，避免加床带来的医疗风险，提升患者住院舒适度和满意度，提升医院社会效益和核心竞争力。
全院一张床模式实施：
医院成立住院处，统一管理全院住院证，动态调配各科室床位，各科室设立住院处联络员配合工作，定期评估工作量指标并调整科室床位编制数量，制定调配方案优先满足本学科病人需求，临床借床科室和床位借出科室明确各自职责，建立多部门联席保障机制，绩效管理根据借出床位产生的工作量进行分配，并在年终绩效考评时考虑床位使用率等指标。
加强护士的全科培训工作，提升综合能力，制定安全保障措施，通过培训前后的自我评估、护理质量及患者满意度比较，定量分析对护士全科培训的影响。
关注指标：关注入院人数、出院人数、床位使用率、床位周转次数、人均术前住院日、平均住院日等指标的变化，以评估全院一张床模式的效果。
绩效评定：采用医护完全分开的绩效评定制度，护士根据工作成效、岗位风险、工作量等获取相应奖金，绩效单独核算确保指标量化，与个人收入挂钩，通过综合数据评定，绩效权重向技术难度高、工作量大的岗位倾斜，贯彻多劳多得、优劳优得的思路。
面临挑战：
对传统护理工作模式的挑战，对护士的核心能力和职业素养提出更高要求，探讨护士胜任力评价指标迫在眉睫。
对病区同质化建设的挑战，需要打破不同科室的个性化设置，做到全院护理单元同质化管理。
绩效管理的挑战，绩效方式需改革以适应新管理模式需求，以服务质量、数量、技术风险和病人满意度为主要依据，向工作量大、技术难度高的岗位倾斜，形成有激励、有约束的竞争机制。
