导图社区 项目管理第1章-建设工程项目管理
这是一个关于项目管理第1章的思维导图。从项目定义、生命周期到组织结构，掌握项目启动与管理核心要点，全面解析项目管理基础。
这是一个关于项目管理第6章的思维导图。覆盖合同类型、签订流程、风险防控及纠纷解决等高分值内容，提升合同管理效率与合规性。
这是一个关于项目管理第5章的思维导图。涵盖安全管理体系、环境保护策略及职业健康预防措施，促进项目绿色、安全、高效推进。
这是一个关于项目管理第4章的思维导图。涵盖质量计划、质量控制流程、质量改进策略等关键环节，确保项目成功交付。
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建设工程项目管理
建设工程项目组织管理
建设工程管理的内涵与任务
内涵
建设工程项目的全寿命周期管理
决策
可研阶段
实施
设计任务书开始到保修阶段
设计任务书前到保修期结束
使用（运营运维）
物业资产
物业运行
建设工程管理
决策阶段--项目开发管理
任务：确定项目定义
实施阶段---项目管理
通过管理使目标得以实现
使用阶段---设施管理
资产
任务
为工程的建设和使用增值
建设增值
确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资成本控制、有利于进度控制
使用增值
有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、工程维护
建设工程项目管理的目标和任务
三控：费用、进度、质量
三管：安全、合同、信息
组织协调
建设工程项目的组织
影响系统目标实现的因素
组织因素
决定性因素
人的因素
方法与工具因素
组织论
组织结构模式（谁管谁）
组织分工（谁干什么）：工作任务分工和管理职能分工
静态
工作流程模式（怎么干）
动态
组织工具（四图两表）
项目结构图（WBS）
结合合同结构
结合项目管理的组织结构
项目结构图的编码
北江引水一标编码
组织结构图
职能组织结构（多个指令源、易产生矛盾）
中小型企业、学校
线性组织结构（唯一指令源、指令路线过程易失真）
中小型企业、军队
矩阵组织结构（有两个指令源，适用大型企业）
合同结构图
双箭线

工作流程图
工作任务分工表
管理职能分工表
管理组成环节
PDCA
管理职能分工
建设工程项目的策划
项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目策划的对象、目的、过程
对象：建设工程项目决策和实施中的某个问题
目的：建设的决策和实施增值
过程：开放性过程，专家知识的组织和继承，信息的组织和继承，实质是知识管理的过程
项目实施阶段策划的工作内容
主要任务
决策阶段：定义项目开发或建设的任务和意义
实施阶段：确定如何组织该项目的开发和建设
建设工程项目采购的模式
项目管理委托模式
自管（地产公司）
托管（代建，业主委托项目管理公司承担管理任务）
共管（项管公司与业主共同）
设计任务委托模式
设计招标
我国
设计竞赛
国际
项目总承包模式
特点
意义并非总价包干和“交钥匙”，重点在于设计、施工组织继承，以达到为项目建设增值
招标开始至确定合同价的基本工作程序
业主方编制项目建设纲要或设计纲要
项目总承包编制项目设计建议书和报价文件
设计评审
合同洽谈，包括确定合同价
项目总承包方的工作程序
施工任务委托模式
平行发包模式
施工总承包模式
施工总承包管理模式
比较
后者可以提前开工、前者图纸全部完成开工
前者与分包直接签合同，后者与分包无合同关系
分包认可：前者施工选择业主认可，后者甲方选施工认可
付款方式
合同价格不同
对分包单位的管理和服务相同
后者比前者合同价上优势
图纸完成一部分招标一部分，合同总价确定较有优势
所有分包都通过招标，对业主节约投资有利
分包合同对业主透明
物资采购模式
采购模式
自采、承包商采购、与承包商约定制指定供货商
采购管理程序
明确买什么、制定计划、货比三家
确定供应单位、签订采购合同、（运输、验证、移交货物）
不合格货物处理、采购资料归档
9步
建设工程项目管理规划的内容和编制方法
项目管理规划的内容和编制方法
项目管理规划的基本特性
指导项目管理的纲领性文件
项目整个实施阶段
属业主管理范畴，可委托项目总承包编制，其他参与也编制
项目管理规划大纲和项目管理实施规划
深度随项目特点而定
项目管理规划大纲随项情况变化进行动态调整
项目管理规划的编制方法（顺序）
先了解相关方需求
施工组织设计的内容和编制方法
内容
基本内容
工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标
分类
大型房屋建筑工程标准
25层以上、100m以上高度、单体3万
单跨跨度30m及以上、10万平米群体住宅
单项建安费用1亿元以上
需编制单位工程施工组织设计
施工组织设计的分类及其内容
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
工程概况，（总）施工部署、施工（总）进度计划、（总体)施工准备与（主要）资源配置计划、主要施工方（法）案、施工（总）现场平面布置
施工方案
工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备及资源配置计划、施工方法及工艺要求
编制方法
施工组织设计的编制和审批
项目负责人编制
审批
施工组织总设计由项目总承包单位的技术负责人审核
单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或其授权人员审批
施工方案由项目技术负责人审批
注意
专项施工方案
施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人批准
危险性较大分部分项工程
施工单位技术负责人、总监签字后实施
单独编制安全施工专项施工方案
专家论证
高支模、深基坑、地下暗挖
规模较大分部分项工程施工方案按单位工程施工组织设计编制和审批
施工组织设计的动态管理
重大修改
重新审批后实施
逐级交底
建设工程项目目标的动态控制
项目目标动态控制的方法及其应用
动态控制原理
目标分解得到计划，收集情况得到实际
定期比较+纠偏
纠偏四大措施
经济、组织、管理（合同）、技术
项目目标的主动控制
事前主动控制
动态控制的作用
进度控制中动态控制
目标分解总进度规划、总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划
收集实际进行比较
投资控制中动态控制
设计过程投资
施工过程投资控制
施工企业也项目经理的工作性质、任务和责任
施工企业项目经理的工作性质
我国与国际上施工企业项目经理的区别
企业法定代表人在项目上的代表人（我国）
国际：管理岗，仅限主持管理工作
《建设工程施工合同（示范文本）》(GF-2017-0201)中设计项目经理条款
专用条款：劳动合同、社保；出勤天数不少于要求；只负责一个项目
更换
承包人更换：14天提书面要求，征的发包人同意
发包人要求更换：14天提书面改进报告；仍不满意第二次要求28天内更换
授权下属：7天通知监理，征得发包同意
项目经理任务
项目经理的管理权力
总组织者、总协调者、总指挥者
任务：三控三管一协调
项目经理的责任
项目管理目标责任书签订
职责
权限
读
项目各参与方之间的沟通方法
沟通要素
主体、客体、介体（如设计交底）、环境（施工之前）、渠道（会议）
沟通能力
表达、争辩、倾听、设计
沟通障碍
来源
形式
施工企业人力资源管理的任务
调动项目参与人员积极性
工资延长不超30天、人员变更7个工作日、
建设工程目的风险和风险管理的工作流程
项目的风险类型
风险、风险量和风险等级的内涵
建设工程项目的风险类型
组织、技术（包括物资）、工程环境（自然环境，引起火灾和爆炸的因素）、经济与管理风险
项目风险管理的工作流程
识别、评估、应对、监控
应对措施：规避、转移、自留、减轻
第四章质量控制内容
建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
监理的工作性质
高智能有偿技术服务
服务型、科学性、独立性、公平性
监理的工作任务
《建设工程质量管理条例》
总监驻场、材料设备进场签字、工程款拨付签字、竣工验收；旁站、巡视、平行检查
《建设工程安全管理条例》
《建设工程监理规范》
施工准备阶段
方案、施组；分包条件；设计交底；开工条件、签开工令
施工阶段
质量控制
安全控制
进度控制
投资控制
安全生产
竣工验收
施工合同管理
监理的工作方法
要求施工更改。设计更改经甲方（无合同关系）
工程建设监理规划、监理实施细则
规划
投标编制
总监主持编制
监理单位技术负责人审批
依据
法律法规、项目文件
大纲、监理合同
实施细则
总监审批
依据施工组织
