绩效评估与激励

这是一篇关于绩效评估与激励的思维导图。深入剖析了企业绩效管理体系的构建、评估指标的设定、评估流程的执行以及激励机制的设计与实施。

绩效评估与激励

• 绩效评估的目的
  • 有效地采取相应的激励和惩罚措施
  • 调动项目人员的积极性和增强项目团队的凝聚力
  • 能够帮助项目人力资源管理者重新进行人力资源规划和针对不足之处，加强培训和制度管理
• 绩效评估指标与评价方法
  • 要求
    • 在结效评估中，应遵循公开、公正、多层次、全方位的原则，建立合理的绩效评估指标体系，采用适当的绩效评估方法。
  • 绩效评估指标体系
    • 概念
      • 绩效评估指标体系是在工作分析的基础上建立的，也就是说，必须明确某一职务或岗位的工作职责和工作要求，才能建立客观、公正和全面的绩效评估指标体系。
    • 建立过程/原则（项目经理）
      • 工程项目总体成效
        • 时间（是否按期完工）
        • 质量（是否达到合同标准）
        • 费用或成本（是否在预先制定的预算范围内）
        • 功能（是否满足了用户的预期功能要求）
      • 资源管理成效
        • 主要指在工程项目实施的过程中，投入的主要物化资源和时间的利用程度
        • 衡量标准
          • 资源管理的规范化
          • 资源利用效率
      • 团队管理成效
        • 主要指项目经理在建设项目团队方面的成效
        • 衡量标准
          • 角色的到位（项目小组成员明确自身角色的职责和目标，并执行该角色的程度）
          • 群体凝聚力
          • 团队工作意愿（项目小组成员的协作意愿和留职意愿）
          • 激励强度（项目经理能否有效利用激励手段、个人专长权或影响权等充分调动项目小组成员的积极性）
      • 工作关系处理成效
        • 主要指项目经理在处理各种人际关系及其冲突方面所表现出来的成效
        • 衡量标准
          • 与外部主要协作单位的协调
          • 与上下级的协调
  • 绩效评估方法
    • 通常在上述绩效评价指标体系中并不是每一个指标都具有同等的重要程度，因此在实际应用中，一般首先要采用专家评议法、层次分析法等方法确定各个层次上指标的权重，然后才能进行综合评价，综合评价方法有加权平均法、模糊评价法等。
    • 常用方法
      • 评分表法
        • 使用该种方法的关键是建立一系列的绩效评价指标和评价等级，在绩效评估时，要根据每一个项目小组成员的实际情况，对每一项评估指标进行打分，然后应用数学方法对所有分数进行处理，最终得到该员工的评估结果。
      • 排序法
        • 这是一种把一定范围内的同类员工，按照一定的标准进行评价，然后将评价结果采用由低到高或由高到低的方法进行排序的绩效评价方法。
      • 工作标准法
        • 这是一种把项目员工的工作于项目组织制定的工作标准相对照，从而评价并确定出项目小组成员工作绩效的方法。
      • 描述法
        • 描述法又可分为鉴定法和关键事件法两类。鉴定法是指绩效评估者以叙述性的文字描述被评估者的能力、态度、优缺点和发展潜力等，由此得到对被评估者的综合评价。而关键事件法是指绩效评估者关注的是被评估者在完成项目任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为，从而据此评价被评估者的工作绩效。
• 工程项目人员的激励
  • 目的
    • 激发人的积极性、主动性和创造性
    • 高效地实现项目组织的目标
  • 原则
    • 目标原则
      • 个体行动是目标导向的，对项目团队成员的激励必须与项目的目标紧密结合起来，鼓励他们为实现项目的目标而努力工作。按照斯金纳的强化理论，只有将项目总目标不断细分为稍经努力就可实现的小目标时，激励才有效。
    • 客观、公正原则
      • 准确、客观、公正地评价每个项目小组成员的努力程度和给项目小组成员提供强激励是互补行为，必须协同进行，否则会适得其反，使项目小组成员产生不公平感，降低其努力水平。
    • 按需激励原则
      • 激励的关键在于满足项目小组成员的需要，但是小组成员的需要存在个体差异性和动态性，激励只有因人而异、因时而异，满足每个小组成员的迫切需要，激励强度才最大。因此，项目管理人员要不断了解员工的需求层次和需求变化趋势，有针对性地采取各种激励措施，以达到事半功倍的效果。
    • 及时激励原则
      • 激励的效果与项目管理者承诺给予奖励的数量和兑现奖励的时间存在着正向相关关系。也就是说，项目管理者承诺给予奖励的数量越高，激励效果一般而言越好；项目管理者越能按时兑现奖励，则激励效果也就越好。反过来说，若项目管理者迟延激励的时间越长、次数越多，激励效果就越差，严重者甚至还可能出现适得其反的结果。因此，项目管理者应尽量言出有信，按照承诺及时激励。
    • 团队激励与个人激励有效结合的原则
      • 项目成员是作为一个团队而开展工作的，因此项目目标的实现一般是项目团队共同努力的结果。企业组织在对项目团队激励时，要切忌在团队内部搞平均奖励，否则会出现团队惰化倾向；也要切忌在团队内部搞个人“英雄主义”，否则团队凝聚力会下降。只有将团队激励与个人激励有效结合，不偏不倚，既能重奖贡献多的团队成员，又能保持甚至提高团队凝聚力。
  • 激励机制的设计
    • 物质激励
      • 物质激励手段包括工资、奖金和福利待遇等，这是工程项目组织中常采用的一种激励方法，其满足了项目小组成员的社会生存需要。
    • 精神激励
      • 精神激励是工程项目组织对个体或群体的高度评价，通过口头表扬、颁发荣誉证书等手段来向他人或社会证实其价值，以满足人们的自尊需要。
    • 榜样激励
      • 榜样激励是通过满足项目小组成员的模仿和学习需要，从而引导其行为达到项目组织目标所期望的方向。
    • 参与激励
      • 参与激励是指充分信任项目小组成员的能力，让他们了解工程项目组织的真实情况，并允许他们在不同层次和深度上畅所欲言，参与决策，从而激发他们的主人翁精神。
    • 晋升激励
      • 对于工程项目管理人员而言，如果能将其在项目组织中的工作表现与在企业组织中的职位晋升机会结合起来，那么这些工程项目管理人员的工作积极性将会更高。
    • 自我激励
      • 自我激励是指工程项目组织通过团队学习，使每一个项目小组成员改变其心智模式，不断超越自我，树立新的有助于项目成功的人生目标，从而激发员工忘我工作。