关键跃升：成为一名管理者

润总的新书《关键跃升》 “兵头”到“将尾”的关键跃升，刚刚晋升或想晋升的必备读物 内容涵盖领导力培养、团队管理技巧、决策制定策略及战略规划等多个维度。

关键跃升：成为一名管理者

• 1. 序言
  • 1. 心法（四个关键跃升）
    • 责任跃升
      • 以前对任务负责，现在对目标负责
    • 沟通跃升
      • 以前用自己的手，现在用别人的脑
    • 关系跃升
      • 以前大家是左右的伙伴，现在大家是上下的战友
    • 自我跃升
      • 以前追求小我的满足，现在追求大我的成就
  • 2. 剑法（四个重要角色）
    • 鼓手
    • 教练
    • 政委
    • 指挥
• 2. 导论
  • 1. 关键跃升：“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升
    • 你的价值=团队价值×（管理效率-自然效率）
    • 管理效率=动力×能力×沟通×协作
      • 动力
        • 首先得让员工愿意跑，让他有发自内心的强大动力去跑
      • 能力
        • 每个人的能力是不一样的。只靠激励不能获得能力，能力只能通过学习获得
      • 沟通
        • 建立沟通机制是经理和团队融为一体的基本条件
      • 协作
        • 经理不仅需要设计管理的流程，来避免员工干重复的甚至相互冲突的事，还需要设计根据结果持续改进的机制……这些都是团队正常运行所必需的协作技术。
• 3. 心法
  • 责任跃升：从对任务负责到对目标负责 四种责任感 把目标拆解成任务 沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑 有损沟通 高手从不否定对方 关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友 对事不对人 公司不是家 自我跃升：从小我的满足到大我的成就 把自我的边界扩大 抵触情绪的源头 关注全局效率
  • 1. 责任跃升：从对任务负责到对目标负责
    • 每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的
    • 四种责任感
      • 对时间负责：拿多少钱，干多少活
        • 能多干也不多干，拿多少钱，干多少活
      • 对任务负责：指哪打哪，说啥做啥
        • 领导说啥干啥，不去了解任务背后的目的
        • 服从指挥，是打胜仗的基础
      • 对目标负责：创造条件，拿下山头
        • 对目标负责，主要用的是思考力，这是从动手到动脑的一次跃升
        • 对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责
      • 对使命负责：自带“鸡血”，携手同行
        • 从动脑到动心的跃升
      • 对时间负责的人，遇到挫败时会说“我一直都在忙，又没闲着”；对任务负责的人，遇到挫败时会说“该做的我都做了，问心无愧”；对目标负责的人，遇到挫败时会说“一定有办法能走出去，继续寻找”
    • 如何做到责任跃升
      • 要懂得把目标拆解成任务
      • 拆解目标之后，再进行拆分
      • 团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果
  • 2. 沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑
    • 无损沟通
      • 过程中，你既是决策者，又是执行者
      • 当我们还是员工的时候，我们是自己跟自己沟通，自己的大脑和自己的双手进行沟通，心到、眼到、手到，一气呵成，想到就能做到。我们把这叫作“无损沟通”
    • 有损沟通
      • 过程中，你是决策者，员工是执行者
      • 沟通交流到执行的过程中，接受度往往不是百分之百，会有信息的损耗，这叫“有损沟通”
    • “有损沟通”的高超技巧
      • 高手从不否定对方
      • 不要说“这不行”，而要说“如果……就……”
      • 不要说“but”（但是），而要说“yes...and...”（是的……同时……）
      • “你是不是这么觉得的？”
        • 你是不是这么觉得的？然后说出第一点、第二点、第三点……
      • “我知道你是出于善意”
        • 我注意到你最近做了件什么事（描述行为），我知道你是出于善意（肯定动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感激，谢谢。 虽然这份善意没有真的起到作用，甚至对我有一些不好的影响，但我还是很感激（表达善意）。如果你能这样做，就更好了（给出建议）
  • 3. 关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友
    • 对事不对人
      • 经理与员工，是上下的战友。上下的战友的本质，是里外嵌套的两个圆，经理是大圆，员工是小圆，大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分，经理要对员工的责任负责。你做得不好的部分，过去跟我没关系，现在跟我有关系了
    • 该怎么实现关系跃升呢
      • 关系跃升首先是一种认知上的重大跃升，也是一个心理建设的过程，还是一个先打碎再重建的过程
      • 第一，在认识上，清醒地剖析双方关系的本质
        • 员工与公司只是合作的关系，公司是一个单独的生命体
        • 经理跟员工，第一不是家人，第二不是朋友，是战斗友谊
      • 第二，在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系
        • 首先，千万不要拿员工的一针一线
        • 其次，日常交际时不要显得关系过于亲密
  • 4. 自我跃升：从小我的满足到大我的成就
    • 把自我的边界扩大
      • 你要把自我的边界扩大，扩大到可以将整个团队包含进来。你必须超越“个人主义”，具备“集体主义”精神
    • 怎么扩大自我的边界
      • 关注全局效率，把关注点放在更大的格局上
        • 第一步，从个人级别的自我，走向父母级别的自我
        • 第二步，从父母级别的自我，走向君王级别的自我
• 4. 动力：做好鼓手
  • 员工不努力，是因为他的发动机没被点燃 员工往往不能自燃 人心动力系统 愤怒与恐惧：不要死于听天由命和漫不经心 制造危机感，利用愤怒感 寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上 成为“明君”是妄想 干活之前共同定规则 爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后” 爱好是自己给的精神奖励 爱好的三个源头活水 责任：这是我自己的事，不是别人的事 把任务当成自己的事 自我责任感、团队责任感和客户责任感 意义：理解意义的意义 意义能超越生存、繁衍和死亡 意义管理三部
  • 1. 点燃员工发动机
    • 管理的本质是激发善意，学会激发员工的动力，是跃升为管理者的必修课
    • 人心动力系统
      • 四台发动机：都能独立运转，为人的行为提供澎湃的动力。但是各自运转时需要的燃料不同，所产生的动力的方向、强度和持久性也不相同
      • 燃料：“情绪张力”，就是这四台发动机最好的燃料
        • 当理想与现实、目标与结果之间存在差距时，人类就会产生各种情绪，以弥补差距。想弥补差距的情绪会产生张力，让人由内而外地想去做一些事。这种由情绪引发的张力，就叫作“情绪张力”
      • 动力的方向：就是你用力的方向
      • 强度：就是你所花力气的大小
      • 持久性：就是干这个事的持续时间
    • “防御动力”发动机
      • 防御动力特别强大，因为它和生死有关
      • 恐惧
        • 恐惧驱使你用逃跑的方式防御
          • 转正考核、末位淘汰
      • 愤怒
        • 愤怒驱使你用战斗的方式防御
          • 在管理中，设立各种排行榜（数量排行榜、质量排行榜、业绩排行榜，等等）
    • “获得动力”发动机
      • 获得动力，就是去获取，去控制，从而拥有更多的资源和尊重
      • 寻赏
        • 寻赏带来的获得动力，只会指向利益所在的方向
          • 升职、加薪或表彰等奖赏
      • 意义
        • 意义感能激发员工的热忱，促使其超越自我
    • “结伴动力”发动机
      • 员工基于对领导或团队的认同感、归属感，而产生的对团队的责任感
      • 责任
        • 责任带来的结伴动力，指向团队共同前进的方向
          • 组织大家一起去旅行、组织员工的亲子活动
    • “学习动力”发动机
      • 热爱，能陪伴你熬过不赚钱的艰难岁月
      • 爱好
        • 爱好一件事，就是因为做这件事有意思，能让你从中得到乐趣，所以你就特别愿意不断地去做
          • 激励员工的一个重要方法，就是让他做自己爱好的事
    • 理解“人”的第一步，就是把人的“动力系统”拆开，仔细看清楚里边的结构。然后针对不同的员工，用不同的方法去激发他们的动力，这样团队才能由一个火车头带动变成动车组联动。
  • 2. 愤怒和恐惧：不要死于听天由命和漫不经心
    • 制造危机感，利用愤怒感
      • 激发恐惧和愤怒的方法
        • 一只鸡是指“杀鸡儆猴”
          • 遇到业绩不好的，一定要处理，要么进行降薪降职，要么调岗、淘汰
        • 一条鱼是指“鲶鱼效应”
          • 优秀员工后备，增加危机感
        • 一个炉子是指“热炉法则”
          • 要善用恐惧让员工远离不好的事情
            • 警告性原则：火红色让员工不用碰也知道炉子是热的。经理要经常对下属进行规章制度教育，提前警告。
            • 一致性原则：每次碰到，都一定会被烫伤。经理说到做到，只要员工触犯规章制度，就一定会受到规定的惩处。
            • 即时性原则：一旦碰到，立即会被烫伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，这样才能让员工及时改正错误行为，也可以避免同事有样学样。此外，在下属犯错之后，经理的训导越迅速，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与实施者联系在一起，觉得经理针对自己。
            • 公平性原则：不管是谁，碰到它都会被烫伤。执行制度要一视同仁，倘若有一个员工没有按照规定进行惩罚，以后经理在管理的时候就会留下话柄。
        • 一个假想敌
          • 用对“敌人”的愤怒来激发员工的斗志
  • 3. 寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上
    • 有了奖赏权利之后，该怎么做
      • 成为“明君”是妄想
      • 不要把这个权力掌握在自己手里，否则你怎么分都是有问题的
      • 干活之前共同定规则
        • 第一个原则是，奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来
        • 第二个原则是，奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则
        • 第三条原则是，我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献。
    • 激活员工心中的寻赏张力背后的逻辑
      • 只有当员工发现自己的努力能够改善结果，并且只要有好的结果就能带来奖赏的时候，每个人心中的寻赏张力才会被激活，人们才会为自己的职责而努力
      • 奖赏的目的，是引导正确的行为，带来想要的结果。如果没有达到这个目的，那么最后发的奖金本质上已经不是奖金了，而只是福利。
      • 但是，有些人的努力是直接影响结果的，而有些人的努力是间接影响结果的。千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
      • 每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责
      • “责任承包制”，管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只对产品的质量而不是销量有责任
  • 4. 爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”
    • 利用好爱好张力，管理新生代
      • 兴趣：读懂兴趣所在 把合适的人放在合适的位置上，做自己喜欢的事
        • 一种思路是经理多观察员工，多和员工沟通
        • 另一种思路是赋予员工根据自身兴趣选择工作的权利：招募
      • 成就感：实行游戏化管理：积分、勋章、排行榜 不断庆祝胜利，激发成就感
      • 成长：始终在学习区 做刚好超出能力范围的事
        • 做超出能力范围15.87%的事，能够产生最高的效率
        • 挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度
  • 5. 责任：这是我自己的事，不是别人的事
    • 把任务当成自己的事
      • 最近你遇到什么事了吗？你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？
    • 怎么激发员工的责任感，把任务变成员工自己的事
      • 帮助员工建立自我责任感
        • 尊重对方的高自尊，是批评的基础。你首先肯定他是对自己有高要求的人
        • 不要PUA
        • 皮格马利翁效应：人，或多或少都活在权威的期待里：“我认为你完全具备这个能力，好好做，别让我失望。”
      • 帮助员工建立团队责任感
        • 通过各种各样的活动，建立彼此间多如发丝的恩情和亏欠联结，大家再也说不清楚谁帮过谁、谁对谁有恩、谁亏欠过谁，永远说不清楚了
      • 帮助员工建立客户责任感
        • 透过指标去关注数字背后真正有血也有肉的人
        • 与用户共情，与客户共情
  • 6. 意义：理解意义的意义
    • 意义能超越生存、繁衍和死亡
    • 意义管理三部曲
      • 找到意义
        • 找到比你自身更重要的事情（some-thing bigger than yourself）
        • 经理要想对员工做好意义管理，需要深刻理解到底什么是使命（mission）
          • 一个公司的使命，也可以说是召唤（calling）。就像上帝突然拍了拍你的脑袋，告诉你，你这辈子创业就是为了做这件事。当你收到了使命的召唤，就会心无旁骛，能拒绝其他任何诱惑，也能克服困难。因为这是你的“使命”，如果你想清楚了，就知道怎么使自己这条命了。
      • 激发认同
        • 首先，要把理性逻辑讲清楚，让员工的大脑能接受
        • 要用感性画面和案例，让员工的心灵能认同
      • 练习用意义管理
        • 兴趣微信群练手
          • 如果你不给大家发工资，还能把它运营好，那么背后一定有超越金钱的东西，那就是意义
• 5. 能力：做好教练
  • 教练：为明天的自己训练团队 能力截面 提升明天的业绩 训练、调岗和替换 干中学：从用人所长到帮人成长 犯错、解决、改进、成长 周记、分享和复盘 传授：不要用训人代替教人 五级传授 提炼三部曲 培训：突破团队的能力天花板 突破团队的能力天花板 正确理解培训 正确管理培训 调岗：不要把铁杵磨成针 去除C类员工 用对人重于培养人 能力胜任度模型 替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠 选择权 经理的“成人礼” 解雇“三要
  • 1. 教练：为明天的自己训练团队
    • 认知错误：认为员工不如自己
    • 认知改变：升为管理者，你要开始培养员工
    • 能力的“滞后效应”
      • 经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上
    • 怎么做好教练
      • 训练——程度轴
        • 一个人的能力是有高低的，通过训练提升一个员工在某件事情上的能力，这叫程度轴上的提升
      • 调岗——维度轴
        • 发现员工的能力维度，然后通过调岗，让他们去做真正适合自身能力维度的事情
      • 替换——时间轴
        • 员工的提升是需要时间的，但是如果你发现一个员工的成长速度与时间不成正比，或者总是没有成长，那么你必须学会亲手解雇一个员工，换上更合适的人
  • 2. 干中学：从用人所长到帮人成长
    • 最重要的办法，就是让员工从自己的工作经验中学习
    • 一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学（learning by doing）
    • “干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情：犯错、解决、改进、成长
    • 怎么帮助员工“干中学”
      • 周记
        • 汇报从工作中提炼的知识和技能
        • 我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果），收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力）
        • 自己不仅要写，也要评价
      • 分享
        • 自己怎么讲比较好，然后进一步地思考，把自己的经历提炼成经验
        • 这背后的原理，就是费曼学习法。用输出，倒逼输入
      • 复盘
        • 事前有规划，事后有复盘
          • 复盘的关键是对事不对人
          • 复盘时要分析怎样提升做事的效率或效果
          • 复盘的东西要固化，拉通
  • 3. 传授：不要用训人代替教人
    • 五级传授
      • 传授的本质，就是把自己的能力，复制给别人，传授的关键是传授内容的知识含量
        • 白水级（0°）
          • 无知识含量，只会训人“你怎么什么都不会？你要好好做。你再不努力不行啊。”
        • 啤酒级（3°～5°）
          • 传授经历，情绪，有效成分少 收获的只有当时的触动，然后就没有然后了
        • 黄酒级（7°～8°）
          • 传授经验，做事的步骤
        • 红酒级（15°）
          • 练除了会总结出重要的原因，还会把原因铺陈在时间轴上变为步骤
          • 传授方法论，工具等
        • 白酒级（38°～60°）
          • 把知识经验抽象成理论传授
          • 给出方法论成立的边界，使用范围
    • 提炼三部曲
      • • 经历经验化
          • 核心是找到关键点：成事的原因：第一...第二...
          • 区分习惯和能力
        • 经验方法化
          • 关键是建立流程步骤
            • check list
            • 流程清单
        • 方法理论化
          • 核心是找到方法适用的条件和边界
  • 4. 培训：突破团队的能力天花板
    • 如何正确管理培训
      • 正确认识培训的价值
        • 培训内容分类
          • 知识
            • 知识培训是指讲解“概率论”“4P理论”等理论
              • 最容易落地，适合短期工
          • 技能
            • 技能培训是指培训演讲技能、谈判技能等技巧和能力
              • 中期见效果，适合中长期
          • 态度
            • 态度培训是指塑造正确的价值观，说明如何做正确的事、如何协作、如何利他等
              • 长期见效果，适合长期工
        • 根据复用率决定培训内容
          • 和培训人群稳定性强相关
        • 分清楚哪些问题需要通过培训解决，哪些问题需要通过咨询解决
          • 培训：容易习得、高频使用的技能或知识
          • 咨询：很难习得、低频使用的技能
      • 善用资源
        • 充分利用大量的免费资源：TED演讲、B站
        • 充分利用需要付费但其实很便宜的网络课程资源
        • 充分利用传统的线下培训资源
      • 建立自律+他律的学习型团队
  • 5. 调岗：不要把铁杵磨成针
    • • 要认识到人与人天生是不同的
      • 要认识到人与岗位可能是错配的
      • 要认识到用对人比培养人更重要
        • 能力胜任模型
  • 6. 替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠
    • 解雇三要
      • 将员工分类，识别末位10%
        • 明星：价值观一致，业绩好——坚决留住，避免流失。
        • 野狗：价值观不一致，业绩好——尽量改变价值观。
        • 土狗：价值观不一致，业绩差——坚决不让进入团队。
        • 小白兔：价值观一致，业绩差——替换掉小白兔。
      • 亲自解雇员工
        • 第一个原因，因为这很难。很多经理惧怕和员工面谈解雇的事，但反过来说，正是因为很难，他们才会更慎重地对待解雇
        • 第二个原因，亲自解雇是要给对方一个泄压的机会。当面谈清楚，让对方把情绪在你面前排解掉，可以降低对团队其他成员的影响
        • 第三个原因，亲自解雇是经理必须完成的“成人礼”
      • 建立外部势能压
        • 任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”，也就是有选择权
• 6. 沟通：做好政委
  • 沟通的目的，是减少信息不对称 向下沟通 减少信息不对称 想明白，说清楚，能接受 想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做” “为什么”“是什么”和“怎么做” 沟通出问题，往往是因为只讲“是什么” 降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画 谁的损失最大，就是谁的错 沟通四维度：听、说、写、画 说替代听，写替代说，画代替写 沟通的七种武器 第一种：一对一沟通 第二种：即时沟通 第三种：电子邮件 第四种：走动管理 第五种：例会 第六种：看板 第七种：周报 流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制 用文字跟“明天的员工”沟通 优秀方法、做事边界、决策依据 能接受：避免阳奉阴违 服从性测试 建立足够的信任 让员工接受的四个办法
  • 1.沟通的目的，是减少信息不对称
    • 向下沟通
      • 地位变更：你从一个“兵头”变成了“将尾”
      • 方法变更：职场研究如何向上沟通，管理研究如何向下沟通
    • 前提：团队沟通三个常见错误
      • 本质是逃避沟通
      • 第一，把信息当权力
        • 老板说了什么，通过经理传达给下属的时候，处在中间的经理就容易把信息当权力。我知道而你不知道，所以你想知道时，就要来问我。这就是权力。这种信息权力很容易让人觉得自己厉害，以致迷失自己
      • 第二，说好不说坏
      • 第三，当老好人
    • 如何正确沟通
      • 想明白
        • 为什么要做这件事？
        • 怎么做这件事？
        • 这件事要实现什么样的结果？
        • 这件事的截止日期是什么时候？
      • 说清楚
        • 结构化思维，结构化表达，可以辅助图片表格等工具，告诉员工要怎么干
      • 能接受
        • 让员工能接受
  • 2.想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”
    • 升维思考
    • 想明白的逻辑链条：为什么→是什么→怎么做
    • 沟通只讲“是什么”，“怎么做”，会出现认知不同步，执行与计划南辕北辙
    • 想明白三步走
      • 第一件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的区别
      • 第二件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系
        • “怎么做”是“是什么”的答案，“是什么”是“为什么”的答案，或者说是，“为什么”导致了“是什么”，“是什么”又导致了“怎么做”
      • 第三件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的顺序
  • 3.讲清楚沟通的9个关键词
    • 降维沟通
    • 降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画
      • 谁损失最大，就是谁的责任：你听懂了吗→我说清楚了吗
      • 沟通的四个维度
        • 听不如说
          • 从听到消息到说出来有信息损耗。
        • 说不如写
          • 说话时思维还是发散的，会写才说明有了更深入的思考。写得清楚，才说明逻辑真的清楚
        • 写不如画
          • 写是线性的逻辑，比写更厉害的，是能画出一个模型。画图是一种高效、生动、直观、易于理解和记忆的思维方法
      • 降维沟通三方法
        • 用说替代听
          • 让员工重复你所布置的任务，反复沟通，知道无信息gap
        • 用写代替说
          • 沟通前管理者要写清楚why，what，how
          • 沟通后，员工要写清楚行动方案
        • 用画代替写
          • 更加结构化，更加全面，传达的信息会更完整。
    • 沟通的七种武器
      • 第一种：一对一沟通
        • 锁定时间段
        • 主要谈员工自己主动提出的问题
        • 进行对事不对人的工作失误沟通
        • 可以让员工提前准备好问题清单
          • 最近有哪些让你特别振奋和惊喜的事情？
          • 有哪些让你沮丧和纠结的事情？
          • 你未来3～5年的职业目标是什么？和公司的目标怎么结合？
          • 你最近在哪些地方可以提升？有什么计划？我如何帮你？
          • 经理做哪些事情，你的业绩可以更好？
          • 你还有什么问题问经理？
      • 第二种：即时沟通
      • 第三种：电子邮件
        • 证据留存
        • 信息公开
        • 结构化思维，结构化表达
      • 第四种：走动管理
        • 在员工的主场沟通
      • 第五种：例会
        • 设定项目检查点，并定期沟通
        • 会前有计划，会后有纪要
      • 第六种：看板
        • 项目进度看板
        • 清晰，警示
      • 第七种：周报
        • 常规事项只写一条，新事项每周都要写
        • 经理要以身作则。只有你带头写，员工才会有写的动力
    • 流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制
      • 流程，是让方法论穿越时间的沟通工具
        • 流程可以清晰地告诉你第一步、第二步、第三步怎么做
        • 制定流程的目的是提升做事的效率，把正确的事重复做
      • 制度，是让合规性穿越时间的沟通工具
        • 制度会把丑话说在前头，提前告诉员工哪些事不能做，做了会怎样
        • 制度也会告诉员工哪些行为受到鼓励
      • “章”是制度，“法”是流程
        • “章”（制度），是规定，是契约，关注的是什么能做，什么不能做；“法”（流程），关注的是做事的方法、做事的顺序，是如何做。
      • 价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具
        • 时刻牢记价值观，方向才能不跑偏
  • 4.能接受：避免阴奉阳违
    • 避免上位压制，拒绝服从性测试（利用恐惧）树立权威
    • 建立足够高的信任，四种办法
      • 没有私心
      • 不要偏袒
      • 赏罚分明
      • 展示专业性
• 7. 协作：做好指挥
  • 执行靠闭环 靠谱就是做到三件事 3W方法，“工具+流程” 提高靠循环 可以不完美，但不能不提高 PDCA循环 用PDCA提高客户满意度 发展靠规划 仅靠战术上的勤奋，打不下明天的山头 看五年，想三年，认认真真干一年 健康靠文化 社会协作离不开人性、道德和法律 打造健康生命体的三个建议 格局靠授权 心里多装人，授予决策权 授权的五个级别 效率靠流程 把复杂的事情、类似的决策标准化 流程的建立、优化和固
  • 1.执行靠闭环
    • 靠谱就是做好三件事
    • 行动方案
      • 第一，凡事有交代
        • 明确Who
          • 必须交代清楚由谁来做
        • 明确Waht
          • 必须说清楚事情
        • 明确When
          • 确定Dead Line
      • 第二，件件有着落
        • 工具+流程
      • 第三，事事有回音
        • 要么完成任务
        • 要么发起者放弃任务
        • 不接受第三种选择
  • 2.提高靠循环
    • PDCA循环
      • 第一步，周密计划。
      • 第二步，严格执行。
      • 第三步，同步检查。
      • 第四步，及时调整。
  • 3.发展靠规划
    • 执行者活在当下，眼中看到的可能都是紧急的事 管理者思维，活在未来，眼中看到的应该都是重要的事
    • 练习做三年规划
      • 第一步，练习做三年规划
        • 问题一：三年之后，我的业务是什么样子的？
        • 问题二：三年之后，我的同事是什么样子的？
        • 问题三：三年之后，我自己是什么样子的？
      • 第二步，确定最近一年要做的三件事
      • 第三步，设定一年三件事的衡量指标
        • 设定衡量指标的第一原则：有总比没有好
        • 设定衡量指标的第二原则：可衡量、数据化
        • 设定衡量指标的第三原则：分清楚前置指标、后置指标
          • 前置指标就是结果还没有发生，但你一看到前置指标，就能预测到这件事会出问题
          • 后置指标通常是财务指标
  • 4.健康靠文化
    • 人性、道德和法律
    • 打造健康生命体的三个建议
      • 第一，懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑
        • 鼓励白。就是用“利益”来鼓励那些公司认为正确的事
        • 压缩灰。比如员工只顾自扫门前雪，不去帮助别人，这就是灰度的
        • 禁止黑。禁止黑就是用“制度”来明确有些事绝对不能做
      • 第二，用人不疑，但事情要查
        • “不疑”的是一个人的用心，这是对人的一种信任；“查”的是这件事情本身的完成度
      • 第三，提高可预测性
        • 管理者的决策可预测
        • 管理者当然要提升自己的透明度和确定性，让员工可预测
        • 管理者的可预测性，带来决策的一致性，带来授权的可能性。只有可预测，经理才能让自己变得越来越不重要，让利益、制度和文化变得重要，公司才能演变为生命体
  • 5.格局靠授权
    • 授权并不是授责，更不是分配工作
      • 指挥式授权：员工按照命令和指示工作
        • 管理者的脑+员工的手
      • 批准式授权：员工在取得上司批准后工作
        • 员工的部分脑+员工的手
      • 把关式授权：员工在关键环节请示批准
        • 员工大部分脑+员工的手
      • 追踪式授权：员工在过程中先斩后奏
      • 委托式授权：上级只关注结果
  • 6.效率靠流程
    • 流程的目的
      • 第一，流程能够减少不必要的重复沟通
      • 第二，流程可以降低“人”的不确定性带来的系统性风险
      • 第三，企业可以让员工凭借流程，获得可预期的、持续的、稳定的产出
    • 流程提效方法
      • 建立流程
        • 一是明确步骤
        • 二是制作清单
        • 三是明确“如果……就……”
      • 优化流程
      • 固化流程