导图社区 关键跃升:成为一名管理者
润总的新书《关键跃升》 “兵头”到“将尾”的关键跃升,刚刚晋升或想晋升的必备读物 内容涵盖领导力培养、团队管理技巧、决策制定策略及战略规划等多个维度。
编辑于2024-09-02 22:15:48【高效沟通不费劲!五点工作交流法帮你轻松搞定上下级协作】这套方法通过五个关键环节实现高效闭环:明确任务起点和目标终点,聚焦重点事项,提前预判卡点,把控关键节点。无论是向下布置任务还是向上汇报,都能快速对齐信息、同步进度,推动问题高效解决。掌握起点、终点、重点、卡点、节点的核心要领,让你的工作沟通既清晰又省力!
公开演讲几个诀窍,掌握快速提升演讲能力,主要涵盖了角色塑造、议题确定、关系定位、公开发言技巧以及如何利用注意力曲线提升演讲效果等方面的内容。
想要成为中年后取得成就的“晚熟者”,需要从六个方面入手:积累经验、补充新知、准备经历、培养品格、选择环境和发挥天赋。晚熟者之所以能抓住机会,是因为他们一直在积累成功的经验,持续创作并坚持不懈。人生的意义不在于找到自己最喜欢的事情,而在于找到自己最擅长的事情并做到极致。
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关键跃升:成为一名管理者
1. 序言
1. 心法(四个关键跃升)
责任跃升
以前对任务负责,现在对目标负责
沟通跃升
以前用自己的手,现在用别人的脑
关系跃升
以前大家是左右的伙伴,现在大家是上下的战友
自我跃升
以前追求小我的满足,现在追求大我的成就
2. 剑法(四个重要角色)
鼓手
教练
政委
指挥
2. 导论
1. 关键跃升:“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升
你的价值=团队价值×(管理效率-自然效率)
管理效率=动力×能力×沟通×协作
动力
首先得让员工愿意跑,让他有发自内心的强大动力去跑
能力
每个人的能力是不一样的。只靠激励不能获得能力,能力只能通过学习获得
沟通
建立沟通机制是经理和团队融为一体的基本条件
协作
经理不仅需要设计管理的流程,来避免员工干重复的甚至相互冲突的事,还需要设计根据结果持续改进的机制……这些都是团队正常运行所必需的协作技术。
3. 心法
责任跃升:从对任务负责到对目标负责 四种责任感 把目标拆解成任务 沟通跃升:从用自己的手到用别人的脑 有损沟通 高手从不否定对方 关系跃升:从左右的伙伴到上下的战友 对事不对人 公司不是家 自我跃升:从小我的满足到大我的成就 把自我的边界扩大 抵触情绪的源头 关注全局效率
1. 责任跃升:从对任务负责到对目标负责
每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责,因为责任是不可以穿透的
四种责任感
对时间负责:拿多少钱,干多少活
能多干也不多干,拿多少钱,干多少活
对任务负责:指哪打哪,说啥做啥
领导说啥干啥,不去了解任务背后的目的
服从指挥,是打胜仗的基础
对目标负责:创造条件,拿下山头
对目标负责,主要用的是思考力,这是从动手到动脑的一次跃升
对目标负责,本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标,然后配置相应的资源,交到经理手上,经理要拿着资源,对目标负全责
对使命负责:自带“鸡血”,携手同行
从动脑到动心的跃升
对时间负责的人,遇到挫败时会说“我一直都在忙,又没闲着”;对任务负责的人,遇到挫败时会说“该做的我都做了,问心无愧”;对目标负责的人,遇到挫败时会说“一定有办法能走出去,继续寻找”
如何做到责任跃升
要懂得把目标拆解成任务
拆解目标之后,再进行拆分
团队管理者要承担目标层面的后果,而员工只承担任务层面的后果
2. 沟通跃升:从用自己的手到用别人的脑
无损沟通
过程中,你既是决策者,又是执行者
当我们还是员工的时候,我们是自己跟自己沟通,自己的大脑和自己的双手进行沟通,心到、眼到、手到,一气呵成,想到就能做到。我们把这叫作“无损沟通”
有损沟通
过程中,你是决策者,员工是执行者
沟通交流到执行的过程中,接受度往往不是百分之百,会有信息的损耗,这叫“有损沟通”
“有损沟通”的高超技巧
高手从不否定对方
不要说“这不行”,而要说“如果……就……”
不要说“but”(但是),而要说“yes...and...”(是的……同时……)
“你是不是这么觉得的?”
你是不是这么觉得的?然后说出第一点、第二点、第三点……
“我知道你是出于善意”
我注意到你最近做了件什么事(描述行为),我知道你是出于善意(肯定动机),我看出来了,你还瞒着我,我非常感激,谢谢。 虽然这份善意没有真的起到作用,甚至对我有一些不好的影响,但我还是很感激(表达善意)。如果你能这样做,就更好了(给出建议)
3. 关系跃升:从左右的伙伴到上下的战友
对事不对人
经理与员工,是上下的战友。上下的战友的本质,是里外嵌套的两个圆,经理是大圆,员工是小圆,大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分,经理要对员工的责任负责。你做得不好的部分,过去跟我没关系,现在跟我有关系了
该怎么实现关系跃升呢
关系跃升首先是一种认知上的重大跃升,也是一个心理建设的过程,还是一个先打碎再重建的过程
第一,在认识上,清醒地剖析双方关系的本质
员工与公司只是合作的关系,公司是一个单独的生命体
经理跟员工,第一不是家人,第二不是朋友,是战斗友谊
第二,在行动上,经理要和员工保持亲而不密的关系
首先,千万不要拿员工的一针一线
其次,日常交际时不要显得关系过于亲密
4. 自我跃升:从小我的满足到大我的成就
把自我的边界扩大
你要把自我的边界扩大,扩大到可以将整个团队包含进来。你必须超越“个人主义”,具备“集体主义”精神
怎么扩大自我的边界
关注全局效率,把关注点放在更大的格局上
第一步,从个人级别的自我,走向父母级别的自我
第二步,从父母级别的自我,走向君王级别的自我
4. 动力:做好鼓手
员工不努力,是因为他的发动机没被点燃 员工往往不能自燃 人心动力系统 愤怒与恐惧:不要死于听天由命和漫不经心 制造危机感,利用愤怒感 寻赏:把胡萝卜挂在结果上,而不是你手上 成为“明君”是妄想 干活之前共同定规则 爱好:合格的经理可以管“80后”,优秀的经理可以管“90后” 爱好是自己给的精神奖励 爱好的三个源头活水 责任:这是我自己的事,不是别人的事 把任务当成自己的事 自我责任感、团队责任感和客户责任感 意义:理解意义的意义 意义能超越生存、繁衍和死亡 意义管理三部
1. 点燃员工发动机
管理的本质是激发善意,学会激发员工的动力,是跃升为管理者的必修课
人心动力系统
四台发动机:都能独立运转,为人的行为提供澎湃的动力。但是各自运转时需要的燃料不同,所产生的动力的方向、强度和持久性也不相同
燃料:“情绪张力”,就是这四台发动机最好的燃料
当理想与现实、目标与结果之间存在差距时,人类就会产生各种情绪,以弥补差距。想弥补差距的情绪会产生张力,让人由内而外地想去做一些事。这种由情绪引发的张力,就叫作“情绪张力”
动力的方向:就是你用力的方向
强度:就是你所花力气的大小
持久性:就是干这个事的持续时间
“防御动力”发动机
防御动力特别强大,因为它和生死有关
恐惧
恐惧驱使你用逃跑的方式防御
转正考核、末位淘汰
愤怒
愤怒驱使你用战斗的方式防御
在管理中,设立各种排行榜(数量排行榜、质量排行榜、业绩排行榜,等等)
“获得动力”发动机
获得动力,就是去获取,去控制,从而拥有更多的资源和尊重
寻赏
寻赏带来的获得动力,只会指向利益所在的方向
升职、加薪或表彰等奖赏
意义
意义感能激发员工的热忱,促使其超越自我
“结伴动力”发动机
员工基于对领导或团队的认同感、归属感,而产生的对团队的责任感
责任
责任带来的结伴动力,指向团队共同前进的方向
组织大家一起去旅行、组织员工的亲子活动
“学习动力”发动机
热爱,能陪伴你熬过不赚钱的艰难岁月
爱好
爱好一件事,就是因为做这件事有意思,能让你从中得到乐趣,所以你就特别愿意不断地去做
激励员工的一个重要方法,就是让他做自己爱好的事
理解“人”的第一步,就是把人的“动力系统”拆开,仔细看清楚里边的结构。然后针对不同的员工,用不同的方法去激发他们的动力,这样团队才能由一个火车头带动变成动车组联动。
2. 愤怒和恐惧:不要死于听天由命和漫不经心
制造危机感,利用愤怒感
激发恐惧和愤怒的方法
一只鸡是指“杀鸡儆猴”
遇到业绩不好的,一定要处理,要么进行降薪降职,要么调岗、淘汰
一条鱼是指“鲶鱼效应”
优秀员工后备,增加危机感
一个炉子是指“热炉法则”
要善用恐惧让员工远离不好的事情
警告性原则:火红色让员工不用碰也知道炉子是热的。经理要经常对下属进行规章制度教育,提前警告。
一致性原则:每次碰到,都一定会被烫伤。经理说到做到,只要员工触犯规章制度,就一定会受到规定的惩处。
即时性原则:一旦碰到,立即会被烫伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行,不拖泥带水,这样才能让员工及时改正错误行为,也可以避免同事有样学样。此外,在下属犯错之后,经理的训导越迅速,下属越容易将训导与自己的错误联系在一起,而不是将训导与实施者联系在一起,觉得经理针对自己。
公平性原则:不管是谁,碰到它都会被烫伤。执行制度要一视同仁,倘若有一个员工没有按照规定进行惩罚,以后经理在管理的时候就会留下话柄。
一个假想敌
用对“敌人”的愤怒来激发员工的斗志
3. 寻赏:把胡萝卜挂在结果上,而不是你手上
有了奖赏权利之后,该怎么做
成为“明君”是妄想
不要把这个权力掌握在自己手里,否则你怎么分都是有问题的
干活之前共同定规则
第一个原则是,奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来,不能根据经理自己的价值观来
第二个原则是,奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱,而不是先有钱再有规则
第三条原则是,我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果,而是要奖励个人的努力所做出的贡献。
激活员工心中的寻赏张力背后的逻辑
只有当员工发现自己的努力能够改善结果,并且只要有好的结果就能带来奖赏的时候,每个人心中的寻赏张力才会被激活,人们才会为自己的职责而努力
奖赏的目的,是引导正确的行为,带来想要的结果。如果没有达到这个目的,那么最后发的奖金本质上已经不是奖金了,而只是福利。
但是,有些人的努力是直接影响结果的,而有些人的努力是间接影响结果的。千万不要让间接影响结果的人,去承担直接的目标。
每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责
“责任承包制”,管理者根据每个人的努力结果来赏和罚,要做到发货人只对发货的结果有责任,客服只对客服的结果有责任,技术只对产品的质量而不是销量有责任
4. 爱好:合格的经理可以管“80后”,优秀的经理可以管“90后”
利用好爱好张力,管理新生代
兴趣:读懂兴趣所在 把合适的人放在合适的位置上,做自己喜欢的事
一种思路是经理多观察员工,多和员工沟通
另一种思路是赋予员工根据自身兴趣选择工作的权利:招募
成就感:实行游戏化管理:积分、勋章、排行榜 不断庆祝胜利,激发成就感
成长:始终在学习区 做刚好超出能力范围的事
做超出能力范围15.87%的事,能够产生最高的效率
挑战性任务最好要有85%的熟悉度,15%的陌生度
5. 责任:这是我自己的事,不是别人的事
把任务当成自己的事
最近你遇到什么事了吗?你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人,但是在这件事上没有表现出来,到底是哪里出了问题呢?
怎么激发员工的责任感,把任务变成员工自己的事
帮助员工建立自我责任感
尊重对方的高自尊,是批评的基础。你首先肯定他是对自己有高要求的人
不要PUA
皮格马利翁效应:人,或多或少都活在权威的期待里:“我认为你完全具备这个能力,好好做,别让我失望。”
帮助员工建立团队责任感
通过各种各样的活动,建立彼此间多如发丝的恩情和亏欠联结,大家再也说不清楚谁帮过谁、谁对谁有恩、谁亏欠过谁,永远说不清楚了
帮助员工建立客户责任感
透过指标去关注数字背后真正有血也有肉的人
与用户共情,与客户共情
6. 意义:理解意义的意义
意义能超越生存、繁衍和死亡
意义管理三部曲
找到意义
找到比你自身更重要的事情(some-thing bigger than yourself)
经理要想对员工做好意义管理,需要深刻理解到底什么是使命(mission)
一个公司的使命,也可以说是召唤(calling)。就像上帝突然拍了拍你的脑袋,告诉你,你这辈子创业就是为了做这件事。当你收到了使命的召唤,就会心无旁骛,能拒绝其他任何诱惑,也能克服困难。因为这是你的“使命”,如果你想清楚了,就知道怎么使自己这条命了。
激发认同
首先,要把理性逻辑讲清楚,让员工的大脑能接受
要用感性画面和案例,让员工的心灵能认同
练习用意义管理
兴趣微信群练手
如果你不给大家发工资,还能把它运营好,那么背后一定有超越金钱的东西,那就是意义
5. 能力:做好教练
教练:为明天的自己训练团队 能力截面 提升明天的业绩 训练、调岗和替换 干中学:从用人所长到帮人成长 犯错、解决、改进、成长 周记、分享和复盘 传授:不要用训人代替教人 五级传授 提炼三部曲 培训:突破团队的能力天花板 突破团队的能力天花板 正确理解培训 正确管理培训 调岗:不要把铁杵磨成针 去除C类员工 用对人重于培养人 能力胜任度模型 替换:你是愿意教一只火鸡爬树,还是换一只松鼠 选择权 经理的“成人礼” 解雇“三要
1. 教练:为明天的自己训练团队
认知错误:认为员工不如自己
认知改变:升为管理者,你要开始培养员工
能力的“滞后效应”
经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上,40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩,另外20%的精力花在提升自己的能力上
怎么做好教练
训练——程度轴
一个人的能力是有高低的,通过训练提升一个员工在某件事情上的能力,这叫程度轴上的提升
调岗——维度轴
发现员工的能力维度,然后通过调岗,让他们去做真正适合自身能力维度的事情
替换——时间轴
员工的提升是需要时间的,但是如果你发现一个员工的成长速度与时间不成正比,或者总是没有成长,那么你必须学会亲手解雇一个员工,换上更合适的人
2. 干中学:从用人所长到帮人成长
最重要的办法,就是让员工从自己的工作经验中学习
一个人能获得的成长,70%是在工作中完成的,20%是在与他人的互相学习中完成的,只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学(learning by doing)
“干中学”意味着,经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情,而要让员工走出舒适区,去做一些他不熟悉和不擅长的事情:犯错、解决、改进、成长
怎么帮助员工“干中学”
周记
汇报从工作中提炼的知识和技能
我做对了什么,做错了什么(关注点在事,记录结果),收获了什么经验,有哪些今后要避免的教训(关注点在人,提升能力)
自己不仅要写,也要评价
分享
自己怎么讲比较好,然后进一步地思考,把自己的经历提炼成经验
这背后的原理,就是费曼学习法。用输出,倒逼输入
复盘
事前有规划,事后有复盘
复盘的关键是对事不对人
复盘时要分析怎样提升做事的效率或效果
复盘的东西要固化,拉通
3. 传授:不要用训人代替教人
五级传授
传授的本质,就是把自己的能力,复制给别人,传授的关键是传授内容的知识含量
白水级(0°)
无知识含量,只会训人“你怎么什么都不会?你要好好做。你再不努力不行啊。”
啤酒级(3°~5°)
传授经历,情绪,有效成分少 收获的只有当时的触动,然后就没有然后了
黄酒级(7°~8°)
传授经验,做事的步骤
红酒级(15°)
练除了会总结出重要的原因,还会把原因铺陈在时间轴上变为步骤
传授方法论,工具等
白酒级(38°~60°)
把知识经验抽象成理论传授
给出方法论成立的边界,使用范围
提炼三部曲
经历经验化
核心是找到关键点:成事的原因:第一...第二...
区分习惯和能力
经验方法化
关键是建立流程步骤
check list
流程清单
方法理论化
核心是找到方法适用的条件和边界
4. 培训:突破团队的能力天花板
如何正确管理培训
正确认识培训的价值
培训内容分类
知识
知识培训是指讲解“概率论”“4P理论”等理论
最容易落地,适合短期工
技能
技能培训是指培训演讲技能、谈判技能等技巧和能力
中期见效果,适合中长期
态度
态度培训是指塑造正确的价值观,说明如何做正确的事、如何协作、如何利他等
长期见效果,适合长期工
根据复用率决定培训内容
和培训人群稳定性强相关
分清楚哪些问题需要通过培训解决,哪些问题需要通过咨询解决
培训:容易习得、高频使用的技能或知识
咨询:很难习得、低频使用的技能
善用资源
充分利用大量的免费资源:TED演讲、B站
充分利用需要付费但其实很便宜的网络课程资源
充分利用传统的线下培训资源
建立自律+他律的学习型团队
5. 调岗:不要把铁杵磨成针
要认识到人与人天生是不同的
要认识到人与岗位可能是错配的
要认识到用对人比培养人更重要
能力胜任模型
6. 替换:你是愿意教一只火鸡爬树,还是换一只松鼠
解雇三要
将员工分类,识别末位10%
明星:价值观一致,业绩好——坚决留住,避免流失。
野狗:价值观不一致,业绩好——尽量改变价值观。
土狗:价值观不一致,业绩差——坚决不让进入团队。
小白兔:价值观一致,业绩差——替换掉小白兔。
亲自解雇员工
第一个原因,因为这很难。很多经理惧怕和员工面谈解雇的事,但反过来说,正是因为很难,他们才会更慎重地对待解雇
第二个原因,亲自解雇是要给对方一个泄压的机会。当面谈清楚,让对方把情绪在你面前排解掉,可以降低对团队其他成员的影响
第三个原因,亲自解雇是经理必须完成的“成人礼”
建立外部势能压
任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工,任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”,也就是有选择权
6. 沟通:做好政委
沟通的目的,是减少信息不对称 向下沟通 减少信息不对称 想明白,说清楚,能接受 想明白:搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做” “为什么”“是什么”和“怎么做” 沟通出问题,往往是因为只讲“是什么” 降维沟通:听不如说,说不如写,写不如画 谁的损失最大,就是谁的错 沟通四维度:听、说、写、画 说替代听,写替代说,画代替写 沟通的七种武器 第一种:一对一沟通 第二种:即时沟通 第三种:电子邮件 第四种:走动管理 第五种:例会 第六种:看板 第七种:周报 流程、制度、价值观:穿越时间的沟通机制 用文字跟“明天的员工”沟通 优秀方法、做事边界、决策依据 能接受:避免阳奉阴违 服从性测试 建立足够的信任 让员工接受的四个办法
1.沟通的目的,是减少信息不对称
向下沟通
地位变更:你从一个“兵头”变成了“将尾”
方法变更:职场研究如何向上沟通,管理研究如何向下沟通
前提:团队沟通三个常见错误
本质是逃避沟通
第一,把信息当权力
老板说了什么,通过经理传达给下属的时候,处在中间的经理就容易把信息当权力。我知道而你不知道,所以你想知道时,就要来问我。这就是权力。这种信息权力很容易让人觉得自己厉害,以致迷失自己
第二,说好不说坏
第三,当老好人
如何正确沟通
想明白
为什么要做这件事?
怎么做这件事?
这件事要实现什么样的结果?
这件事的截止日期是什么时候?
说清楚
结构化思维,结构化表达,可以辅助图片表格等工具,告诉员工要怎么干
能接受
让员工能接受
2.想明白:搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”
升维思考
想明白的逻辑链条:为什么→是什么→怎么做
沟通只讲“是什么”,“怎么做”,会出现认知不同步,执行与计划南辕北辙
想明白三步走
第一件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的区别
第二件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系
“怎么做”是“是什么”的答案,“是什么”是“为什么”的答案,或者说是,“为什么”导致了“是什么”,“是什么”又导致了“怎么做”
第三件事,想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的顺序
3.讲清楚沟通的9个关键词
降维沟通
降维沟通:听不如说,说不如写,写不如画
谁损失最大,就是谁的责任:你听懂了吗→我说清楚了吗
沟通的四个维度
听不如说
从听到消息到说出来有信息损耗。
说不如写
说话时思维还是发散的,会写才说明有了更深入的思考。写得清楚,才说明逻辑真的清楚
写不如画
写是线性的逻辑,比写更厉害的,是能画出一个模型。画图是一种高效、生动、直观、易于理解和记忆的思维方法
降维沟通三方法
用说替代听
让员工重复你所布置的任务,反复沟通,知道无信息gap
用写代替说
沟通前管理者要写清楚why,what,how
沟通后,员工要写清楚行动方案
用画代替写
更加结构化,更加全面,传达的信息会更完整。
沟通的七种武器
第一种:一对一沟通
锁定时间段
主要谈员工自己主动提出的问题
进行对事不对人的工作失误沟通
可以让员工提前准备好问题清单
最近有哪些让你特别振奋和惊喜的事情?
有哪些让你沮丧和纠结的事情?
你未来3~5年的职业目标是什么?和公司的目标怎么结合?
你最近在哪些地方可以提升?有什么计划?我如何帮你?
经理做哪些事情,你的业绩可以更好?
你还有什么问题问经理?
第二种:即时沟通
第三种:电子邮件
证据留存
信息公开
结构化思维,结构化表达
第四种:走动管理
在员工的主场沟通
第五种:例会
设定项目检查点,并定期沟通
会前有计划,会后有纪要
第六种:看板
项目进度看板
清晰,警示
第七种:周报
常规事项只写一条,新事项每周都要写
经理要以身作则。只有你带头写,员工才会有写的动力
流程、制度、价值观:穿越时间的沟通机制
流程,是让方法论穿越时间的沟通工具
流程可以清晰地告诉你第一步、第二步、第三步怎么做
制定流程的目的是提升做事的效率,把正确的事重复做
制度,是让合规性穿越时间的沟通工具
制度会把丑话说在前头,提前告诉员工哪些事不能做,做了会怎样
制度也会告诉员工哪些行为受到鼓励
“章”是制度,“法”是流程
“章”(制度),是规定,是契约,关注的是什么能做,什么不能做;“法”(流程),关注的是做事的方法、做事的顺序,是如何做。
价值观,是让决策力穿越时间的沟通工具
时刻牢记价值观,方向才能不跑偏
4.能接受:避免阴奉阳违
避免上位压制,拒绝服从性测试(利用恐惧)树立权威
建立足够高的信任,四种办法
没有私心
不要偏袒
赏罚分明
展示专业性
7. 协作:做好指挥
执行靠闭环 靠谱就是做到三件事 3W方法,“工具+流程” 提高靠循环 可以不完美,但不能不提高 PDCA循环 用PDCA提高客户满意度 发展靠规划 仅靠战术上的勤奋,打不下明天的山头 看五年,想三年,认认真真干一年 健康靠文化 社会协作离不开人性、道德和法律 打造健康生命体的三个建议 格局靠授权 心里多装人,授予决策权 授权的五个级别 效率靠流程 把复杂的事情、类似的决策标准化 流程的建立、优化和固
1.执行靠闭环
靠谱就是做好三件事
行动方案
第一,凡事有交代
明确Who
必须交代清楚由谁来做
明确Waht
必须说清楚事情
明确When
确定Dead Line
第二,件件有着落
工具+流程
第三,事事有回音
要么完成任务
要么发起者放弃任务
不接受第三种选择
2.提高靠循环
PDCA循环
第一步,周密计划。
第二步,严格执行。
第三步,同步检查。
第四步,及时调整。
3.发展靠规划
执行者活在当下,眼中看到的可能都是紧急的事 管理者思维,活在未来,眼中看到的应该都是重要的事
练习做三年规划
第一步,练习做三年规划
问题一:三年之后,我的业务是什么样子的?
问题二:三年之后,我的同事是什么样子的?
问题三:三年之后,我自己是什么样子的?
第二步,确定最近一年要做的三件事
第三步,设定一年三件事的衡量指标
设定衡量指标的第一原则:有总比没有好
设定衡量指标的第二原则:可衡量、数据化
设定衡量指标的第三原则:分清楚前置指标、后置指标
前置指标就是结果还没有发生,但你一看到前置指标,就能预测到这件事会出问题
后置指标通常是财务指标
4.健康靠文化
人性、道德和法律
打造健康生命体的三个建议
第一,懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑
鼓励白。就是用“利益”来鼓励那些公司认为正确的事
压缩灰。比如员工只顾自扫门前雪,不去帮助别人,这就是灰度的
禁止黑。禁止黑就是用“制度”来明确有些事绝对不能做
第二,用人不疑,但事情要查
“不疑”的是一个人的用心,这是对人的一种信任;“查”的是这件事情本身的完成度
第三,提高可预测性
管理者的决策可预测
管理者当然要提升自己的透明度和确定性,让员工可预测
管理者的可预测性,带来决策的一致性,带来授权的可能性。只有可预测,经理才能让自己变得越来越不重要,让利益、制度和文化变得重要,公司才能演变为生命体
5.格局靠授权
授权并不是授责,更不是分配工作
指挥式授权:员工按照命令和指示工作
管理者的脑+员工的手
批准式授权:员工在取得上司批准后工作
员工的部分脑+员工的手
把关式授权:员工在关键环节请示批准
员工大部分脑+员工的手
追踪式授权:员工在过程中先斩后奏
委托式授权:上级只关注结果
6.效率靠流程
流程的目的
第一,流程能够减少不必要的重复沟通
第二,流程可以降低“人”的不确定性带来的系统性风险
第三,企业可以让员工凭借流程,获得可预期的、持续的、稳定的产出
流程提效方法
建立流程
一是明确步骤
二是制作清单
三是明确“如果……就……”
优化流程
固化流程