导图社区 【社区作品】全院一张床
简单一看的思维导图,以及相关问题,“全院一张床”是指床位成为医院公共资源,在保证医疗安全的前提下,打破科室间的床位壁垒,对全院床位进行动态化管理,统筹调配床位资源,实现跨科室收治患者。
编辑于2024-09-04 07:55:27全院一张床
理念确定原则
(理念突破,结构模式,顶层设计,底层交流,强效关联,任务管理,评价绩效,效果考核,PDCA参照循环体系,服务发展双一流)
资源的确定
资源的时间与空间是零和的
人员的思维和行为是一维的
关系的评定和发展是二维的
体系的创视与推进是三维的
精准的定义和展现是多维的
循环的确定
服务支持-信息驱动
院内调控-病区整合
护理提升-质量监控
绩效重构-管理评定
内训体系-链接需求
人员流动-形制循环
点位选择-推进全程
模型改善体系
全面质量管理(TQM, Total Quality Management):这是一种以质量为中心的管理理念,强调全员参与、全过程控制和持续改进。它要求医院在提供医疗服务的各个环节实施质量控制,以满足病人需求,提高服务质量 。 平衡计分卡(Balanced Scorecard):虽然不是纯粹的医疗管理理论,但它在医疗领域得到了广泛应用。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来衡量组织的绩效,帮助医院实现战略目标 。 精益医疗(Lean Healthcare):这是一种借鉴制造业精益生产理念的管理方式,通过消除浪费、优化流程、提高效率来改善医疗服务质量和患者体验 。 约束理论(Theory of Constraints, TOC):由以色列物理学家和管理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)提出,该理论认为任何组织的运作中都存在制约其增长和效率的瓶颈环节,识别和管理这些瓶颈是提升组织绩效的关键 。 持续质量改进(CQI, Continuous Quality Improvement):这一理论强调持续改进医疗服务质量,通过系统性的方法识别和解决医疗服务过程中的问题 。 波特五力模型(Porter's Five Forces):虽然主要用于企业战略分析,但也适用于医疗行业,帮助医院分析行业竞争状态和盈利能力,制定相应的竞争策略 。
好的点子
急诊中转病房的运行,实现“院前管理”
统一成本核算,医护分开考核
实施RBRVS模式,护理垂直管理
预测-划分-优化-评价-调整
患者分类
红色标记表示特级患者
绿色标记代表急诊患者
特殊标记为双向转诊患者
普通患者根据轻重缓急及登记人院的先后顺序进行依次排列
病区分类
高效跨区型
高效被跨型
低效跨区型
低效被跨型
重点挑战
一是对传统护理工作模式的挑战。
二是对病区同质化建设的挑战
三是绩效管理的挑战
四是培训工作的挑战
服务模型
护理多学科诊疗模式(MDT)
RBRVS 绩效核算模式
医疗质量三维内涵SPO模型
全球三大管理理论“瓶颈理论”TOC
全面质量管理理论PDCA
统计模型
运用高效准确的统计模型
精准的实施展示系统
对未来的预测,对过去的洞察
关键性实现
资源调配与管理:
明确各病区的实体床位数量,包括是否包括活动室等非传统床位。
实时反映各病区空床数量的报表系统,便于快速调配床位。
医护人员培训与资质:
加强护理人员的全科培训,提升跨科护理能力。
医生对跨科患者的诊疗能力培训,确保医疗服务质量。
绩效激励机制:
建立与全院一张床管理模式相适应的绩效考核体系。
考虑床位借出与借入科室之间的绩效分配问题。
风险管理与质量监控:
制定严格的制度,保障患者就医安全和质量。
对跨科收治的患者进行全程跟踪随访,监督评价医护人员的工作。
信息化建设:
利用信息技术实现床位资源的动态管理和资源共享。
建立高效的信息平台,支持床位调配和患者信息管理。
医护人员工作量与压力:
考虑医生和护理人员因床位分散而增加的工作量。
调动医护人员积极性,减少因床位调配带来的压力。
策略性要求
跨学科协作:
促进不同科室之间的协作,提高医疗服务效率。
定期组织跨学科的护理培训,提升护理团队的专业能力。
管理流程与制度创新:
创新医院床位管理流程,打破科室壁垒,实现资源的最优配置。
制定相关管理规定和流程图,明确各环节的操作标准。
经济效益与资源利用效率:
分析床位使用率、周转率等指标,提升经济效益。
通过床位资源的合理调配,减少资源浪费。
持续改进与反馈机制:
建立持续改进机制,根据反馈调整管理策略。
定期评估管理模式的效果,及时进行优化。
患者体验与满意度:
改善患者住院条件,提升患者满意度。
减少患者入院等候时间,提供“零等待”服务。
个性化服务与患者意愿:
在床位调配和医疗服务中尊重患者的个性化需求。
确保患者意愿在服务过程中得到充分考虑。
法规与政策支持:
确保改革措施符合相关医疗法规和政策。
获取政府和卫生部门的支持,推动改革的实施。
医护人员的职业发展:
关注医护人员在新模式下的职业发展机会。
提供必要的职业发展支持和晋升路径。
社会责任与医院形象:
强化医院的社会责任,提升医院在社会中的形象。
通过改革提高医院的社会效益,增强公众信任。
关注的问题
床位调配责任:非正常工作时间,在关联床位满足不了新增病人的情况下,需明确调配床位的负责人员,是优服中心、总值班还是信息二线值班人员。
患者意向满足:对于患者希望住院环境好点并有意向病区的情况,是否可以满足,以及是否新增关联病区。
空床数量统计:做表实时反映各病区的空床数量,便于调配床位。需明确各病区的实体床数量,包括是否包括活动室,各科护士长再核对各自病区实体床数量。
最优床位配对:在床位调配上,尽量选择近楼层、同一系统、抢救能力相当的科室,找到便于诊疗的最优配对。
入院排床顺序:按照患者病情的轻重缓急来确定入院排床的顺序,危重症患者救治保证首先救治并入院,病情较稳定的患者才会 “借床”。
入院排床
跨科护理跟踪:对跨科收治的患者进行全程跟踪随访,对其主管医生和病区护士的工作进行监督评价。
护理培训与能力提升:
开展护理人员培训,提升业务素质与专业能力,如采用 “3 + 2” 规范化培训模式。
护理培训内容包括重点掌握危急重症临床处理与评估、健康教育等,技能培训掌握各专科特殊性及常用技能操作。
培训方法采取学科互动学习,通过多种形式加深对疾病的认识,理论与实践相结合,不定时临床抽考,理论定目标、定任务、定时间考核。
查房模式转变:传统单个护理单元查房逐渐转变为多学科查房、个案护理情境教学模式查房以及医护一体化查房等,增加医护人员之间的交流与协作,提升护士的专业知识与技术水平。
绩效管理制度:
医护实施岗位绩效管理制度完全分开,医生指标完成情况与护士绩效无关,护士绩效与工作成效、岗位风险等关联。
护士绩效考核量化考评,绩效与个人工作情况、服务质量、服务个数以及护理满意度等有关,向工作量大、技术性难度更高的护理岗位倾斜,形成激励与约束的竞争机制。
医疗资源整合与利用:全院床位由医院统一调控,打破科室与床位之间的界线,提升医疗资源利用率,避免部分科室出现空床或加床情况,缓解医疗资源不足与浪费并存现象。
医疗服务水平扩张:应用全院一张床后,开放床位增加,床位周转率上升,患者平均住院时间下降,年出院人数上升,医院经济效益上升,无形之中扩张了医院医疗服务水平。
医疗服务质量提升:能提升医护人员的风险防范意识与责任心,缩短患者住院时间,减少医疗费用,减轻经济负担,避免加床带来的医疗风险,提升患者住院舒适度和满意度,提升医院社会效益和核心竞争力。
全院一张床模式实施:
医院成立住院处,统一管理全院住院证,动态调配各科室床位,各科室设立住院处联络员配合工作,定期评估工作量指标并调整科室床位编制数量,制定调配方案优先满足本学科病人需求,临床借床科室和床位借出科室明确各自职责,建立多部门联席保障机制,绩效管理根据借出床位产生的工作量进行分配,并在年终绩效考评时考虑床位使用率等指标。
加强护士的全科培训工作,提升综合能力,制定安全保障措施,通过培训前后的自我评估、护理质量及患者满意度比较,定量分析对护士全科培训的影响。
关注指标:关注入院人数、出院人数、床位使用率、床位周转次数、人均术前住院日、平均住院日等指标的变化,以评估全院一张床模式的效果。
绩效评定:采用医护完全分开的绩效评定制度,护士根据工作成效、岗位风险、工作量等获取相应奖金,绩效单独核算确保指标量化,与个人收入挂钩,通过综合数据评定,绩效权重向技术难度高、工作量大的岗位倾斜,贯彻多劳多得、优劳优得的思路。
面临挑战:
对传统护理工作模式的挑战,对护士的核心能力和职业素养提出更高要求,探讨护士胜任力评价指标迫在眉睫。
对病区同质化建设的挑战,需要打破不同科室的个性化设置,做到全院护理单元同质化管理。
绩效管理的挑战,绩效方式需改革以适应新管理模式需求,以服务质量、数量、技术风险和病人满意度为主要依据,向工作量大、技术难度高的岗位倾斜,形成有激励、有约束的竞争机制。
培训影响服务
不同角色
医生-护理-管理人员
不同时期
新人-专长-综合等级
不同体系
沟通-服务-管理流程
不同任务
项目-构思-改革方法
管理赢得驱动
必要性项目
整体性改善模型
因地制宜,做好前期调研与准备
组织架构转型,设立入院准备中心
优化患者入院流程,建立床位统筹协调机制
改造信息系统,完善信息化支持体系
激励与考核并重,构建质控保障体系
一般性基础项目
调研分析讨论阶段
基础信息建设阶段
制度改革推进阶段
理念建构自适阶段
特殊性优化项目
打通科室间沟通壁垒
深入整体化培训交流
信息化共享同步配套
深入理念和标准建设
持续性改善项目
优质前沿信息推送
观念体系分享改进
风险的预测与防控
构建优化细节方案
优化类工程
内训考核独立化
构建精准培训,服务全流程的内训系统,发现问题-判断方向-参与实践-合作交流-设计方案-精准命中-解决问题-整理课程-形式选择-迭代反馈-承化培养,亦可外课内化。
信息化系统支持
凡是流程化的东西都可以信息化解决,凡是针对性的信息都可以同质化输出。每当工作流程完成闭环,都可以引用信息化方案优化重复性内容。
护理同质化管理
护理同质化管理,以及科室间护理人员的组织调配,全院一张床的合作,有效信息的交流共享,以及对于本科室专业护理工作的整理培训和改革
体制化沟通学习
建立一套科室之间护士交流轮转体系,医院之间医生交流体系,确定一套流动性的绩效考核制度,对跨专业跨科室重点标准进行分享考核学习。
精准绩效类考核
预入院率、院前医嘱率、预出院率及病区床位周转次数、平均住院日、术前平均住院日、候床时间皆纳入绩效考核管理
下一阶段的目标
跨科收治
一站式入院服务
一站式出院服务
一站式诊间服务
床旁服务
总结性关键节点
床位管理、护理培训、团队协作、患者体验、绩效管理、信息化建设、制度建设、风险管理以及持续改进
医院的资源重定义
医疗人才资源:
不再仅仅是具有专业医学知识和技能的医生、护士,还应包括跨学科的专家团队,如心理学家、康复治疗师、营养师等,他们能够从多个维度为患者提供全面的健康服务。例如,在治疗癌症患者时,除了肿瘤医生的治疗方案,还有心理学家进行心理疏导,帮助患者减轻恐惧和压力;营养师制定个性化的饮食计划,增强患者的体质。
医疗技术资源:
涵盖最先进、精准且安全的诊断设备和治疗手段。这不仅包括高端的影像学设备如磁共振成像(MRI)、正电子发射断层扫描(PET)等,还包括创新性的治疗技术,如基因编辑疗法、细胞免疫治疗等。以心血管疾病为例,先进的微创手术技术能够大大减少患者的创伤和恢复时间。
医疗信息资源:
建立一个完善、实时更新且高度安全的医疗信息系统。这个系统能够整合患者的全部医疗记录,包括病史、检查结果、治疗方案等,方便不同科室的医生快速获取全面信息,做出准确诊断。同时,这个系统还能与全球的医疗数据库相连,及时获取最新的研究成果和治疗方案。
药品和医疗物资资源:
确保有充足、有效的各类药品和高质量的医疗物资供应。这意味着医院与优质的供应商建立长期稳定的合作关系,能够迅速获取罕见病药物和最新研发的特效药物。比如在应对突发传染病时,能够迅速调配足够的防护物资和针对性的治疗药品。
空间和设施资源:
医院的布局设计应充分考虑患者的舒适度和便利性,病房宽敞明亮、设施齐全,公共区域整洁美观。同时,配备智能化的物流系统,确保医疗物资的快速配送。康复区域应配备齐全的康复设备,为患者提供良好的康复环境。
资金资源:
拥有充足且稳定的资金来源,不仅能够维持日常运营,还能够投入到科研、人才培养和设施更新中。例如,设立专项科研基金,鼓励医生开展前沿医学研究,提升医院的医疗水平。
社会支持资源:
与社区、慈善机构和企业建立紧密的合作关系,获得更多的志愿者服务和社会捐赠,为患者提供更多的关爱和支持。比如,慈善机构可以资助贫困患者的治疗费用,企业可以提供技术和设备支持。
考核展现对话
多维体系协同
全院一张床
1建立领导小组
整合所需资源
联系相关部门
设立带头科室
成立领导小组
2初始数据整理
入院排床顺序
患者信息数据
科室专业建设
床位资源数据
床位调配责任
空床数量统计
科室医护数据
最优床位配对
床位需求趋势
医疗设备及物资数据
规章制度及流程数据
3综合绩效改革
医生绩效改革
护士绩效改革
科室绩效评定
病区绩效评定
4服务活性升级
开放性科室建设
医院间医生交流
流动性病区建设
科室间护理交流
学习型团队建设
搭建学习型平台
创新型组织建设
鼓励交流与创新
5跨科护理调度
跨科室调度策略
跨科室三维收治
协同性护理培训
跨科室护理手册
同质化护理平台
全能型护理团队
灵活的设备管理
便捷的设备调度
6信息系统支持
跨科室收治跟踪
流程性信息优化
患者满意度调查
问题的反馈链路
7内训考核升级
内部培训独立化
针对性内训考核
共同性问题培训
创新型理念建设
8风险质量监控
患者安全风险
身份识别错误
交叉感染风险
医疗质量风险
诊疗流程混乱
病历管理困难
人员管理风险
员工压力增加
沟通协调不畅
法律制度风险
知情同意问题
医疗纠纷风险
9数据管理反馈
经济效益与资源使用率
培训方向与数字化落实
考核任务与统计学标准
数据对比与多样性反馈
0持续改进基础
科室专业性建设
病区流动性建设
平台细节性优化
经验案例型沉淀