小米创业思考 2024.9.2

1、企业最终要依靠的，仍然是完备的综合能力、开拓韧性，以及充满生命力、被证明行之有效的模式。2、小米还是一家年轻的创业公司，根基还不牢靠，唯一的办法就是抓紧补课，抓紧自救。3、互联网最美好的地方，就是它可以赋能产业，赋能组织，赋能我们每一个人。当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向全世界贡献他的能力，而不受空间和时间的限制。4、不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。5、解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。6、我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？7、我们追求的极致是不是用户真正需要的？

书名：小米创业思考 作者：雷军 徐洁云 出版社：中信出版集团 出版时间：2022-08-01 ISBN：9787521745276

• 前言
  • 商业的目的是什么，如何让商业实现最大化的现实意义？我的答案是：效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感
• 第一部分 小米创业历程
  • 十年前，我曾经说过一句话：“站在台风口，猪都能飞上天。”很多人都用这句话来描述小米的崛起，或者奚落小米的低谷。这可能是过去十年来，对我、对小米和对创业群体最大的误会：这句话，似乎只强调风口，只是在鼓励投机心理。事实其实完全相反。我曾经跟朋友开玩笑说，“风口上的猪”这句话的主语是猪，本意是说在进入新领域、寻找新机会时，放低姿态，虚心学习，既要埋头苦干，也要把握时机，顺势而为。“这个猪，指的是我们自己”，我都把自己比喻成猪了，姿态低到底了，谁还能击败一个躺在地板上的人呢？况且，即便狂风在前，一头猪也不是能轻易飞上天的
  • 首先你要知道，台风来不来？什么时候来？从哪里来？在风来之前，大多数能上天的猪都是做好了准备的
  • 其次，猪在风口上时，如果没有足够的能力，很快会掉下来
    • 企业最终要依靠的，仍然是完备的综合能力、开拓韧性，以及充满生命力、被证明行之有效的模式
  • 第一章 奇迹时代
    • 梦想落地
      • 做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起，这就是小米梦想的原点
      • 让他觉得不可思议的是，作为一个实习生，小米面试了他9次，面试官里还包括两位联合创始人，真的太认真、太严格了。 为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为做“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎
      • 当时在我们熟悉的公司中，软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队，我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，有望练成科技创业界的“铁人三项”
    • 专注做好4个功能
      • 我们发现，在智能手机刚起步的当下，打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了
      • 所以，当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力
    • “专注、极致、口碑、快”互联网七字诀
      • 刚开始只做四个功能（电话、短信、通讯录和桌面），极度克制（专注）
      • 百变锁屏、百变主题，能够模拟任何手机，对体验极致追求（极致）
      • 公司全员在论坛上跟用户沟通，跟用户交朋友（口碑）
      • 在XDA论坛上大受欢迎，在国外火了，最早的国际化从MIUI开始（口碑）
      • 每周迭代，采用互联网开发模式（快）
    • 产品目标决不妥协
      • 我们的目标也十分清晰坚定，就是要做最好的顶级旗舰手机，小米要成为世界一流的科技公司
      • 如果继续定价1499元，我们估计要亏2亿元
      • 互联网的确惯常于烧钱模式，但我认为对小米而言，从一开始就巨亏并不合理。跳出小米本身，我们希望通过小米去验证、推广的这套模式能适用于所有行业，而具体到通过增值服务和交叉补贴来常态化地承受亏损，这种战术并非每个行业都能承受。这种不具有普适性的做法，其实并不在我想践行的范围之内。而且，1999元的价格仍然只是打平，并不会动摇我们此前的产品定义
      • 周一一上班我就召集管理层开会讨论，最后我们决定，坚持“成本定价”的原则，为了小米的长期健康发展，把价格上调到1999元
      • 这时，国产手机的均价只有700元，我们定价1999元，会不会翻车？理智上，我们相信，小米手机有这样极致的性能、这样堪称特别厚道的价格，必定能够成功；但我们心里还是没有底，只能豁出去试试，做到自己能力的极限，至于用户买不买单，就等手机发布后见真章了
    • 赢得梦幻开局
      • 第一代小米手机定价1999元，在当时是国产手机不敢想象的旗舰定位和高端价格，但依然供不应求
      • 小米手机能赢得“梦幻开局”，原因只有一个：我们给用户提供了前所未见的产品力和颠覆性的用户体验
    • 生态展开
      • 从创业起，小米要做的并不是手机，而是个人移动计算中心。只是在这个时代，个人移动计算中心恰好是手机。有了个人移动计算中心，就可以连接起未来的智能生活
      • 2012年，我们把电视屏幕理解成手机屏幕的外延，即电视是手机的屏幕，手机是电视的遥控器。于是我们做了小米盒子，接着做了小米电视，都颠覆了行业。同时，我们在寻找家庭中的连接中心。我们认为路由器是家中唯一7×24小时在线的设备，将是一个关键节点，于是在2013年做了小米路由器
      • 2013年年底，我们启动了生态链计划，进展非常顺利。在短短的一两年时间里，小米移动电源、小米手环、小米空气净化器等爆款产品就成为全球市场份额冠军，为小米品牌做出了巨大贡献
      • 另一方面，贯穿各类产品、服务的技术平台也随即建了起来。2012年，云平台团队成立，小米云服务立项，从照片/电话/短信/联系人/便签同步开始，做全量照片云存储服务，构建手机护城河。2013年11月，小米大数据业务开启。2014年，小米发布IoT模组，正式启动IoT平台业务，迅速成为全球最大的消费级IoT平台并领先至今
  • 第二章低谷
    • 2015年，小米手机未能完成当年的销售目标，小米由此进入了两年的低谷期。从小米十年的营收图中，读者可能理解不到中间平缓的曲线包含了怎样的危机。而看小米手机出货量的变化图，就能看到这个触目惊心的缺口。在手机行业，销量一旦下滑，几乎没有任何一家公司可以逆转
    • 背后的原因是手机行业与供应链高度相关。当公司高速发展时，所有供应链都愿意鼎力支持，而一旦发展势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”。爱立信、摩托罗拉、诺基亚、HTC这些曾经的巨头，销量一下滑就是兵败如山倒
    • 问题出在哪里？我们仔细分析后发现，真正的原因在于内外两方面的多项困难，其中最关键的是我们自身的能力不够，只是过去很多问题都被高速增长掩盖了，而一旦失速，这些问题就立即暴露出来
    • 遭遇发展瓶颈
      • 小米遭遇的外部困难，是环境发生了两个变化
        • 第一个变化，小米创立时，智能手机市场刚刚起步，然而经过5年的发展，市场已经趋于饱和，电商发展遇到了瓶颈。当时，电商销售只占商品零售市场的20%，这意味着还有80%的商品在线下流通。几乎完全依靠电商的小米，面对渠道变革的难题，犹豫不前
        • 第二个变化，手机市场进入了寡头化，竞争更加激烈了
          • 经过几年的发展，整个手机行业发生了巨大变化，曾经的巨头纷纷倒下，山寨机市场也没有了小品牌的立足之地。全球只剩下六大公司瓜分了90%以上的手机市场，其中4家是中国公司，可以说中国手机市场是全球竞争最激烈的，行业竞争变成了“航母编队”之间硬碰硬的全面阵地战
      • 除了外部因素，小米内部遇到的困难主要来自两方面，一是心态，二是能力
        • 前5年小米成长得太快，导致我们心态出现了膨胀，包括我在内，对形势都产生了错误的判断。加上我们积累了大量的问题，管理体系又跟不上，导致小米模式在很多地方出现了动作变形
        • 我们的业务开始失去专注，不再克制，很多部门开始销售额导向、KPI（关键绩效指标）导向，跟集团目标不再严丝合缝地对齐；我们最优良的传统——跟用户的联系，也不再紧密，大量过去跟用户密切沟通的阵地，比如我们的社区，甚至被荒废，用户的很多声音我们听不到了
        • 由于对硬件工业理解还比较肤浅，研发基础相对薄弱，加上“战事”紧张，节奏加快，导致我们的产品虽然越来越多，但不少产品却不再酷了。作为一个硬件行业的新兵，我们严重低估了硬件工业的难度。回顾小米的早期历程，我们的硬件部门做了大量的创新，产品有很多亮点，但还没有形成系统级的能力，并且在管理上极度落后。最夸张的时候，我们整个硬件研发团队只有不到300人，而同时期我们友商的硬件研发团队却有一两万人
        • 小米还是一家年轻的创业公司，根基还不牢靠，唯一的办法就是抓紧补课，抓紧自救
    • 补课：交付、创新和质量
      • 而我们也的确不负米粉期待，在最艰难的2016年10月，拿出了第一代全面屏概念手机MIX这样划时代的产品，指明了整个行业未来演进的方向，赢得了行业与用户的信心和肯定
      • 正是基于这些关键坚持和改善，才有了MIX这样一款划时代的产品。MIX是一款完全不考虑量产性的探索性产品，立项于小米初期成功的顶峰时期。即便遭遇生死存亡的困境，面临项目能否量产的巨大不确定性，小米研发团队依然坚持投入，没有半点动摇。强大的工程师文化使得这家公司即便在生死边缘，也没有自乱阵脚或随波逐流，而是有条不紊、始终坚定地坚持探索创新，坚持补课，不断自我迭代、自我完善
      • 文化基因带来的强大凝聚力，再加上基于对共同的使命、愿景的追求，使得小米上下一心，成为一个坚韧不拔的钢铁军团，而不是雇佣兵或散兵游勇。一支信仰坚定、团结一致、始终以用户信任为第一追求的队伍，才能获得广大用户不离不弃的支持
      • 我想，这就是我们能够实现逆转的根本原因
  • 第三章重回增长
    • IPO和最年轻的世界500强
      • 在上市之前，我最担心的是，小米变成了一家公众公司，资本一定会逼着小米创造“超额”的利润。我自信能扛住这样的压力，但如果有一天我不做CEO（首席执行官）了，小米管理层还能不能继续克制对高利润的追求，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品呢？想来想去，只有一个办法，那就是以法律文件的形式，把这一使命固化下来，永久限制硬件净利润率。我把这个想法和团队一说，管理层都特别支持
      • 我们和投资人开了好多次紧急电话会，中间有几次都要聊不下去了。我对他们说：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！”
      • 这句话打动了大家，小米的投资人最终都同意了。2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户
      • 对于利润红线，我最初的想法是3%。考虑到小米是一家国际化公司，如果利润率太低，汇率稍有波动就会产生亏损，因此董事会最终决定是5%。对于小米的这一举动，赞赏者有之，怀疑者有之，但不可否认，这是有史以来第一家上市公司以法律文件的形式约束自己的硬件综合净利润率。我认为，这具有划时代的意义
      • 我们上市后，2018年、2019年、2020年、2021年4年的财报都明确披露，小米的硬件综合净利润率低于5%。但是，小米的营收和利润总额仍然在快速增长，这对我们是极大的鼓舞，它雄辩地证明了，用户利益与企业所得可以毫不对立地和谐共存。在小米的手机平均售价和利润双双提升的同时，我们依然可以恪守贴近成本定价的原则，做出“感动人心、价格厚道”的好产品
      • 2019年，小米成功入选当年《财富》世界500强，排名468位。此时，小米成立仅9年，是历史上最年轻的世界500强公司
    • 走向全球
  • 第四章新十年新征程
    • 重启高端市场
      • 11年前定价1999元的小米手机，从一开始就是定位旗舰市场的。随着行业的持续演进，重启高端业务成为小米手机的重要课题
      • 2019年，小米和Redmi品牌分拆，从红米升级而来的Redmi成为独立的品牌，接过极致性价比的标签，而小米手机则定位为追求极致技术和体验
      • 经过2019年一年的准备和铺垫，2020年，虽然市场仍处在新冠肺炎疫情阴影的笼罩下，但我们依然如期发布了小米进军高端市场的首款力作小米10。这款手机凭借强大的产品力，成功站上了4000元价格段。随后，小米10 Pro和小米10 Ultra成功站到了5000元价格段。2020年年底到2021年3月，我们发布了小米11旗舰系列，站稳了6000~7000元价格段，同时我们的首款折叠屏手机小米MIX FOLD成为小米的首款万元手机
      • 高端市场的进展带动了我们全球销量的又一波增长。小米在2020年第三季度重返全球手机市场前三；2020年全年，小米的手机出货量达1.46亿台；2021年第二季度，小米全球智能手机出货量第一次超越苹果，位居全球第二。我们知道，在一段时间内，全球第二的位置还会存在反复拉锯，但我们确认当下的目标是真正站稳全球第二，而且我们有足够的信心扎稳基础，向全球第一的目标不断进取
    • 明确“三大铁律”
      • “三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。其中“技术为本”是小米作为一家科技公司的根本和基石。小米的创始团队全部是研发背景，自诞生之日起，小米就极为重视技术研发，2017年至今，研发投入的复合增长率达到了40%，2020年研发投入接近百亿，2021年达到了132亿元。小米已经规划，从2022年起，倍增式扩大研发投入，未来5年内投入超过1000亿元，继续保持年化30%以上的持续增长
      • 同时，小米的研发团队也在不断壮大，2021年工程师团队达到了约16000人，2022年还将继续扩容，其中包括要在一年内再招募约5000名优秀的青年工程师，这是小米未来十年的人才基石
      • 不仅是小米自身，通过小米产业基金，小米还投资了近百家中国最优秀的硬核科技、先进制造公司，涵盖了芯片、自动驾驶、自动控制、装备制造、5G、人工智能等众多领域，并与它们展开了深度联合研发
      • 正是在这样的投入下，小米的技术基础越发扎实、深厚。近年来，小米在相机、充电、人工智能算法、语音交互、IoT模组与平台等众多领域推出了源源不断的重大创新，不断刷新业界新技术、新工艺、新体验标准的首发纪录，成为这些领域的技术革新引领者之一
      • 也正是因为技术能力的有力支撑，小米才能不断推出“感动人心、价格厚道”的好产品，保障了性价比战略的长期高质量执行，做出了越来越多让用户尖叫的足够酷的产品。如CyberDog仿生四足机器人、全球首台量产的透明电视等，都赢得了用户的追捧和全行业的瞩目
      • 在“三大铁律”的指引下，小米正在稳健地执行新十年的“三大策略”，即重新创业、互联网+制造、行稳致远
      • 与此同时，小米继续强化组织团队建设，持续引进了一批富有经验的高管，着重内部培养提拔了几十位德才兼备的年轻管理者，并对集团组织架构进行了一系列梳理，以适应全新的发展规划要求。成立十周年之际，小米还确立了新十年的合伙人团队，并启动创业者计划，遴选核心年轻干部，激励他们以创业心态投身于小米新十年的建设，给予他们近似创业者的长期回报
    • 构建全场景智能生活
      • “小爱同学”诞生后，依托小米IoT平台飞速成长，很快成为全球最活跃的人工智能语音助理
      • 2020年，小米成立十周年，我们正式发布了面向未来十年的核心战略：“手机×AIoT”。这一战略明确了以手机为核心，包括生态链产品在内的AIoT设备和服务围绕手机构建智能生活，做手机的护城河和价值放大器
      • 12年来，智能手机始终是小米最重要的核心业务。在可预见的未来，智能手机依然是最强大的个人移动计算中心，陪伴用户时间最长、交互最为频繁的控制中心，也是市场规模最大的电子设备。智能手机是直接关系到小米事业成败的核心业务，是小米的商业模式持续成立的基石。与此同时，AIoT业务将围绕手机核心业务构建智能生活，做小米手机的护城河和价值放大器。在智能互联进一步融合的当下，“手机×AIoT”的核心战略会更强调乘法效应。手机核心业务和AIoT生态布局不再只是简单的加法，也不是简单的并列关系，而是能引起质能转换的方程式。AIoT业务要成为手机业务的催化剂、助燃剂，渗透更多场景，赢得更多用户，获得海量的流量和数据，成为小米商业模式的护城河，真正让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，让小米真正成为未来生活方式的引领者
      • 具体而言，在“手机×AIoT”中，“手机”是指手机硬件及相关的软件和互联网体验，“AIoT”是指手机之外的智能设备，以及各个场景下的各类服务，“×”为贯穿所有场景的产品和服务的互联互通能力和体验，包括“人工智能、云、大数据”能力、商业变现能力、新零售渠道和品牌赋能等支撑能力
      • 2021年3月，小米正式宣布进军智能汽车领域，把智能生活的覆盖面再度扩大。我们成立了一家全资智能电动汽车子公司，在这个领域中，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。用高品质的智能电动汽车，让全球用户享受无所不在的智能生活，这就是小米造车的初心。从个人设备，到智能家庭、智能办公，再到智能出行，我们将用科技的力量，全力营造全面进化的领先科技生态，为用户提供全方位、全场景的美好智能生活
      • 以上就是小米12年来的简要历程，无论这家公司未来能做到什么程度，都离不开它的原点与根本纲领，即公司的使命、愿景和价值观
• 第二部分小米方法论
  • 小米创业的起点，本质上是用互联网模式做智能手机，小米方法论就是互联网思维在制造领域的应用与延展
  • 第五章我对互联网思维的理解
    • 互联网创世记
      • 互联网的出现，首先是基于信息的连接。没有连接，就没有协作及其带来的效率提升，以及信息、资源的共享分配
      • 跨时间、跨地域、跨平台、跨终端的资源的高效、合理、共享分配，从一开始，现代互联网的核心价值就显现无疑
      • 使普通人使用互联网成为可能，并直接促成了基于网页应用的现代互联网商业公司的起飞。从此，普通用户只要打开浏览器，点开网页，就能看到想看的信息
      • 那时候我们甚至还没有人能说清楚，互联网的生意到底要怎么做，能怎么赚钱。但无论如何，全世界都开始因互联网而陷入狂热，不知道怎么赚钱没关系，先从基础建设开始做，相信日后赚钱的事会水到渠成。所以，率先出现的是美国在线这样的接入服务商、网景这样的浏览器厂商和雅虎这样的一站式门户网站。而随着亚马逊在1995年成立，互联网开始进入一个全新的阶段。Email门户网站、游戏等，都是基于信息的通信、传播和娱乐消费，是一种流通、消费全程在线上完成的商业形式，而电子商务则开启了互联网真正影响实体经济发展的进程
      • 以今天的眼光回望，《数字化生存》实际上已经在尝试预测、描绘数字经济全面落实时的科技、社会意识、智能生活形态。此外，还有三本书提供了互联网商业认知的基础架构，分别是《注意力经济》《免费》《长尾理论》
    • 一个程序员的求索
      • 软件交付的是功能，就像WPS提供的是文字处理能力，我们卖出拷贝，用户获得能力。而且，这种交付是一次性的（至少在新世纪全面互联网化之前是这样）。即便今天微软的营收中Windows、Office依然占比不小，但Office也有Office 365这样的订阅服务。订阅，正在逐渐替代拷贝，这实际上是一种按需付费
      • 那个时候，金山正在“前有微软，后有盗版”的绝境中苦苦求生。软件本身是一种工具，而工具并不是服务。同样是提交代码，通用软件和互联网有着完全不同的境遇。这也成了令我和金山长期痛苦的命题
    • 软件的界限
      • 1987年，我从湖北省仙桃市的沔阳中学（现在叫“仙桃中学”）高中毕业
      • 在这半年里，我有两个收获。第一个是增强了对网络用户社区的理解，比如怎么管理好一个社区，怎么做话题、活动运营能提升社区的活跃度，社区用户在意的是什么，甚至小到一个帖子怎么写才能有更多用户阅读、互动
      • 第二个就是对金山团队的反思。金山几乎是个纯研发公司，我们的研发技术绝对是一流的，但我们并不那么懂产品，也不太清楚什么样的产品是用户真正需要的。做产品不是炫技，如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求，跟技术同样至关重要。在产品之外，我们对怎么做销售、怎么做市场推广更是一窍不通。金山如果要绝地反击，这些短板必须得补上
      • 1997年，金山终于推出了WPS 97版，两个月就卖出了13000套，金山又活过来了。但是，也只是活过来而已，金山的处境仍未有根本改观，我们还是处在那个“前有微软、后有盗版”的窘境，除了我们奋力开拓的政府和企业商用市场，主营业务WPS还是无法从大众市场赚钱。后来，我们不得不开始“以战养战”，靠开发打字教学、影碟播放、游戏等各种软件产品，来支持WPS主力业务，金山的团队还是拼尽一切，只为活下去
      • 尽管金山离生死线最近的是1996年，但最为痛苦的是1999年。如果说，对于1996年的生死挣扎，我们事后知道我们错在了哪里，那么1999年的痛苦最折磨人的地方在于，我们并不知道我们做错了什么，却被抛入了最痛苦并且看不到尽头的炼狱中，而你鼓足勇气都不敢去想象的目标，却被别人不费吹灰之力跨越
      • 2000年，中国门户网站迎来了上市潮，中美两国的互联网公司几乎同步迎来了第一波投资热潮，各类互联网公司的估值以超出人们想象的程度往上翻。同样是编程序、写代码，一位程序员从软件公司跳槽到互联网公司，顿时就身价百倍，为什么？凭什么？
      • 金山又经历了一波惨痛的人才流失。坚持自研、坚守民族通用软件阵地是不是没有意义了？如果金山坚持的一切都有意义，那么这样的意义应该在商业领域体现出什么样的价值？金山的未来、软件行业的未来，到底在哪里？这些问题，每天都萦绕在我的脑海里
      • 我隐约感觉，尽管可能存在泡沫，但这一切必有原因。金山做的一切价值斐然，但一定是哪里我们没有意识到，缺少了互联网公司提供的某种潜在的巨大价值空间
      • 当时我还不明白，软件是一个工具，互联网提供的是服务，软件完全可以借由互联网的形式和渠道转化为一种面向用户的服务。而这一点，正是金山在2010年后的移动互联网时代重新焕发活力的题眼
    • 关于互联网的两次长考
      • 有一天，我突然想通了这样几个道理
        • 1.互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司
        • 2.做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工具，传统公司应用互联网最快的方式就是电子商务，这就是所谓的“水泥+鼠标”。当然，电子商务也是过渡性名词，因为未来所有公司都会是电子商务公司
        • 这就是我对互联网的第一轮思考。想明白这个道理后，我意识到做软件下载在当时没有前途，于是痛下决心，放弃软件下载业务，卓越网转型做电子商务
      • 金山的痛苦经历让我不得不一再思考互联网的本质。这些思考让我最终发现，长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论
        • 2004年9月，我在出售卓越网的协议上正式签了字。对创业者来说，卖掉亲手创办的企业是极为痛苦的经历。我为了尽快从痛苦的情绪中走出来，决定尽量不上卓越网，尽量不见卓越网的老同事，而把主要精力用来总结卓越网的成与败，琢磨未来的发展机会
        • 这些思考逐步凝结成了几个最核心的命题：什么是互联网？为什么互联网公司毛利率高、增长快？未来的发展趋势是什么？
        • 足足想了半年多，我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。这个门道是什么呢？其实说起来很简单：互联网是一种观念！互联网其实不是技术，而是一种观念，是一种方法论，抓住这种方法论就能把握住互联网的精髓
        • 当时我做了一些初步的总结
          • 1.互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司
          • 2.互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代
        • 再接着细细琢磨，就得出了如下的结论，今天回想起来也非常有意思
          • 1.开放和合作是互联网公司成功的关键。互联网首先是一张无边无际的网，每个人都是节点，互联是互联网成功最关键的要素。任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战
          • 2.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。一旦完成产品研发，用户量达到一定的规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然就上来了，业务增长速度也比较快。而且，机器是7×24小时工作的，当然运维人员要全天候确保运营质量
          • 3.口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联网公司结盟推广，也是有效的推广模式
          • 4.互联网公司管理相对容易。首先是业务、内部运作系统高度IT化，这一点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，人员流动对企业影响比较小
          • 5.互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式转向卖服务的模式
          • 6.互联网的关键就是快。互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品，有阶段性成果就先推出去，听用户反馈，按用户意见去修改
          • 7.未来10年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势
      • 深爱的地方却无法成为梦想应许之地，这当然是一种巨大的痛苦。在互联网的“前现代”，先是一个看客，后来成为一个苦苦挣扎的模仿者、追赶者，这并不是我的追求。所以，我离开了金山，重新思考未来在哪里、互联网的本质和它在下一个时代可以做到的事
    • 我理解的互联网思维
      • 剖开来看，我们常说的互联网有几重意义
        • 作为技术基础建设的互联网：互联网操作系统、互联网协议，以及它背后的信息通信技术等
        • 作为应用的互联网：即时通信、社交平台、媒体内容、生活服务、电子商务等
        • 作为价值取向的互联网：高效、透明、公平、普惠的文化和沟通、实现方法
      • 基于这些思考，我对互联网的理解就是，互联网是一种工具，也是一种价值取向，更是社会意识的形成机制和社会生产新的组织机制、发展模式。它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能，从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升
      • 互联网最美好的地方，就是它可以赋能产业，赋能组织，赋能我们每一个人。当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向全世界贡献他的能力，而不受空间和时间的限制
      • 这些赋能是高效的，任何一个人都能迅速联系他想联系的人和机构，获取他所需的信息；任何一个服务提供者都能快速联系到他的每一个用户，而且同样快速准确地获得每一个用户的反馈。信息传递速率之快，环节之短，传递面之宽广，都是之前无法想象的
      • 这些赋能是普惠的、公平的，任何人都能获取信息，平等地表达意见。在这个时代，单个个体能获得的知识和信息是空前的，信息差也前所未有的小。比如，今天在B站上，你几乎能找到各种你感兴趣的教程，可以随时学习各种知识，有时候我也会在那里学习一下年轻人的潮流文化
      • 这些赋能是低成本的。互联网是先予后取、厚予薄取，是一种“小费模式”，就是“用了觉得好，心甘情愿付点钱”。比如我经常提起的美国零售渠道开市客(Costco)，它毛利率极低，几乎是单纯靠会员费赚钱。2017年时小米就讨论过会员费，但当时服务还没有让我们完全满意，同时我们还有互联网变现的模型，就没有操之过急。我期待，小米能够尽快达成我们理想的、骄傲的综合服务能力，那时小米才会开启会员费这项业务
      • 越是在大工业生产能力强盛、标准化程度高、数据驱动、巨大市场，互联网越能体现出巨大的效率优势和创新推动力
      • “七字诀”
        • 第一版：互联、全天候、快速
          • 因为是互联网，所以互联非常关键。互联是互联网业务必须考虑的最关键的因素，就是说要考虑如何整合上下游，如何整合更多的推广资源；全天候：传统的业务是5×8，而互联网必须是7×24，必须确保任何时候业务都能正常运行；快速，更是互联网的精粹，必须快速开发、快速推广、业务快速成长等，反应速度一定要比传统业务快10倍，才能有更大的发展机会
          • 这一版的思考诞生于卖掉卓越网前后。“互联、全天候、快速”是基于狭义互联网的表征，如果更加深入地进行淬炼，就得到了更新一版的总结
        • 第二版：专注、极致、口碑、快
          • 这个版本是从互联网行业中提炼出来再抽象，它的核心表达为“效率”，体现为“信任”
  • 第六章互联网七字诀
    • 专注
      • 从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太大？”，但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务
      • 当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题
        • 清晰的使命、愿景
        • 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会
        • 明确而坚定的目标及与之匹配的能力
        • 克制贪婪，少就是多
    • 边界在哪儿：清晰的使命、愿景
      • 几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做
      • 这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱
      • 有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为，在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景，它是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领域的大边界线
      • 使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子
      • 使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭
      • 暂时没有在形式上总结出确定、成文的使命和愿景的企业/机构，但凡能够获得成功，就说明它对自身的价值和愿景已经有了明确的认知与共识。小米从诞生第一天起，就有用互联网思维和方法改变制造业、推动效率革命的梦想，已经有了朴素而明确的奋斗方向。在公司发展的第五年，2014年7月，小米第一次明确、清晰地总结了自身的使命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐趣”，愿景则是“做用户心中最酷的公司”
      • 2018年，在首次公开募股前，小米再次进行了深度的自我审视。此时，小米已经进入全球70多个国家和地区，手机年销量已经从2013年的1870万台上升至超过1亿台，小米服务的用户已经从科技发烧友人群拓展至全人群，小米提供的产品、服务也早已不局限于手机等少数几类消费电子产品，而是覆盖了人们衣食住行的整体智能生活。同时，小米团队对自身的商业模式、交付产品属性的思考和表达更加成熟。所以，小米团队经过长达4个多月的反复推敲，对使命进行了一次修订完善，更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，同时，小米的愿景也更新为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”
      • 能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案
    • 克制贪婪，少就是多
      • 资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力
      • 所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”
    • 一次解决一个最迫切的需求
      • 在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功
      • 很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”
      • 我对此做了一个总结
        • 第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏
        • 第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景
        • 第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险
        • 第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单
    • 决定不做什么跟决定做什么一样重要
      • “少就是多”最典型的案例就是苹果。众所周知，苹果的产品线极为精简，iPhone每年只出一代，虽然现在也有不同的细分型号，有mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本质上还是同一款产品，依然保持着极少的SKU数量
      • 用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信
    • 全局“对表”，实时校验
      • 那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准
        • 1.是否符合公司的使命、愿景和战略
        • 2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环
        • 3.能否为用户提供一致性的价值与体验
        • 4.公司的资源是否支持
      • 曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？从根本上看，这种说法是错误的。小米始终坚定地坚持着专注目标：从终极使命看，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活；从运营模型和产业抱负看，始终坚持探索、追求在更多产业环境下更高的生产、流通效率，推动整个商业领域持续推进效率革命；从业务布局看，始终坚持围绕用户关于科技应用的消费需求，构建全场景的智能生态。最关键的是，小米的主业一直足够聚焦，更多的品类是帮助、支持生态链兄弟公司来做
      • 只有贯穿长期目标、始终围绕用户真实需求出发、与核心业务构成强协同的业务拓展，才能真正驱动企业发展的飞轮。而且，每一项新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型和预期为基础，这样才能保证每一个发展阶段都能集中精力，专注地开拓一项业务
      • 但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形成了伤害
      • 解决这个问题的关键就是“对表”，从上到下统一思路，既要有统一的专注目标，还要进行“校验”，时时检查保证不走偏
    • 时时反问自己三个问题
      • 管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。营业额、利润一涨，往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”
      • 但是，任由这样的“局部正循环”“野蛮生长”，往往并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。这里的关键问题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里
      • 第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：“手机+AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现了两者共同推进公司成长的战略表述。但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误导
      • 错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事，让AIoT相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标
      • 比如大家电业务，一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，凭借领先的智能体验、精美的设计、扎实的做工和性能，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品
      • 799元的传统波轮产品好不好？当然好。但是，这样的产品是我们需要的吗？相比其他同行，这款产品在性能、体验上差不多，只是价格稍微厚道一些，用料品质好一点，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？
      • 一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的
      • 我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入的调研和推演。2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态
      • 把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应
      • 所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已
      • 容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题
        • 1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
        • 2.我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
        • 3.我的业务消耗了公司哪些资源？
      • 要保持整体专注，就要进行目标分解和持续校验。分解和校验的过程，也是对能力体系的检验和指导过程。每一个宏大愿望在实现过程中都必然经受巨大的考验，承担巨大的痛苦。合理设定一系列“关键进展目标”，一步一步地向前，是不断获得正反馈、保证始终专注不偏航的非常好的方法：分解的颗粒度合适，就能极大减小跑偏的风险，也是对专注能力和方法的一次又一次训练
      • 两点提醒
        • 第一，工具再好，用不好也是白费。专注意识真正成为集体共识并被认真践行，才能真正聚焦
        • 第二，反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间，这样才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力。这一条的实现，需要靠价值观和组织文化
    • 极致
      • 那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度
      • 在实践中，“极致”有两重含义
        • 1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好
        • 2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质
      • 做到自己能力的极限
        • 极致首先是一种精神与意愿，表现为心智上的无限投入，不断挑战自己的极限。为了获得最出色的结果，有极强的主观能动性去探索、发现、总结。在自己专注的核心领域和方向上，不要“差不多”，没有“够好了”，要的是“再努一把，能不能更好”。过去有句话叫“高标准，严要求”，那么极致就是“始终更高标准，玩命更严要求”
        • 先有一颗不妥协的心
        • 追求极致，说起来很容易，做起来很难。难的不是创造极致的过程，而是能发现很多司空见惯、熟视无睹的不美好、不完善，同时对这些不美好、不完善决不妥协、决不容忍
        • 小米决定做笔记本电脑后，我就提了一个非常明确的需求：在保障性能、安全、可靠性的前提下，尽量把充电器做小、做轻、做好看
        • 这就是我们推出的GaN（氮化镓）充电器，它的尺寸甚至比很多手机充电器还小，但它的充电功率高达65W，这是个什么概念呢？对一般手机而言，用它充满电只要50分钟左右；而对于搭载了支持65W以上快充技术的手机，充满电则只要40分钟左右。它不仅能给手机充电，还能给平板电脑、笔记本电脑和各种Type-C充电口的消费电子产品充电。这意味着出差时你只需要携带一个充电器，就能满足所有的充电需求
        • 这是目前最小巧精致的笔记本充电器，得益于GaN这种半导体材料效率高、发热小的特性，小米的工程师经过长期研发，能够把它的创新应用技术提升到足以放进如此小的体积内，并且能够大规模量产的程度。随着我们的大力推动，仅用2年时间，GaN技术就在全行业高端产品线中迅速普及。但让我骄傲的是，小米推出的设计、制造方案，依然是全行业最为精巧、优雅的
        • 我非常乐意向我的朋友和客人们推荐这款产品，这是真正能让生活变得美好的产品，是真正让我满意、让我自豪的产品
        • 对不完美不妥协，对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍，并且有巨大的热情和动力去改变，这是极致的前提
        • 哪怕只好1%，也愿意多投入100%
        • 对专注的核心目标不惜心力、不惜代价地投入，是实现极致突破的关键
        • 小米为这类尝试付出了艰辛努力和巨大代价，但是小米的工程师们有一句非常实在的总结：哪怕只好1%，我们也愿意多付出100%
        • 别人看不到的地方也要非常好
          • 只有对细节的敏锐感知和对完美状态的孜孜以求，才能实现真正的极致，创造出超凡的作品
        • 改改改改再改改
          • 极致只属于天赋异禀的天才吗？我完全不这么认为。相反，我始终相信，极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性
          • 这些年来，我跟很多做出过精彩、伟大产品的团队交流过。尽管行业千差万别、个性各有不同，但都有一个相同的特征：了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出来
          • 事实上，产品的发布不是终点，产品的发售也不是终点。互联网方法论告诉我们，产品卖出去时，才是跟用户关系的开始。产品也需要持续更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一条没有止境的路
        • 全身心投入，不留余地
          • “人若无名，便可专心练剑”，对于张艺谋导演的电影《英雄》里的这句话，我非常有感触。在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：一切靠产品说话，一切只靠产品说话
      • 无限追求最优解
        • 什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫
        • 要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势
        • 最优解是绝对竞争优势
          • 最优解通常出现在哪里？我们发现，最优解本身往往并不在于性能指标（按照摩尔定律，性能指标总是会不断提升的），而是源自基于用户需求的更简化或者更集成的实现方法
          • 而更集成的方案，是把复杂多样的需求先行解构，再重新结构化，用完备而可扩展的功能体系来满足用户多样的需求
          • 小米的MIUI系统把这一点发挥到了极致，我们做出了“百变主题”的方案，不仅建立了中国安卓定制系统领域中最庞大、最精彩的第三方设计主题生态，甚至还能按照桌面、图标、解锁方式、铃声、音效等来自不同主题包的方案进行自由搭配，让每个用户都能轻松做出只属于自己的独一无二的系统界面。这就是更集成化最优解的典型案例
        • 再不起眼的产品都有最优解
          • 我们还集成了一项“亲戚称呼计算”的功能，比如“爷爷的哥哥的女儿叫什么？”，输入后马上就有答案——“堂姑”。这个功能在过年走亲戚时特别有用，被认为是最神奇的计算器功能
          • 这些需求MIUI的计算器App都能满足
          • 我相信，只要是还没有出现被公认最优解的地方，就有巨大的机会和空间。而要追求和实现极致，就要持续追求最优解，一次性把事情做对，不要“来回拉抽屉”反复干
        • 没有永恒的最优解
          • 替代一匹快马的，不一定是一匹更快的马，而有可能是蒸汽机车
          • 所有的最优解都有极强的时代性
          • 对所有的后来者而言，前人的优势再完美，也总有机会弯道超车；而对曾经的极致创新者而言，如何保持持续追求最优解的能力，就成了对“极致”的本质理解
      • 任天堂为什么是“世界的主宰”
        • 极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。毕竟，人无法做出超过自己认知的产品。只有认知始终领先，才能保障长期不断产出极致产品的能力和环境
        • 最典型的例子来自游戏行业。 游戏的本质是“创意”和“乐趣”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，我至今都记忆犹新。他谈的最重要的观点就是“玩者之心”。一家游戏公司成功的关键在于，必须营造热爱游戏的文化，每一个人都必须是游戏玩家！这样的公司才能获得持续长久的成功
        • 当被问及如何看待和其他公司的竞争时，他回答：我从来不觉得任天堂在和其他公司竞争；任天堂应该做的不是和其他公司竞争，而是关注玩家的感受；任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想
        • 极致不是自嗨和自我感动
          • 极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方
          • 追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向
          • 有同事曾追问我，苹果不是也追求看不见的地方也要做得很好吗？为什么我们用这样精雕细琢的螺丝钉就不对呢？我们不是一直都说要极致，要不惜成本吗？
          • 我回答，区别还是挺明显的。把电路板做得特别工整，展现出的是对产品品质的溢出式的追求，虽然看起来是“溢出式”的，但实际上保证了整体设计和品质一定是过硬的，这对用户而言是有直接价值的。而卡针基本上是“一次性”使用，不少用户家里都有不止一个，花溢出的价值就几乎全是浪费，至于我们花成本在螺丝钉上铣小米的标识，对用户而言有一分钱的价值吗？这不是自嗨是什么？我们不要在自嗨上浪费宝贵的成本，应该用到真正对用户有用的地方
          • 如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”
          • 乔布斯所说的橱柜的背后用料扎实、做工精美，前提是这个橱柜整体设计非常出色且质量过关。如果一个橱柜的全部亮点只是背面做得精美，无疑是一个蠢到家的笑话
          • 所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题： • 我们追求的极致是不是用户真正需要的？ • 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？ • 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
        • 追求极致的本质是投资未来
          • 看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现，这样的路注定充满痛苦。但真正有意义的事，通常都不容易，做到别人做不到的高度，才算极致。小米工程师的“心碎”、TPK老板的痛苦，都是这条路上的常态，也都值得
          • 经历过这样试炼的团队，将收获更有力的竞争优势、更广阔的业务视野、更雄厚的产品能力和研发技术积累，对产品和用户将有更深的理解，团队成员也将更有经验、自信和雄心。这一切产生最大价值的时候，不是获得成功的今天，而是拥有更多可能的明天
          • 所以说，今天对极致的追求，其实是在投资明天的竞争力。一家有强大生命力、创新活力、荣誉感、自尊心且有追求的企业，不会只盯着眼前一时的利益，而是能接受更长远的“延迟满足感”，这样才会有对极致的追求
    • 口碑
      • 良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑
      • • 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。 • 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。 • 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。 • 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制
      • 销量第二，口碑第一
        • 什么样的产品叫好不叫座？比如一些艺术电影。但这类产品本身不是面向大众的，通常一部艺术电影的目标是艺术院线的观众，不会也不应该有面向大众卖座的预期。同理，任何领域的产品和服务如果出现了这种情况，就说明产品定位和规划出了问题
        • 之所以强调口碑第一，是因为口碑总是领先销量或利润一步，是与产品和业务形成正循环的要件
        • 我们分析一下正循环的构成：和用户交朋友，认真倾听用户的意见，深刻了解用户的需求，才能不断做出真正满足用户迫切需求，甚至是用户自己未能察觉的需求的好产品，才能赢得口碑；而口碑一旦形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推力，而且这些推力完全是免费的、可裂变的
        • 很多人可能更多地把口碑视为一种传播红利和流量来源。但实际上，口碑不仅能自传播，更能自转化，基于朋友、熟人圈的推荐，具有无可替代的坚实背书能力和裂变能力。近年来，KOC（关键意见消费者）投放、私域流量运营成为业内热点风潮，很多企业为此投放了不少资源，但实际上，口碑本身就是最有效的私域流量和转化资源，我们大可不必舍本逐末、舍近求远
        • 退一万步讲，不管什么原因导致产品虽有口碑，但销量不算大，在短期内也是没关系的。毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功
        • 所以，我们在业务决策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做好心理准备，部分产品只要口碑出众，哪怕销量有限甚至亏损也在所不惜
        • 口碑第一，就是用户感知第一。无论一款产品、服务做得多用心，无论用户的评价是不是完全公允（事实上，从长期、宏观看，口碑一定绝对正确；但从短期、微观看，一定会有局部的失真），无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一个评判原则：用户的口碑评价永远是对的
        • 对不起，当用户觉得一款产品的表现不及他的预期时，你没有更多道理可讲，错了就是错了。这款产品的问题在于，它通过小米的平台出售，但它的产品力相比它的定价低于了用户的预期。用户对小米平台的“厚道表现”有一贯的高预期，生态链公司自有品牌在没有完全证明自己、赢得用户的充分信任之前，突然定出一个远超同业同标准主流产品的价格，就会挑战用户对小米平台的信任
        • 印象是无数事实累积验证得出来的，用户对产品的印象一定大过开发者讲的事实。我们一直希望赢得用户的信任，让用户相信小米平台上的商品可以“闭着眼睛买”，然而一次“破功”就会伤害用户对我们的信任，所以这是一个非常严重的错误
      • 超预期才有口碑
        • 很多人说口碑就是好吃、好看、好用，口碑就是因为服务丰富，而且有趣，价格也合适。其实不然，这与你事先的预期有关。海底捞通常都开在很一般的地方，当我们走进去的时候，它的服务超越了我们所有的期望值，我们就会觉得好。当我们去五星级餐厅的时候，我们的期望值很高，超越的难度就不可同日而语了
        • 我们需要了解，预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值
        • 概括来说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势
      • 做全栈口碑
        • 全栈是个工程开发概念，全栈工程师是指掌握多种技能、胜任前端与后端、能利用多种技能独立完成产品的人。要做成口碑，实际上也需要借鉴“全栈”思路，实现全面覆盖，不留缺口和短板
        • 好的产品只是口碑的一部分。产品（包括性能、设计、工艺、定价等）、服务和沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口碑
        • 实际上，一家公司中的所有人都与用户有着直接或间接的接触，每一名员工都应该是公司口碑的维护者。全员参与，挖掘更多与用户的触点，并不断打磨触点中的细节，就是在为产品/服务争取更多的更具象、真实、全面的反馈，同时为公司争取更多自传播、自转化的机会
        • 我曾听到一种声音，认为公司为了尽量藏拙，或者为了保持所谓的品牌高级感、距离感，应该刻意减少与用户的直接接触点数量。这样的想法简直匪夷所思。互联网经验告诉我们，高频场景的增长潜力始终高于低频场景，如何从低频转向高频，是所有经营者竭尽全力的追求。况且，如果真有拙，在这个社交媒体高度发达、信息透明度越来越高的时代，怎么可能藏得住？对一家志存高远、认真打磨产品的公司而言，如果有更多点、更高频地与用户接触，谋求更多口碑自传播、自转化的机会，肯定求之不得，又怎会避之不及？
      • 不要刻舟求剑，也不要坐井观天
        • 因为相对值的本质，以及比较优势变量，口碑无论是风评结论本身，还是评价的标准都在不断变化。所以，从来没有一劳永逸的口碑，也没有一成不变的获取、评估方法。辩证唯物主义早就告诉我们，要用发展的眼光看问题，对口碑的看法也是如此
        • 口碑的阈值是不断提升的
          • 因为产品走向高端之后，用户的预期发生了变化，原本用户不以为然的细节，如今就要被“吹毛求疵”了
          • 在客群拓展中，还会遇到由不同群体预期不同带来的阈值差异
          • 2021年小米发布了第一款万元级别的手机MIX FOLD，这也是小米第一款量产的折叠屏手机，主要针对高端商务人群。MIUI系统团队针对折叠屏做了大量的专项体验优化，还特别做了“三指横划进入PC模式”的功能，就是能像操作个人计算机一样，通过类似“开始”菜单和“文件夹”的交互逻辑来操作手机。想法很好，但开发量的确大，短时间内无法打磨到足够精致的程度，于是MIUI团队就习惯性地按照以往的操作方式，先发布功能，在手机上市后再通过OTA升级的形式，把这项功能交付给用户
          • 但出乎团队意料的是，这个“习惯性动作”却对口碑造成了严重伤害。先发布后升级交付并持续优化，这是互联网开发的常见模式，小米的核心用户发烧友们都比较习惯，甚至觉得这是团队“有雄心、有想法、有担当”的表现——提前披露创新功能是对开发能力的自信，经过继续打磨再交付会带来更好的体验。但对非发烧友的商务用户而言，这就有些无法接受了——发布会上承诺会有的功能，居然还要等？尽管事先有说明，也不违反相关法规，但根据“口碑第一”原则，用户不接受的，显然就是错了
          • 相比以上两者，更常见也更严重的是消费需求升级、行业整体变动带来的口碑阈值跳升
          • 口碑阈值的不断上升，其实是对用户价值长期稳定提升的倒逼机制，经营者需要不断拿出更好的产品和服务，才能维持良好的口碑。而规避“刻舟求剑”式失误的方法就是，不要犯观察与思考方面的“懒惰病”，要重视对行业动向、用户需求变化的洞察，注重对口碑变化的追踪与分析
      • 小心“信息茧房”
        • 观察、追踪口碑的变化，要小心“信息茧房”
          • 详细配置/参数披露、基准程序机构评测、网上用户口碑，是手机行业透明度提升的四大要件，是用户口碑及时、准确反馈的重要保障。但我并不认为这只适用于消费电子领域，所有面向用户信息透明度不高的行业，都可以通过类似的方式来增强对用户权利的保障，推动行业正向进步
          • 随着各类信息流资讯产品推荐算法的演进，观察者可能会被某一种算法重复加强的倾向或局部视野阻挡视线。同时，与业务发展同步，随着用户群体规模和多样性的不断提升，很多以前我们长期采用的简单观察方式也面临着“局部失真”的风险。比如我们经过长期观察发现，在特别的企业方微博（包括企业官方微博、企业加V认证的个人账号）下，以长周期来看，绝大多数互动行为（包括转发、评论、点赞）来自特定数目且相对固定的用户群体。固然可以认为，这些最活跃的核心用户代表了企业基本盘用户群体中的一些突出的声音，但具体到某个事项中，这些口碑反馈未必能代表整个基本盘用户，遑论更广大的大众用户群体的意见，因为在如今的公开社交媒体中，大众用户往往已经成了“沉默的大多数”
          • 还有一种最危险也最可憎的现象，就是不正当竞争中的“水军行为”。如果说互联网产品机制和用户行为的变化给口碑观测带来了客观上的迷雾，那么“水军”则是直接冲着破坏信息透明度来的。小米创业以来，一路上遭遇过很多诋毁，而因为小米坚持的“性价比战略”不符合当前人们的判断直觉，所以更助长了这些“诋毁”的传播。在公司发展早期，我们无视且放任了这种危险的声音，没有采取系统的有力应对措施，而且早年我们也缺乏品牌建设体系，结果被人贴上了很多负面的标签，在后续发展中付出了非常惨痛的代价
        • 口碑验证的三条原则
          • 第一条，注重口碑的多路交叉验证
            • 多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节
            • 我一直主张，从CEO开始直到基层，每一级管理者都应该到与用户接触的各类一线场景中（包括自有的用户社群、微博等公开社交平台、线下销售场景等），直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑的细微变化。每个人的手机里都应该有不同类型、不同背景的各类典型用户的联系方式，经常保持沟通交流，获得关于口碑的实时信息
            • 同时，口碑监控、反馈需要公司各部门产生一套交叉验证体系，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。就像前面提到的案例一样，产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，才能获得相对完整的全景观察
            • 在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，还要定期通过净推荐值(NPS)、用户满意度、用户第一推荐度等指标关注口碑变动的量化指标，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音
          • 第二条，区分对口碑的关注点
            • 对核心用户群，关注“意见点”。相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。因为核心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法
            • 对大众用户群，关注“印象面”。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户价值的实现情况。当然，所有侧重并不意味着绝对偏废。大众用户群口碑反馈中高度聚集的产品点意见，具有最大的指导价值
          • 第三条，直面真实的口碑
            • 面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”
            • 坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑
            • 我们要看到，口碑是个标量，而不是矢量，可以帮助衡量评估产品/服务，在微观上也可以作为改善与提升产品/服务的指导参考，但宏观上来看它是产品/服务的成果衡量标尺，而不是前进方向的指挥棒
        • 品牌建设是口碑的沉淀固化器
          • 口碑是流动的、不稳定的，是离散的、混沌的。那么，如何将正向口碑赋予公司的价值沉淀下来？如何将作为标量的口碑对公司业务的参考价值形成矢量的指引？这就需要系统性的品牌建设，这是公司最核心的顶层设计之一
          • 关于品牌的定义有很多不同的解释，我的理解是，品牌是用户对一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知
          • 品牌建设对企业发展有着不言而喻的关键意义。品牌是信任积累的载体，能够显著提升业务增长与拓展的效率；品牌是一种影响极为深远的文化，是企业与用户之间共同的信仰，是企业得以持续、健康发展的能量之源
    • 快
      • 我们期待非常多的快，比如研发进展快、库存周转快、资金回笼快等等。但在这里，我们集中讨论的是公司在业务发展和面对用户反馈时，洞察、反应、决策、改善的速率问题。我相信，这是一家公司的底层核心素养和能力。有了这些“快的素养”和“快的能力”，研发进展、库存周转、资金回笼等各种“快的结果”自然纷至沓来
      • 快是成长效率
        • 我们通常把“快”理解成一种竞争策略。《孙子兵法》中谈“风林火山”，就强调“其疾如风”，要靠超高的机动性，抢先赢得战机
        • 在竞争背后，“快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率
        • 对企业而言，快是更低的机会成本、更快的改善成长速度。对用户而言，快关联着迁移成本与持续获利预期，在互联网领域中，由于产品多是免费的，用户的迁移成本很低，所以对快的强调到了无以复加的地步。对创业者而言，创业的每一天都有巨大的机会成本，这就需要保持极快的速度，开发产品时一定要想清楚能不能在两三个月或者最多半年内做出来，测试用户的需求和反馈能不能很快有一个结果，收到用户的反馈以后能不能很快去改。移动互联网时代的用户其实不怕产品不够完善，怕的是他提了意见你却没有改进。如何跟用户快速沟通、快速反馈、快速修正，这几个问题非常关键
        • “天下武功，唯快不破。”我对此的理解是，一家更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力
      • 关于快的四种能力
        • “快”作为一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快
        • 这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”的热情打磨产品，才能够实现
        • 100分钟必有回应
          • 做产品要洞察快、决策快，而面对用户的反馈时，我们要做到响应快和改善快
          • 小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则，指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句，要在100分钟内达成。这个速度目前在手机行业内处于领先地位
          • 我们设置了一系列响应与解决指标，来确保我们迅速应对用户的反馈，比如异常问题1小时解决机制，所有出现的产品、销售等突发异常问题，跨部门的1小时回复解决率要在80%以上。这些指标包括热线电话与在线客服的接起率、24小时结案率、热线满意度、在线满意度、社交媒体回复时效、3分钟处理率等等
          • 除了客服，我们还继续改善、强化我们的用户社区，通过用户反馈、在线解答、归档同步产品研发流程等各种方式来加快解答用户疑问、根据用户反馈意见改善产品的速度，并快速分析以形成对产品研发准确有效的指导
      • 有时候局部的慢才是全局的快
        • 在互联网思维中，快是一项准则，而不是目的。所以，在具体执行时，我们要防止本末倒置，要以“口碑”为先，以核心目标为先，而不是一味追求表面上的、局部的快
        • 以极致产品和过硬口碑为导向
          • 前面提到了“100分钟必有回应”原则，其实，小米早年更快，在我们的产品只有少数几款手机业务时，我们执行的标准是在微博上15分钟内进行首次答复响应
          • 现在看起来标准“放松”了很多，为什么会有这样的调整？小米的业务范围比早期广阔了很多，在客服沟通中，相比投诉和反馈问题，咨询使用方式和技巧的比例大幅提升。我们团队希望能够为用户提供更好的沟通服务，更细致完善地帮用户解决问题，同时也避免微博首次响应过快，吸引过多用户在微博反馈导致渠道形成拥挤，反而降低响应之后沟通和解答服务的效率与品质
          • 在这种情况下，我们会选择慢一点，把包括微博、电话、官方在线、社区等全平台服务的品质做得更好。当然，按照新的沟通服务品质标准，小米的客服团队也一直在努力缩短“100分钟”标准
          • 2012年时，我们应政府主管部门的要求立项红米手机，目标就是优选国内产业链，做国民手机。当时的国内产业链还不成熟，我们做的第一代产品内部测试体验并不理想，我非常不满意。到这时，我们在这款产品上的研发费用已经投入了4000多万元，开发团队经过讨论，一致同意，之前的4000多万元研发费用就当交学费了，整个项目推倒重来
        • 不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
          • 绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路
          • 磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。不稳、不扎实，一定会造成不必要、不理智的急躁，迟早会出问题。所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快
• 第三部分小米方法论的实践
  • 技术：技术为本、工程师文化
  • 用户：和用户交朋友，一切以用户为中心
  • 产品：爆品模式，产品是王道
  • 效率：高效率模式，软件、硬件和互联网跨界融合，全链路拉通提效
  • 第七章技术为本
    • 小米方法论在实践中面对的第一个命题，就是小米公司的属性，即小米是一家什么样的公司。“小米是一家以手机、智能硬件和IoT网络为核心的消费电子和智能制造公司”，这是小米对自身的完整定义。这个定义，决定了小米作为一家科技公司的第一属性，也决定了小米的第一关键词——“技术”
    • 科技公司的本质属性
      • 小米早年就提出了“铁人三项”，即“硬件、软件、互联网”并举，后来又更新为2.0版本，即“硬件、互联网、新零售”，其中包括研发、产品定义、生产、用户沟通、零售交付等诸多内涵
      • 其实，答案从一开始就特别明晰，小米既是一家研发、生产领先科技产品的公司，又是一家高效率向用户交付科技产品的公司。唯有如此，才能真正实现“铁人三项”；也唯有如此，才能凭借技术实现全链路的高效率。所以，归根结底，小米是一家科技公司
    • 技术是根本驱动力
      • 什么是科技公司？就是以技术创新为先导，以技术进步为根本驱动，以技术支撑产品和交付以赢得用户的公司
      • 世界上有很多优秀的公司，不同行业、不同类型的公司的核心驱动力各有不同，有的是基于强大的渠道能力，有的是基于出色的供应资源整合能力，有的是基于内容或创意能力。对科技公司而言，这些能力都非常重要，但最终的长期发展保障还是归于技术。小米是一家科技公司，这就决定了它的安身立命之本和长期发展之源，必须是技术
      • 技术是关键成长的核心推力
      • 对科技公司而言，技术之所以如此重要，是因为深入地理解、掌握技术，不仅是当下出色性能、优秀体验的核心基础，更是持续优化性能与体验、交付杰出产品及服务，以及持续洞见未来技术、产业发展方向并保持领先的关键保障
      • 我们大致可以把技术创新分成三类
        • 集成式技术创新：通过把各个已有的技术单项有机地组合起来、融会贯通，集成一种新产品或新的工艺生产方式
        • 自主技术创新：拥有自主知识产权的独特的核心技术，在此基础上实现新产品的价值
        • 面向未来的颠覆式技术创新：颠覆式技术创新需要前两者的高水平实现和底层核心技术的强大自研能力，门槛高，未来价值更大
      • 与技术创新对应的，是产品与技术之间的相互作用关系。一种关系是产品驱动技术，就是产品有需求，技术给出解决方案。这时候可以集成第三方或自研的技术方案，以形成完整的产品需求解决方案。如果在相应领域内，自研技术积累还不够，那么在受约束的时间内往往以集成第三方技术的集成式技术创新为主。而另一种关系则是产品和技术互相驱动，因为技术更新速度非常快，通过技术反过来推动需求也成为一种趋势。特别是，当自研技术得到充分积累之后，这些充分积累的技术反过来推动产品立项，从自主研发技术创新跃进到面向未来的颠覆式技术创新
      • 小米的技术体系发展就是从集成式技术创新起步，很快进入自主式技术创新，并持续深入底层核心颠覆式的技术创新。只有真正理解技术、掌握技术，建立持续深化演进的技术体系，才能提供性能和体验出众的产品和服务
      • 吃透、主导关键技术环节
        • 技术实现至关重要，而技术实现背后的理解和把握，则更加重要。这也是“科技公司”与“交付科技产品的公司”最本质的不同：技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，给什么就用什么，缝补拼贴将就着用；而是真正有思考、有积累，知道自己要什么，知道怎么实现要的结果，并且通过自己的能力要么独立实现，要么主导牵引合作伙伴一起去实现，并能提供独特的、性能体验的最优解
        • 从业态看，小米是一家以面向终端消费者提供产品和服务为主的公司，要实现产品交付有很多种方法，如整合供应链资源、外包研发方案等等，但如果小米要建立自己的技术能力，并不断拿出颠覆性创新成果，就必须实现对关键技术环节的掌握和主导
        • 所以，是否大量自产零组件并非关键，自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力才是关键。把控力的体现，就是关键技术要么有领先同业的自研能力，要么和合作伙伴有超越同业的深度合作，并有足够的把控力和牵引力，本质上都是吃透关键技术领域，对技术方向、设计方案、关键技术细节、制造方案有足够的主导性
      • 关键赛道的重点突破
        • 技术版图辽阔，就更要集中力量重点突破。在关键赛道持续投入，集中攻关，形成足够的持续压强，就有机会实现快速突破成长
        • 形成强大的自研技术体系，并据此形成独特的技术理念和对未来演进方向的研判，构建创新的技术池，以此主导、牵引我们跟技术伙伴的联合研制合作，这不再是简单的技术“拿来主义”拼贴构成的黑箱，而是基于完整思考和创新的技术体系掌握
        • 基于自身技术体系的长期积累和研判，预见新世代技术浪潮即将涌来，也是选择关键技术赛道并迅速投入的核心决策依据
        • 志存高远，不好高骛远；脚踏实地，不忘仰望星空
        • 关于研发，很多人认为团队越大越好，目标越高越好，投入越多越好，进展越快越好。但在实际执行中并不一定如此，这里面有三个关键因素需要考量
          • • 技术发展和研发积累的客观规律
          • • 与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度
          • • 长期演进的整体技术体系构建需求
        • 为保障技术研发目标明确、步调稳健、路径清晰合理，小米集团技术委员会设定了研发工作的不同层次
          • 面向当前产品的研发：以按时高质量交付为目标
          • 面向1~3年后产品的预研：以先进性为目标，打造下一代产品的差异化竞争能力
          • 面向3~5年及以后的预研：以极度创新性甚至颠覆性自研为目标，为集团建立未来竞争优势
    • 工程师文化就是鼓励创新
      • （为什么我们要去做小米6亮银探索版这样难又没有经济回报的产品？）
        • 因为我们是工程师。小米在8年前，就是由一群工程师创办的。我们一直渴望做出极致的作品，与众不同的作品，伟大的作品。要达成这样的目标，我们一定要不怕困难，不畏艰难险阻，执着前行。在整个探索的过程中，不是鲜花，不是掌声，全部是汗水，全部是辛苦。只有你抵达成功的那一刻，你才可以享受来自消费者的掌声。那么，我们为什么做呢？因为我们是工程师。工程师是一群什么样的人？他们看起来很闷，他们不善言辞，就像我一样。但是我们的内心，非常的狂热。探索技术的时候，我们是苦行僧；打磨工艺的时候，我们是受虐狂；谈到体验的时候，我们吹毛求疵；做产品的时候，就野心勃勃。我相信，就是这样的野心勃勃，就是这样的勇气，才会有可能拿出一个又一个的好产品。如果没有这样的勇气，连试都不去试一下，你没有可能做出好产品
      • 这段话是我的真情流露。对任何一家科技公司而言，最宝贵的资产永远都是人才，是杰出的工程师团队。小米模式中真正的中坚力量就是工程师团队，再了不起的公司、再了不起的爆品，也都是出自这些工程师之手。也只有一群特别纯粹、特别有探索精神的工程师，才能保证一家公司的初心：一心一意地锤炼技术，不断打磨出更酷的产品交付给用户
      • 所谓“技术为本”，所谓“一切以团队为实现基础”，核心就是要发扬工程师文化，塑造一家科技公司的灵魂：信仰技术、追求技术，尊重技术的探索者、实现者——工程师群体，并持续加大投入，为工程师们创造最好的条件，支持他们最疯狂的想法，这样才能保证技术持续的厚积薄发
      • 来自金山的源流：程序员是老大
        • 我相信，在一家真正的科技公司里，工程师理应拥有崇高的地位。在小米早期最为知名的工程师言论，就是MIUI的工程团队负责人孙鹏说的“MIUI能不能发版，雷总说了不算，我说了算”。事实也的确如此。工程师是产品的实现者，对于产品，他们最有话语权，观点也最纯粹。重视工程师，尊重工程师，用工程思维来指导公司的工作，才是不断实现创新的保障
        • 金山的创始团队全是程序员，因此拥有浓厚的程序员文化，程序员在金山广受尊重、地位极高，金山有一句话流传至今：“程序员是老大”，大多数人都愿意做程序员而不是做部门经理。像我这样走上管理岗的，在同事们看来属于“误入歧途”。这样的文化尊重技术、尊重人才，培养了一代又一代杰出的工程师，也造就了一款又一款好作品
        • 这种文化深深地影响了我，所以在创办小米时，我的计划就是高举“技术为本”的大旗，打造一家以工程师文化为主导的公司
      • 相信工程师，放手让工程师干
        • 我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败
        • 我们用什么来保证创新呢？还是要依靠工程师们持续的探索尝试。鲁迅先生说：“在未有天才之前，须有培养天才的土壤。”天才和创新一样都是小概率事件，天才需要土壤，创新需要氛围，这个氛围就是要能包容失败、包容错误。我们要有这样一种文化，即不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的勇士。工程师文化，就是鼓励创新的文化
        • 包容失败、包容错误，不以成败论英雄，实践起来并没有那么容易，这需要付出真金白银的代价。没有一支对技术有着超强向往的团队，没有对工程师文化的强烈追求，很难办到
        • “老板要求做”和“我自己主动要做”，二者的创造能量有着天壤之别。只有自驱动、自组织这样的自发创新文化和探索氛围建立起来、传承下去，工程师们的创新动力和技术才华才能真正得到激发
        • 所以，不妨充分相信你的工程团队，给他们足够的空间，他们一定会给你意想不到的回报
      • 投资工程师就是投资公司的未来
        • 物质上的奖励只是一个小的侧面，更重要的是要创造各种条件，让工程师们放开手脚，大干一场。持续加大的研发投入和实验室建设，正是为了给工程师们提供更好的支持
    • 工程思维不是“工程师专属”
      • 什么是工程思维？工程思维又叫工程学思维，学术定义很复杂，我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，系统化地解决各种问题。这也是相比“工匠精神”，我更推崇“工程思维”的原因：匠人更多的是反复锤炼一种技艺，而工程师则能创新地解决很多系统性问题
      • 我提倡工程思维，是因为我始终相信，这是一种能够高效解决复杂系统性问题，并能够预见尚不存在的“结构”，从而做到跨越性创新的思维方式。从创办到现在，小米一直在用工程思维来解决问题，我总结其中最重要的经验有如下几条
        • • 找到一个使命
        • • 从第一性原理出发
        • • 理解并重构系统
        • • 找到第一把“扳手”
        • • 反复验证、快速迭代
      • 工程思维之一：找到一个使命
        • 工程师通常都很朴实，所以一上来就谈使命，可能让人感觉有点虚。但要成为一名工程师，首先就要找到自己热爱并擅长的事情，并为之奋斗一生
        • 这也是找到使命的第一个重大作用：确定目标和方向。这保证了你在问题和困难面前不迷航
        • 这是使命对个人的作用，为什么对商业成功也有帮助呢？因为使命可以聚集人才和资源
        • 我前面讲过，小米要找“四有新人”，其中一条就是有共同的愿景，所以加入小米的人都认同，我们的使命是做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。《孙子兵法》中说：上下同欲者胜。一支被使命和愿景召唤的团队，其战斗力将远超一支由商业利益集合起来的团体
        • 使命还是企业和用户之间引发共鸣的纽带。一家企业的成功离不开用户和伙伴的支持，小米从小到大，由弱到强，从低谷到复苏，始终有一群相信小米、认同小米的米粉、用户和合作伙伴在支持我们
      • 工程思维之二：从第一性原理出发
        • 第一性原理因为马斯克而被大家熟知，其实这就是典型的工程思维
        • 工程学就是要创造性地运用科学原理，而科学则是对世界本来面貌的发现。第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。当马斯克被告知电动车电池的成本无法降低时，他从物理学和化学的基本原理出发，认为组成电池的材料成本和售价之间有巨大的差额，所以一定有办法降低电池成本
        • 我在创办小米的时候，也有过类似的第一性原理思考。我当时反复思考的一个问题是，用户对于商品最本质的期望是什么？其实就是八个字：“感动人心、价格厚道”。所有不符合这条原理的商业活动都无法长久。我们要解决的核心问题是什么？是提升商业效率。如果小米所有的活动都能在原有的基础上实现效率的提升，就能够长盛不衰
      • 工程思维之三：找到第一把“扳手”
        • 在实际工作中，我们需要工程师解决的问题非常多，但工程师遇到的问题永远只有一个：我们面对的问题很复杂，我们拥有的资源很有限，但我们必须马上着手解决。对此，工程师永远是抄起离自己最近的那个扳手，从马上能解决的问题入手
        • 如果大家想要了解工程师是如何在资源有限的情况下开始工作并解决复杂、棘手的问题的，我特别推荐大家看一部电影《火星救援》。这部电影中的所有人几乎都是在用工程思维做事，不幸的宇航员要想办法在火星上活下来，地球上的宇航局要想办法把他带回来。宇航员解决问题的方法一点也不华丽，有的甚至很简陋。但这都无所谓，工程师的思维就是抓到什么用什么，有效地解决问题才是王道
  • 第八章和用户交朋友
    • 关键在于，我们要如何看待企业与用户的关系
    • 举个例子，一个人想买某个商品，恰好又有朋友在做这个生意，那么他的第一个想法往往是“能不能给我一个内部价？”。在我做小米之后，尽管小米手机已经便宜到震惊行业，我和同事们还是会经常遇到朋友询问“内部价”，弄得我们哭笑不得
    • 但是，如果仔细分析“内部价”，至少反映出两件事：一是用户天然不信任商家，知道价格内外有别；二是用户愿意相信朋友，因为朋友不会坑他，会给他一个“内部价”
    • 于是我就想，能不能做一家公司，诚实经营，不坑用户，和每一个用户都成为朋友，真正让用户信赖。我明明白白告诉你，我每个产品就赚那么一点点钱，相当于赚个“小费”，你相信我肯定不会坑你，东西都是真材实料、踏踏实实用心做的。这个想法和中国当时的商业环境格格不入，但是我觉得，依靠互联网对信息高效透明的传播，可以建立起一套崭新的商业秩序
    • 所以，创办小米时我旗帜鲜明地提出，我不赞同“把用户当上帝”，中国大多数人并不信上帝，这话就是商家说给自己听的。站在用户的角度来看，当“上帝”太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。小米要做的是把用户当成自己的好朋友，帮助朋友解决问题
    • 有一种很典型的误解，我需要特别澄清一下。不少人认为和用户交朋友来自粉丝经济，其实这两者是完全不同的事物
      • 粉丝经济指的是建立在粉丝和被关注者关系之上的商业行为。在互联网时代，粉丝经济被人熟知，得益于凯文·凯利的“一千个铁粉”理论，具体指“任何创作者，只需赢得一千个铁粉，就可以靠创作谋生”。所谓铁粉，是指每年肯为创作者贡献100美元的粉丝，有一千个这样的粉丝，创作者的年收入就可以达10万美元，足以过上比较体面的生活
      • 从定义上就可以知道，粉丝经济的适用范围相对较窄，局限于创作行业，比如艺术家、音乐家、作家等等。小米虽然有“米粉”，但小米的商业属性并不是粉丝经济。事实上，任何一个面向大众消费的品牌，都不可能停留在“粉丝经济”的视野宽度中。“粉丝经济”更强调特化的崇拜与对粉丝的引领，而“和用户交朋友”则截然不同，它的核心是尊重用户，听取用户的意见并付诸行动
      • “和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去
    • 性价比是最大的诚意
      • 网上有句笑话，叫“别谈钱，谈钱伤感情”。其实做生意就是谈钱，挺正常的事为什么会伤感情呢？因为在大众认知中，大多数人谈钱的时候诚意不足，都想着占别人便宜，当然伤感情
      • 占便宜这种事必然基于信息不对称，而在互联网时代，任何信息不对称都不可能长久
      • 在跟我谈的时候，他得意扬扬，说他有把稻草卖成金条的能力。但是，我越听心越凉，他还没说完，我就知道，小米不需要这样的人。我创业30多年，见过无数这样的人，他所说的也不是我们商业发展应该追求的方向
      • 我创办小米，不想做一个坑人的人，而且我也非常不喜欢把稻草卖成金条的人。我们每天就像农民种地一样，一分耕耘一分收获。我们不做坑人的事情，哪怕这种人在市场上非常受欢迎。这不是我们的哲学。什么叫真材实料？什么叫和用户做朋友？如果有一天你得知你的朋友用黄金价把稻草卖给了你，他是你的朋友吗？他绝对不是你的朋友。我不要把稻草卖成金条的营销大师，我要的是像农民一样每天下地干活，然后用辛勤和汗水挣一个合理利润的人。我觉得这样的人才会持续，这样的人才能拥有真正的朋友
      • 所以做每一笔生意时我都想：当把产品卖给朋友的时候，我怎么跟他推荐？怎么体现出我的诚意？我的答案是八个字：“感动人心、价格厚道”
      • 感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲
    • 向开市客学习克制贪婪
      • 开市客其实就干了两件事：帮用户做精选和克制贪婪
      • 首先是克制卖所有商品的冲动，有所为，有所不为。当每个品类只能提供两到三个选择时，必然要选择最优秀的产品。而且商品还经过了老板的亲自试用，给用户把好了关。第三条是克制贪婪，任何商品只赚取微利。事实上，开市客的商品毛利率很长时间保持在7%左右（近年在12%左右）
      • 性价比模型风险很高，但是一旦成功，威力极其强大。因为性价比会赢得用户信任，占据用户心智，让用户闭着眼睛买
    • 性价比不是低价，是比较优势
      • 小米从一开始就敞开心扉和用户交朋友，我们和用户一起做产品，早年甚至极端到把庞杂的渠道和营销费用全部砍掉，直接以成本定价，给用户提供了高性能、高颜值、高性价比的产品
      • 我能理解朋友们的关心，但我还是要说，他们错误地理解了性价比。性价比并不是绝对低价，坚持性价比同样可以做高价、做高端。举个例子，Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元。从价格上来说已经非常昂贵，但是这依然是极致的性价比，因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右
      • 所以，性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低
      • 而极致的性价比就不再是竞争手段，而是商业修养、严格的自我要求，以此表达对用户的诚意
      • 对小米模式而言，性价比不是经营问题，而是信仰问题，是对用户长久的承诺，也是对用户最大的诚意
    • 新媒体不等于营销
      • 小米成功之后，带火了很多概念，比如“互联网手机”“参与感”“爆品”，还有就是“新媒体营销”
      • 的确，小米从诞生起就极度重视新媒体营销。小米成立的时间也正好赶上社交新媒体崛起的关键期，做了很多让人印象深刻的新媒体营销
      • 然而，所有这些只是表面。对传统认知而言，新媒体和传统媒体只是传播介质和方法的变化，但对小米模式而言，新媒体的出现，是沟通方式的彻底革命
      • 新媒体带给我们最大的好处，是可以和用户高效地沟通，这也是我们使用新媒体的首要目的。我们在新媒体上和用户建立了紧密的联系，又碰巧新媒体是这个时代最有效的传播平台，才有了后续的新媒体营销。我所理解的新媒体营销和传统的营销不同，它不是和用户交朋友的目的，而是和用户交朋友的手段
    • 倾听用户的意见
      • 只是，光有工具还不行，还得有态度。这个态度就是拿出诚意，真正和用户在一起
      • 创业初期，小米团队就有一项硬性规定，从合伙人到产品经理和开发工程师，全部都在社区论坛和微博上直接面对用户，随时接受用户的意见和建议。我们的很多开发项目还会邀请用户一起开会，探讨产品需求
      • 刚开始，也有同事不理解，说自己这么牛的工程师，居然每天要浪费时间去和用户聊QQ，这不是耽误工作吗？我告诉他们，和用户沟通让我们能够7×24小时随时修订产品的问题。我们抽出一点点时间来和用户沟通，可以避免闭门造车带来的方向性错误。不走错路，少走弯路，这是对时间和精力最大的节省
    • 用行动尊重用户
      • 尊重用户，就要听取用户的意见，但更重要的是行动。如果听完了意见却没有行动，不仅用户会失望，企业本身也很危险
      • 因为用户是最好的老师，只要读懂了用户要什么，产品体验会明显上一个台阶。其实用户要的东西并不多，就是跟你交流两句，你能给一个反馈，哪怕点个赞让他看到也是好的
      • 我们建立的小米社区，本质就是用参与感发动数百万志愿工作者，来一起做一个浩瀚的工程。一旦确认用户的意见有价值，我们马上就改。MIUI开发版的周更不够快，我们就针对最核心、最具专业性的用户做“内测版”，更新速率提升到按天计
      • 过去10年间，一旦我们出现纰漏，改进慢下来，马上就会被用户骂，而且是越忠诚的用户骂得越凶。但挨骂不要紧，行动是第一位的。比如MIUI 12.5的优化不够好，用户马上就特别尖锐地批评，MIUI团队马上就拉通相关团队，组建“先锋小组”，把自己的改进计划和执行进展做成周报，在小米社区每周报告，接受用户的监督
      • 以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。不仅如此，听意见、有反馈，让用户产生了很强的参与感。一旦用户觉得产品研发有自己的贡献，产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟，而是一种对品牌的强烈归属感
      • 有了参与感，才有新媒体营销。我曾经看到不少品牌在新媒体营销上花费了很大的代价，乍一看做得有声有色，但最终效果却不尽如人意，或者无法持久吸引用户的支持。说直白点，这就是“水军”和“自来水”的差距。“自来水”是后来才有的词汇，但很符合我们早期的想法。那时候，我们没有任何广告，也没有任何公关费用，我们能想到的就是直接面向每一个消费者，在他们中间产生口碑，把每一个用户变成小米的宣传员
      • 今天，很多公司一开发产品就着急做预装、做推广。其实不妨静下心来想一想，不要那么着急做营销，能不能先把产品打磨好，先服务好一批用户，让他们成为“自来水”，接下来的营销才真正是“水”到渠成
    • 坚持新媒体阵地，不惜任何代价
      • 很多人问过我同一个问题：谁在帮你运营你的微博？我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己发的。的确，有的企业家朋友也有自己的新媒体账号，但背后往往是公关团队在代劳。我始终觉得，如果不亲手发微博，很难真正达到倾听用户声音、跟用户交朋友的目的。我不光自己发，还号召同事们都参与
      • 用好新媒体，发好微博是一门精深的技术，需要对新媒体产品形态、与用户和粉丝沟通的文案技巧都有所了解，而且随着公司规模越来越大，成为一家公众公司，在新媒体平台上发言也需要有更全面的意识。在没有经验的情况下，偶尔说话不妥当或者说错话在所难免，甚至有的同事还因为无意间说错话，惹上了不小的麻烦
      • 这样的麻烦一出现，当事人、我和公司的公关负责人就会被公众和米粉一顿痛骂。有的同事甚至因为不适应，被骂得几乎要自闭。2019年，我们当时的公关负责人找到我，很恳切地跟我说，能不能先暂停鼓励、要求公司同事发微博？因为老有人说错话，又没法做到事前审查，一段时间内不断惹出公关危机。我对他说，我理解你所有的痛苦，也感谢你帮我分担用户的火力，但是我绝不同意你不让他们发微博，也不同意你要求建立事前审查制度。如果你发现谁错了，你就帮助他，培训他，教会他。如果再错，我给你对他们进行罚款的权限。反过来，他们认为你教得对，就会在拿不准的时候主动跟你请教。我们招募的都是最聪明的人才，他们学起来很快，你要相信他们
      • 这些年来，很多人，包括内部的同事和外部的朋友，都就这件事劝过我，他们苦口婆心地说，品牌的损失是不可衡量的，在新媒体上还是让员工闭嘴为好。这些我当然了解，但是，如果我们因为怕出错而畏惧跟用户直接沟通，放弃最高效、直接的新媒体平台，那么小米最根本的“群众路线”又从何保障？这是捡了芝麻丢了西瓜的行为
      • 在小米内部，我曾因为各种严重错误批评过不少同事，但从来没有因为偶然的意外失言而批评过任何人，相反，我会因为不积极跟用户进行沟通而批评人
      • 事实证明，那些“惹过麻烦犯过错”的同事，后来在新媒体阵地上越来越活跃，跟用户沟通的表现也越来越好
      • 我后来跟所有同事说，新媒体运营是小米跟消费者互动、沟通的第一现场，没有经验、偶尔说错话、惹上麻烦，是我们要求所有人坚守新媒体阵地的“必要代价”。但我们不要怕，不要过度担心，要对用户有信心，他们对待小米会“听其言，还要观其行”，只要我们的产品越来越好，用户绝不会因为我们某些同事一次两次说错话而放弃我们，相反，他们只会因为我们的产品不好、我们的改进缓慢而放弃我们。所以，无论付出多大代价，我们都绝不放弃新媒体阵地，绝不放弃直接跟用户沟通的方式
    • 永远离用户更近一点
      • 小米一直都非常感谢这个信息高效流转的时代。如果没有互联网、没有线上社区、没有微博、没有微信公众号、没有极为强大的互联网基础建设、没有中国物美价廉的通信网络服务，小米就算有一腔热情、一身方法，也没办法和用户如此接近
      • 所以，各种新平台、新工具出现时，没有任何理由不去拥抱。用户在哪里，我们就应该去哪里，去沟通、去交心，尽全力跟用户距离再近一些，沟通交流再多一些
    • 用真诚打动朋友
      • 真心实意地对待用户，用户一定感受得到
      • 你用真心待用户，用户也会回报以真心。在我们心目中，米粉不只是小米产品的使用者那么简单，他们是与小米共同成长的伙伴，分享共同的理想，认同相同的信念
    • 跟朋友一起玩，脸皮厚点也无妨
      • 很多朋友问我怎么和用户互动，作为一个工程师、码农，我的性格其实比较内向。面对用户时我只有一个想法：只要能和用户玩到一起，我就豁得出去
      • 后来，不少公司来交流，老问我“R U OK”是怎么策划的。我说，真不是策划的，就是我比较豁得出去。我也能理解，人人都有点形象包袱，企业家尤其如此。但在互联网时代，人与人的平等沟通是不可逆的趋势，和用户互动的管道越多越好，只要不带明显恶意，放轻松跟用户一起玩就好，他们的调侃其实是对你的喜爱
      • 更何况，跟自己的好朋友一起玩，哪怕闹点儿，也不丢人
    • 让用户参与公司治理
      • 从MIUI冷启动开始，用户一直在深度参与小米的产品决策。我们的功能更新是根据用户投票结果决定的，甚至连我们的系统铃音也是用户选择的。后来，我们举办了大量的业务沟通会，邀请有热情、有一定专业基础的用户代表来座谈，帮助我们改进业务
    • “闭着眼睛买”，信任才是唯一
      • 在所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐
      • 用户为什么会信任小米？因为小米始终坚持技术创新，在用户心目中已经建立起了高品质、高颜值、高性价比的口碑。他们相信，只要是小米出品，品质、价格一定是最优的。今天小米依然在成长的路上，但已经有不少消费者认同：可以不用关心价格，不用担心品质，只要小米之家有合适的产品，就可以“闭着眼睛买”
      • 用户的信任，是小米模式存续的基石。“闭着眼睛买”是对我们最大的肯定，也是我们终极的追求。有了用户的信任，环境的顺逆、利润的多寡都不重要。因为这是可以不断累积、拓展的“财富”：对小米而言，是能够赢得更多用户、更多订单；对用户而言，可以显著降低选择成本，并且可以持续获得超出预期的好产品
      • 2021年3月底，我正式宣布将人生的最后一次创业押在小米造车上。那个时候，智能汽车行业已山雨欲来风满楼，在可见的未来，将会有无数的玩家下场，重现当年手机行业的风起云涌。我问过自己，创业30年了，还愿不愿意押上全部的声誉，投入这样一场未知的大战？
      • 最后让我下定决心的，是米粉的一句话：你若敢造，我就必买
  • 第九章爆品模式
    • 小米方法论的第三个关键词，就是一切以产品为出发点，打造爆品模式
    • 大多数人对“爆品”的着眼点仅在于“爆”，也就是产品卖得好。希望产品大卖这没有错，但是“爆”是“品”的结果，爆品是打造出来的，不是营销出来的。这也就导致市场上不时冒出一两款“爆品”，但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气，但持续出爆品，就一定要靠完整的模式和体系
    • 爆品是打造出来的
      • 爆品的起源
        • 从福特的例子我们可以看出，高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件。如果依赖传统生产方式，生产效率无法满足巨大的市场需求，生产不出海量的产品，自然不可能有爆品。要注意的是，不能把工业化简单地理解为用机器从事生产，工业化是一整套具备工业思维的生产体系
        • 爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。福特T型车面市时价格是850美元，此后一路降低至240美元，美国工薪阶层几个月的工资就可以负担。有人可能会奇怪，价格不断降低怎么会是消费能力的体现呢？因为几个月的工资就可以买一辆汽车，正是当时美国居民消费能力的体现。当时，除了美国等少数工业国，绝大多数市场没有这样的消费能力。只有国民财富积累到一定阶段，普通家庭才会出现消费需求，而福特敏锐地发现了这一点
        • 爆品往往有性价比高的特征，但不是绝对低价，相反它是社会消费能力发展到一定阶段后的产物。只有一国的经济生活从生产导向转到消费导向，才有可能产生爆品
        • 一旦消费端主导了经济发展，就会加剧供给端的竞争，刺激创新的发生。我认为，创新是爆品产生的第三个条件
        • 现在总结一下，关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是
          • • 高效的工业化大生产
          • • 迎合大众消费能力的定价
          • • 产品体验导向的创新
      • 常见的爆品认知误区
        • 出货量大的就是爆品吗？其实不然，这是对爆品最常见的认知误区之一
        • 出货量大的不一定是爆品，性价比高于行业普遍水平的、技术和工艺遥遥领先的，也不一定是爆品
        • 一支圆珠笔，我们在小商品批发城里可以用9.9元买一大把，而且实际出货量也非常大。但是，这不是爆品，因为消费者不是因为产品好、有口碑才选择，而是因为这样的产品充斥着市场，消费者没得选。如果我们做出的圆珠笔品质是普通圆珠笔的10倍，但价格还是9.9元，这才拥有成为爆品的可能
        • 有一点需要特别留意，爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶段性热卖，而是企业的永续发展。上面提到的几种误区有一个共同的特征，那就是可以在短期内达成较大的销售业绩或者引发热点话题，但无法形成良性循环，反而会加速企业走上一条不归路。所以，如果一家企业只能做出一两代爆款产品，显然没有正确理解“爆品”，也没有建立起爆品模式的能力体系
      • 爆品的定义
        • 前面讲了爆品的起源和产生条件，那什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品
        • 如果觉得这段话过于正式，我还有一个简洁版：产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品
        • 再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。这四个特征就好比体检的指标，是可以观察到的结果，而非爆品产生的原因。我们要特别注意这一点，因为很多对爆品的错误认识都来自对这四个特征的片面理解
    • 建立爆品模式
      • 什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面
        • • 找准用户需求
        • • 超预期的产品
        • • 惊喜的定价
        • • 效率制胜
      • 任何产品都要满足用户需求，爆品对此的要求更高，需要能直击用户未被满足的需求，我们一般称之为痛点
      • 比如汽车，福特并不是汽车的发明人，但为什么福特车能成为爆品？任何一款汽车都可以满足用户出行的需求，但是大规模快速供给和极具亲和力的定价，当时只有福特车做到了
      • 对于痛点洞察，难在不仅要研究用户，还要想到用户前面，想得比用户多。这就需要我们对更高层次的行业痛点、社会痛点做出判断。痛点的层次越高，做出爆品的可能性就越大
      • 总之，爆品源于大众需求，必须要找到用户普遍的痛点，给予超预期的满足，再用极致性价比击穿行业惯性，这样的产品才能形成巨大的势能，成为爆品
      • 什么是超预期的产品？价格便宜是超预期吗？不一定。前面我们已经说过，性价比高的前提是产品足够好。单纯低价不是超预期。产品好用是超预期吗？也不一定。用户购买一个产品，好用是基本诉求。老百姓常说“货比三家”，在决定购买的时候，他们已经对好不好用有了大致的预期，所以好用也不是超预期
      • 只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑
      • 这种体验可以来自全新的创新品类，比如索尼的随身听和初代iPhone给人们带来的震撼，也可以来自远超所有同行的综合表现，比如小米移动电源问世后，很快市场上只有两个牌子，一个叫小米，一个叫其他产品。以用户的直观感受来衡量，就是产品要够酷。酷就是体验远超预期的衡量标准
      • 酷的产品距离爆品还差一个条件，就是要有令人惊喜的价格。超高的性价比是好的产品击穿大众心理、成为爆品的关键
      • 令人惊喜的定价与产品的绝对定价基本无关，“有理由的低价”或“有理由的高价”都可以。爆品最终要实现的是产品大卖，如果产品够酷，但价格不好，仍然难以实现海量出货。更重要的是，伟大的企业都是把好东西越做越便宜。商业发展的方向就是普惠，让更多人享受到一致的高品质生活体验，提升人类的整体幸福感。我们要做爆品，性价比高不仅是手段，也是目的之一
      • 要做很酷的产品，要有远超同行的体验，就需要巨大的投入，而爆品又要坚持高性价比，看起来是很难赚钱的。这矛盾吗？不。有句话叫“利小量大利不小，利大量小利不大”，薄利多销依然可以积累可观的利润。而爆品模式的核心是提升效率，在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价，还能拥有利润空间，这是企业保持长久竞争力的关键
      • 爆品有一种神奇的杠杆效应，能够帮助一家创业公司高效撬动供应链、团队能力、市场、用户资源，快速积累势能，实现快速成长。小米能在巨头林立的消费电子领域从零开始快速成长，并在很多领域快速建立优势，就是得益于坚持爆品模式，持续打造爆品
    • 打造爆品的四项关键能力
      • 洞察未来：产品要有“明天属性”
        • 打造爆品时，我们首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天属性”
        • 什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了
        • 从这个意义上说，所有能带给用户美好生活的产品，都具有开发成爆品的潜质。比如以智能门锁、智能照明为代表的全屋智能系列产品，给生活带来巨大便利的扫地机器人，甚至小到更符合人体工程学、书写体验更好、墨量续航更久的中性笔，也能成为爆品
        • 此外，因为人人都向往，所以这些爆品拥有强大的自传播力。我还记得小时候，如果哪个邻居家率先买了电视，那么每天晚上这家将是最热闹的，大家会聚在一起看电视。这种现象说明电视注定会走进千家万户，比任何广告的作用都强大。我们常常说，爆品是自带流量的，原因就在于它的明天属性，让人心生向往
      • 洞察用户：精准取舍功能
        • 这一条隐含两层含义。首先，切中用户未满足的需求，将产品做到极致，甚至大大超出预期。其次，做任何一款产品都是在做取舍。从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机器人时，就只专注“扫得快，扫得干净”这一条，其他的功能如拖地等先放一边
        • 在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察
      • 创新实现：重组技术和供应链
        • 爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现
        • 小米台灯借鉴改良了笔记本电脑的转轴工艺，带来了更优雅、舒适的阻尼感和提升数倍的开合寿命。而小米MIX手机更是把原先只用在高端烤瓷牙上的陶瓷烧制工艺发展成了手机外壳的制造工艺
        • 这些技术和供应链资源的重组，都为行业带来了前所未有的体验高度。这需要团队拥有开阔的技术视野、深厚的预研深度，以及对供应链资源的深刻理解和深度把握
      • 精准触达：直达目标用户
        • 此外，我还要特别强调一项关键素养，那就是在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”，而不要一下子就进入“专家模式”
        • “小白”一词源自网络，指的是对某领域完全没有知识储备和经验积累的新手。所谓“小白模式”，有两方面的含义。一方面是要能够代入普通用户视野，从最广大用户的角度去思考用户的真实需求、产品定义和设计方向，找到最具优雅易用性的体验，体现的是用户洞察素养和对用户体验的深刻理解；另一方面是在思考业务决策、产品实现时，不要囿于行业中已有的模式和路径，而是回到产品实现需求的原点进行思考
        • “小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。唯有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验，以及更令人惊讶的创新
  • 第十章高效率模型
    • 小米模式真正被大众认知、理解和接受，将是个漫长的过程，至少需要15年的时间。因为这种模式有很多反直觉的地方，需要跟“便宜无好货”等很多固有观念做斗争。有些讽刺的是，小米模式天生就是为实现“便宜有好货”而奋斗
    • 小米模式看起来复杂，但只要抓住一条主轴，就可以理解透彻。这条主轴就是效率。效率是小米模式的基石，也是理解小米模式的一把钥匙。小米模式的出发点，就是要提高效率
    • 小米模式要解决的两个矛盾
      • “好”与“便宜”的矛盾
        • 我觉得，伟大的公司必须要有伟大的事业，能够为社会解决某些重大问题
        • 真正的原因是，国货陷入了一个怪圈：便宜的质量很差，质量好的价格都很贵
        • 这些现象背后有一个词叫定倍率。定倍率=零售价/成本，比如100元成本的东西卖500元，定倍率就是5。通常而言，服装行业的定倍率是10~20，鞋子是5~10倍，化妆品行业是20~50。那么，这么高的定倍率是哪来的呢？它取决于商业世界的效率，一部分看制造者有多贪婪，给自己留多少溢价，更多的则是从商品产出到用户手中，大量的中间环节损耗了巨大的成本，定倍率就居高不下，而这些消耗的部分，在市场终端全部要由消费者来买单。久而久之，老百姓就认定了那几句老话：“便宜没好货”“一分价钱一分货”
        • 我觉得，“一分价钱一分货”大体是对的，但它应该反过来，是“一分货一分价钱”。不应该把市场推广、广告渠道的层层加价算在一件商品的价格里，而应该算这件商品在原材料、研发、设计、制造上花了多少钱。大多数企业都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这是“便宜没好货”的根源。在老百姓看来，国货的“好”和“便宜”是一对矛盾体，因此充满了不信任
      • “合理的低毛利定价”与“企业盈利”的矛盾
        • 性价比模型不是简单的定价策略，而是一种系统性的能力，需要精密的制度设计。同时，公司需要有合理的利润，还需要保持健康的成长
        • 采用性价比模型的公司少，不仅仅是意愿问题，更多的是能力问题，只有极少数优秀的公司能够驾驭它
        • 为什么小米模式看上去有点复杂，是因为我们试图建立一个“不可能三角”结构
          • • 产品做到感动人心，拥有极致的体验
          • • 价格做到极其厚道
          • • 公司有不错的盈利
    • 商品定价里的效率密码
      • 分摊成本是关键
        • 任何商品的定价都是由五部分组成的
          • • 制造和服务分摊成本
          • • 研发分摊成本
          • • 市场推广及广告分摊成本
          • • 销售及渠道分摊成本
          • • 利润
        • 但是要注意，这里说的都是分摊成本，而不是成本的绝对值。不少人混淆了成本和分摊成本的概念，由此产生很多误解，最典型的就是：小米模式定价这么便宜，肯定是因为在研发上没投入
        • 事实上，分摊体现的是利用效率，抛开效率谈绝对投入毫无意义。举个简单的例子，一款手机的研发成本是固定的，但是卖出10万台、100万台和1000万台，研发分摊成本的差距就大多了
        • 对后起的创业团队而言，不要被巨头们的团队规模和投入规模吓倒，只要能在关键领域高效创新，永远都有后来居上的机会
        • 小米模式降低的不是研发投入，而是每件商品的分摊研发成本
        • 分摊这个概念有多重要？只要量大，边际成本就可以分摊到极致，甚至可以近乎免费
        • 如今网购已经成为大众日常生活的一部分，但是为什么包邮区仅限江浙沪呢？为什么西部边远省份做不到包邮？原因就在于我国人口集中在东部，而江浙一带的网商又特别活跃，物流成本分摊到海量的货物上就几乎可以忽略不计
        • 那么，小米模式有办法把分摊成本尽量摊薄吗？有，就是采用爆品模式。有了爆品的单款、海量、长周期的特性，我们就能把研发、制造、服务成本分摊到很低；同时，我们使用了高效率的互联网工具，以新媒体营销为主，加上爆品自带流量，市场推广及广告分摊成本变得很低，在小米早期我们甚至没有任何营销和公关费用；然后我们采用电商销售，去掉了大量的中间环节，直接“前店后厂”，销售及渠道分摊成本也在极低的水平
        • 这就是为什么小米创业早期敢于按照BOM成本定价，比如小米第一代手机的成本2000元，就敢于定出1999元的价格，摧枯拉朽般地彻底改变行业旧格局。即使是2016年以后，小米开始拓展新零售，我们的效率也保持在极高的水平
        • 这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司，“溢价模型”只会把东西卖得越来越贵。真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜
      • 隐藏关键要素：流速
        • 在上面的成本分解项背后，还有一个重要的成本——资金成本
        • 资金本身也是有成本的，但凡做企业的人都知道，很多时候相比静态的固定成本，资金成本和与之关联的关键要素——流速，事关企业生死，更为关键
        • 小米模式致力的效率并不是一个静态概念，而是凭借更高频的用户互动、更短链条的产品交付，带来了更快的反馈和改善速率，以及更快的资金、库存周转。这使得在任何单位时间，公司能够沉淀、调用的资金更多，参与公司产业链条的合作伙伴获得的收益率也更高
        • 投资回报率=年利润/年投资额=利润率×年收入/年投资额=利润率×年周转次数=（毛利率–费用率）×年周转次数
        • 在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事
          • • 打造爆品，降低全链条的分摊成本
          • • 用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售
          • • 自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%
        • 看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。做好这些，我们就成功地解决了“感动人心、价格厚道”的矛盾，让老百姓有机会享受高品质、高性价比的产品。接下来我们要做的就是搭建一个合理的商业模型，让公司能赚到钱，这样才能让小米模式形成持续的正循环，并且不断发展壮大
      • 减少中间环节，赚点“小费”
        • 提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”，主要是压缩内部费用，这是非常必要的，但压缩空间有限，而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展，比如研发费用对产品力的提升就极有必要。我更倾向并且用得更多的是另一种方式：模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节，同时少做事，用最聪明的人简化流程
        • 铁人三项：硬件、新零售、互联网
          • 简单地说，“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务
          • “铁人三项”模式的第一大模块是硬件。我们要做爆品，承载爆品的就是硬件。我们选择的是智能手机，当时移动互联网风潮已起，我们看到了巨大的风口。我们如果选择其他硬件产品，比如路由器、电视，也可以跑通商业路径，但是成功率和成长速度恐怕都要低很多。而且，我们想要做的是个人计算平台，这个平台在个人计算机时代是桌面电脑，在移动互联网时代毫无疑问就是手机了。所以，手机成了我们的硬件核心，从手机开始，我们陆续拓展到电视、路由器、大家电等产品
          • 第二大模块是新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。只要追求效率的本质不变，新零售的业态还会越来越丰富
          • 如果企业不挣钱，股东不开心，员工不开心，研发投入不能保障，长期看用户也不开心。为了解决这个问题，我们引入了第三个模块：互联网
        • 靠“小费模式”赚钱
          • 典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。我们通过高性价比的硬件（前面说过，小米承诺硬件综合净利润率永远不超过5%）吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长
          • 事实上，这笔“小费”已经让小米过得挺不错，互联网变现业务提供了小米绝大多数利润，并且还在持续健康增长
          • 开市客吸引了众多的用户，然后把这些用户发展为会员，每年收取会员费，仅此一项就是一笔稳定的收益。然后，用户付费需要用信用卡，来超市购物往往要开车，开市客又给用户提供了信用卡服务和加油站，可以赚一点信用卡费和加油费
          • 在我看来，重要的是互联网思维和互联网效率。只要具备了互联网思维，即便是经营传统业务的开市客，本质上也是一家具有“互联网属性”的公司。今天，亚马逊在美国如日中天，却丝毫影响不到开市客，就是一个很好的证明。因为开市客和亚马逊本质上是一样的，它们的效率都非常高，没有电商和传统超市的区别
          • 事实证明这条路是正确的，小米模式能够同时实现把产品做好、把产品卖便宜、企业利润增长这三个目标
        • 以用户为中心的增长飞轮
          • 认真梳理“小米模式”就会发现，用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心，只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转
          • 我们做了非常好的手机，然后推荐给了MIUI积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品。爆品的流量给小米商城带来更多的用户，我们推出更多的手机和生态链产品供用户购买。硬件产品、小米商城和用户形成了第二个完整的闭环
          • “铁人三项”是一个环环相扣的精巧模型。这要求我们在硬件产品、互联网服务和新零售上，每一个环节都要做到最优，然后驱动整个公司进入正循环，形成以用户为中心的增长飞轮
          • 小米的增长飞轮是沿着三个维度增长的。首先做好MIUI，之后是做好手机，手机带动了电商，电商带动了云服务，然后催生了智能硬件等等业务。重要的是，这些业务不是硬生生地规划、推动出来的，而是每隔一段时间就会在小米体系中自发生长出来。这种高质量的内生性增长，支撑了小米过去11年的高速发展
          • 今天，在互联网维度上，我们拥有了MIUI、云服务、大数据、人工智能等业务；在新零售维度上，我们拥有了小米商城、全网电商、小米之家、有品商城等平台；在硬件维度上，我们拥有了智能手机、智能硬件、生态链、大家电，以及正在进行中的智能汽车
          • 这些业务看起来极为庞大和复杂，但本质上都是以用户为核心发展起来的。这样或许就能理解：小米是互联网公司，又不是普通的互联网公司。小米既是手机公司，也是新零售公司，还是移动互联网公司。同时，小米还是智能汽车公司、智能制造公司。总之，小米是一个新物种，我们不在乎如何被定义，我们唯一在乎的就是以用户为中心
          • 我们可以把“小米模式”高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环
  • 第十一章 新零售
    • 从电商走向新零售
      • 渠道选择的本质
        • 你发布了一款产品，媒体为什么要主动帮你报道？你的电商流量如何低价甚至免费获得？消费者为什么要排队买？甚至，体量巨大的电信运营商为什么愿意主动找你合作，还不要费用，而且提货时先付钱？
        • 这些听起来很不现实的事，在小米创业成功的初期居然都发生了，颠覆了整个行业的想象。为什么？
        • 答案只有一个，就是爆品。小米手机超强的产品力、性价比，带来了巨大的关注度和流量。这就是为什么我们一直在讲爆品和酷的产品，这才是用户愿意主动排队购买的根本。只要用户愿意排队，你的渠道费用和市场费用就有机会无限趋近0
        • 所以，小米模式的实现要素就是爆品。在爆品的巨大竞争力加持下，小米可以选择自有电商。无论是对用户还是对小米，这都是利益方面的最优解——用户获得了最好的价格，不必为渠道成本买单，小米则省去了渠道建设运营成本，赢得了最好的定价竞争力，同时拥有了最快的周转效率
        • 小米自身的发展也遇到了阶段性的瓶颈
          • 第一，小米渠道模型的基础是爆品。而随着行业竞争加剧，以及小米自身基础不牢、综合能力存在短板等问题暴露，我们无法持续稳定地产出爆品，这成了渠道忧虑的根本原因
          • 第二，中国市场极其庞大复杂，商业发展程度、用户消费心理和消费习惯分布极不均衡。电商在一、二线城市的渗透率足够高，但在更为广大的下沉市场中则是另一番景象。小米起步于熟悉消费电子产品的发烧友群体，而大量的产品规划、参数等在下沉市场中知晓程度很低；同时，越是在下沉市场和对消费电子产品不熟悉的客群中，在线下渠道亲手感知产品和接受线下推荐导购的需求越多，而小米所依赖的“卖图片”式的电商模式，显然对这些体量占大多数的客群鞭长莫及
          • 第三，就是小米自有电商的发展焦虑问题。2013—2014年，小米自有电商小米网已发展到中国第三大电商的水平，但如此严格闭环，使得小米网的电商渠道客观上会与更为广大的平台电商形成某种竞争关系，提前感受到流量来源焦虑。事实上，在进行线下尝试之前，小米严格闭环的商业模型已经开口，从2013年到2015年，小米陆续进驻天猫、京东等电商平台
      • 没有选择的重大选择
        • 实际上，我们几乎没有选择。如果小米是在做一些非标准化的品类，那么小而美也是一个合适的选择。但在手机这样高度标准化的电子科技工业领域，小而美早已被证明是个伪命题。没有足够的规模，就没有足够的研发投入能力，也没有足够的供应链支持。这个行业的前人，无论是走奢侈品路线的，还是试图走个性化、差异化路线的，他们的命运都已证明了这一点
        • 小米只做纯电商模式已经行不通了，我们不能坐等用户改变购买习惯。要为更广大的用户提供产品，小米需要开辟线下零售渠道，去做之前碰不到的用户增量。而如何做完整的线上线下零售，如何让零售与小米的整体商业模式融为一体，是我们面临的难题
      • 起步前的思考
        • 我们需要充分尊重和认可线下渠道的价值，承认线下渠道对用户体验的价值、对品牌宣传的价值、对销售促进的价值等等。如果不承认这些，就是不客观，违背了实事求是的原则，是一种毫无根据的“互联网傲慢”，而这些傲慢如果长期存在，必将带来巨大的风险
        • 此外，我们也要对小米的线下渠道适应性有信心。即便是在纯电商时代，小米在线下也不是毫无踪迹。事实上，2011—2014年，我们在线下分销渠道也有足够分量，只不过这些线下渠道都是“野生”的。分销商的货不是我们给的，而是自己去“找货”，就是从运营商渠道倒出一部分货来，或者是从黄牛手上收货。他们这么做的原因通常有两个：一是当我们的爆款产品竞争力强大时，对渠道商而言有着不错的溢价；二是小米的品牌影响力和知名度在线下有“点名率”，也就是说，会有用户找上门来指名要买小米手机，从吸引用户角度，他们也愿意做这样不怎么赚钱的生意。这说明了三个很重要的事实：(1)线下有我们的用户；(2)我们的用户对在线下购买小米手机有很大需求；(3)渠道商也需要小米
      • 初战告捷
        • 小米之家诞生于2011年，是小米的线下售后业务，也是中国智能手机头部品牌中唯一做服务直营的。小米之家的存在是为了在寄修服务之外，能够方便我们的用户在线下直接享受维修养护服务，同时，逐步承担起当地核心用户聚会做活动和展示新产品的功能，但不做售卖，很多选址甚至在写字楼里。到2015年，小米之家在北京、上海、广州、深圳、成都、苏州等地共开了24家官方店，承担了40%的线下服务工单，另外60%则由200多家服务授权店的合作商承担
        • 很显然，渠道阵地就在那里，我们不占领，就会被友商占领，而不让零售商赚钱，零售商也不会让你赚钱。不仅如此，有的人还会刻意批评、抹黑你。我们在调研中发现，存在前面提到过的下沉市场线下自然需求，点名率也存在，但还有一个更严重的问题，那就是不少渠道商会把收来的小米手机刷机后装上很多来路不明的App再卖给慕名而来的用户，这近乎是一种黑产，还有很多人干脆卖假货，而这些举动只会损害用户的利益，并给小米的声誉带来巨大的伤害
        • 2015年9月，我们在北京当代商城开了第一家小米之家零售门店。这家门店的位置其实并不那么适合消费电子产品零售，它位于商城6楼，在被服类产品销售区中，但我们追求的是以最小的成本尽快开出店来，只有快速上手，才能发现并验证问题，积累线下零售的实战经验
        • 很快，我们发现了不少问题。比如动线规划，如何才能让用户尽可能便捷、舒服地从各个入口走过整个店面，同时尽可能多地看到、体验我们的产品。比如展陈，小米过去一直颇受好评的牛皮纸包装在线下展陈中就不再适合。比如引流，怎样才能从商城周边甚至线上用户社区中，吸引用户走上6楼，穿过一堆被服品牌柜面，走进我们的店面。我们还发现，原先电商站点上的广告方案并不适用于商城大厦外立面，需要有针对性地再设计。这些思考与验证帮助我们不断积累起对线下零售的认知
        • 次年，我们开设了小米之家北京五彩城店，同样是开在商场里，只做零售，不做售后服务。我们的店开在地下一层，位置并不好，整个店面运营团队只有不到10个人，店面设计也是我们自己琢磨着做的。但是战果再次远超我们的想象，运营进入稳定期后，销售额达到了每月1200万元，单店能支撑起整个购物中心当年销售额的十分之一
        • 两家店的运营起初基本可以做到盈亏平衡，随着生态链产品逐渐增多，盈利能力也逐步提升。围绕小米开设线下店有两个核心问题，一是能不能开店，二是怎样开好店。我们先解决了第一个问题，原有的顾虑基本打消了
        • 基于这样的尝试，我向团队提出了一个近乎苛刻的运营要求：能否对标电商，尝试挑战5个点的费用率
        • 如何做到5个点？在没有太多规模运营经验的情况下，我们的团队在进店客流、转化和客单价三个方面下了大量的功夫。在全国25个城市、50家店的规划下，我们的团队基本做到了5个点的极致费用率，其中在成都接近6个点，在洛阳、郑州等地则不到5个点
        • 在小米之家尝试的初期，即2016年上半年，我们发现并逐步验证了一个重要的趋势：消费电子产品门店进驻购物中心是一种先进的零售形态，拥有丰富产品组合的门店则具备更强的竞争力
        • 我曾经在调研中发现，在一个县城的短短一条通信街上，两家友商居然开了近20家门店，仔细一问后更是发现了一个不得了的事实——这近20家店的老板居然是同一个人。我向这位老板请教为什么要开这么多家，这样重复开店真的赚钱吗？她告诉我，她在这个县城做这行20多年了，这条街上的手机铺面都是她的，每年当地电信运营商会给她大量的店面补贴，装修和促销员也都是厂商出的，她已经不全靠卖手机赚钱，实际上，她赚的是商铺带来的各种业务返点和补贴
        • 这是个非常有意思的现象。一方面，它说明了区域层面有实力的渠道合作商的价值，他们根植于此，拥有极强的本地化运营资源和能力。另一方面，也带给我们更多的思考：这是不是一种好的选择呢？对小米而言，我们希望团结起所有的力量，整合所有可用的资源，但我们还是会坚守一条原则，那就是我们必须真零售。我们希望整条零售业务链条都按照实际的零售逻辑来运行，唯有如此，才能保证我们的商业模式能够长期健康稳健地运营下去，才能保证我们的合作伙伴和用户都能受益
        • 小米要做的是先学习，再改变传统零售不合理的环节，用互联网思维再造一个更为高效的零售模型，我们将它命名为“新零售”。我认为新零售的本质是“效率革命”，零售的本质没有改变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关
      • 安阳试点与印度PPP模式
        • 当2016年小米之家在全国建到第40个门店的时候，我们决定尝试加盟授权模式
        • 我们的团队在全国约见了几乎所有能找到的渠道商，但结果非常遗憾，所有人都拒绝了我们，因为5%的费用率太低了。已经习惯17%~23%利润空间的渠道商对这样极端的费用率既无法接受，也无法支撑
        • 怎么办？我们选择了老盟友——售后服务商们来进行尝试。这些与小米合作多年的服务商对小米模式显然要熟悉得多，他们愿意与小米合作，以完成跨入零售行业的业务拓展。我们在合同中签下了5%的费用率，但在实际操作中会以奖励形式增加2个点，从而把实际点数宽容到最高7个点。试点选择在了河北邢台和邯郸，试点成功之后逐步拓展，到2017年年底，小米之家授权店已经拓展到337家，分布在20多个省
        • 我们选择了在河南进行集中县镇试点，通过大规模拓店取得了阶段性的效果。选择河南的原因是，河南是人口大省，用户基础也比较好，跟同样用户基础较好的广东省相比，河南省内传统渠道的份额集中度相对较低，加上离北京较近，渠道下沉中的基层工作相对好做些
        • 2017年7月，整体线下渠道探索的“河南大会战”开始筹备，一个月后，正式打响。小米网（小米中国区的前身，2011—2019年小米在中国销售、运营的业务主体）销售相关多路人马汇集河南，以安阳为中心开始进行大规模下沉拓店。同事们热情高涨，涌现出很多拓店先锋，他们每天开着车辗转于数百公里间的县乡，拓展商户开店
        • 小米印度团队将这条新路总结为PPP（Preferred Partners Program，首选合作伙伴计划）模式，简单地说，就是将城市划分为网格，在每一个网格的手机主要销售街区中，只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作，它的门头包装、品牌露出、销售策略严格按照小米团队的输出政策来执行。基于小米强有力的用户基础和产品竞争力，独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报
      • 小米之家模式凭什么能胜出？
        • 首先是确立了做全品类全店的模型，我们不做层层分销、层层分利的结构，坚定地走“开小米的品牌店”这一条路。同时，坚定地进军下沉市场，而且在下沉市场也要坚决做到数据闭环，建立不留缺口的全链路数字化体系
        • 最为关键的是，我们把2018年时造成混乱的14种渠道归并简化成了直营店、授权店、运营商渠道三种体系，并强化了省分公司组织，确定了省分公司统管境内所有渠道，终于扭转了没有人为省级市场最终结果负责的混乱局面
      • 小米之家模式有什么不一样？
        • 中国最早深耕线下的手机品牌（线下模式A），在厂家到用户之间，隔着省包、地包和零售商三类角色，其中零售商可能还会分为多层，整个中间环节占据了30%~33%的费用，这还是近年来在小米之家模式的压迫下进行了压缩的结果。这就意味着，一款出厂1000元的手机，到用户手里价格至少是1300元。厂家在整个零售链条中只起到管理作用，零售运营则完全是中间的层层代理在操作。这也就意味着，对厂家而言，数据链路是不通的，其中必然存在着不可调节的大量延迟和失真
        • 而另一类品牌的渠道模型（线下模式B）有所不同，在厂家到用户之间也隔着全国代理、省级代理和零售商三层，中间环节效率稍高一点，占据了23%~26%的费用，近年来，他们正在努力向小米之家模式看齐，但依然有着巨大的耗损。在这种模式下，厂商承担了零售业务职能，代理则承担着资金物流平台的职能。这种模式能够指导业务，但终端数据依然存在延时，无法实现实时同步
        • 而在小米之家模式下，结构极为简化，在小米和用户之间，没有全国代理、省级代理等环节，只有一层零售商，中间平均费用率只有10%。小米在其中担负起的是管理+业务的全职能，零售商则扮演投资、共建与共同运营的角色。同时，在这种模式下，业务数据全部上线，真实、实时的数据可以做到“交易即数据”，并且能够充分驱动业务
        • 在模式构建中，有几项要点成为其中的关键
        • 不是博弈，而是合作
          • 小米之家模式与其他模式最本质的差异在于，与渠道商的关系是博弈还是合作。而最能体现这一点的，是货物的产权归属，简单地说，就是在零售链条中，货是谁的
          • 在其他两种模式下，在出厂之后，货物的所有权就从厂家交到了各级代理和渠道商手中，无论厂商在其中扮演的角色有何差异，本质都是代理、渠道商们对货物进行处置，所以，无论其管理介入程度深浅、信息系统强弱，品牌厂家基于货物处置的干预一定是滞后的。而在小米模式中，目前县、镇级市场以上的专卖店的货物所有权都在小米（随着我们的系统和组织能力的提升，未来县、镇级以下的授权店也会向此模式靠拢），小米对整个零售环节的介入和管理是实时的
          • 这样的差异给零售领域带来的影响是天差地别的。在传统商业模式下，渠道对厂商而言是一个压货通路和资金蓄水池，通过压货，厂商可以提前回收资金，而渠道商获得的是返点。对这类较为陈旧和粗放的运营模式而言，这相当于提升了厂商和渠道商运营动作的宽容度，但也带来两个问题：一是厂商、渠道商获得的好处，本质上是以牺牲用户利益为代价的——用户不得不承担更高的加价率；二是延迟、失真、滞后的运营操盘容易累积系统性风险，一旦出现市场重大波动，则可能造成更大的损失
          • 而货品所有权在厂商手中，意味着具备了可精确管理的基础条件，能够做到高度标准化、数字化乃至智能化，是数字化的高效的互联网式的运营。这使得尝试高效、高周转、高精度、低容错的运营模式成为可能
          • 更重要的一点在于，在传统旧模式下，无论如何分食用户利益，无论存在怎样的局部相互妥协，由于货权的更迭，实质上厂商和代理、渠道商之间仍是一种宏观的博弈争利关系。而货品的产权在厂商意味着品牌厂商和渠道商是共同运营的合作关系，渠道商付出的是押金和一些本地资源投入，收获的却是低风险和高效运营能力带来的收益
          • 用最通俗的话说，在传统渠道模型下，品牌厂商、渠道商、消费者之间是信息不透明下的两两博弈关系，渠道商向上跟品牌方尽量多要费用点位，向下对消费者努力追求更多利润的销售引导；而在小米之家模式下，小米、渠道商是合伙人，目标是实现高效运转，在用户获得实惠的前提下，总利润空间不那么大，每一单我们都会让渠道商多赚点，我们少赚点，再凭借高效率来实现长期可观的回报
        • 破除单品毛利率的迷信
          • 卖小米真的不赚钱吗？
          • 赚不赚钱本身是一个关于投资回报率的话题，单品毛利率只是其中的变量之一，听起来最为直观，也符合追求“即时满足感”，而非“延迟满足感”的本能而已
          • 投资回报率=年利润/年投资额=利润率×年收入/年投资额=利润率×年周转次数=（毛利率–费用率）×年周转次数
          • 所以，“单品毛利率”误导最大的问题就在于忽视了费用率和周转次数这两个重要因素，而小米模式追求的高效恰恰主要体现在两个因素中。凭借我们提供的爆品产品组合，只要能够提升运营效率，就可以把费用率降到足够低，把年周转次数提升到足够高
          • 这并非只是一个理论模型，2021年，中国区的小米之家模式已经能够做到年周转17次，投资回报率能达到30%，这是非常可观的数字
          • 这就是我们一再强调厂商持有货品、全面实时数据化的原因。只有厂商持货，厂商和渠道商才能保持目标始终一致，全力投入追求高效率运营；只有全面实时数据化，才能把账算清楚，实时了解真实的投资回报率变动，做到交易即数据，有效指导运营，不断优化，争取高效
        • 零售的本质是什么？
          • 如何理解零售的本质？在小米的理解中，零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验
          • 两个关键词
            • 一是“效率”，通过全链路数字化来实现线上线下经营的融合，从而实现线下也能像线上一样做到“电商效率”。数据是其中最核心的抓手，我们甚至要相信，数据基础就是一切
            • 二是“体验”，通过场景化的设计，真正实现用户的体验价值，让用户能够充分感知产品的所有性能和设计质感，在场景中忠实地体现产品能够提供的用户价值。其中，效率是方式和手段，体验是目的和结果，即为实现价值而运营，做到“多一分浪费，少一分不完整”，让用户花的每一分钱都物超所值，让品牌方和渠道合作方通过高效率获得合理的回报
          • 到这里，我们可以再次梳理小米之家模式的优势，其中包括
            • • 极致扁平的结构，这几乎是当前零售业态下的终极模式
            • • 数据真实、实时，这样才可能真正实现数据驱动业务
            • • 融合线上线下，形成用户、流量、数据等要素的统一整体，更便于高效管理和运营
            • • 数字化，更易接入流量平台，可以灵活地与其他互联网服务平台进行不同深度的合作
            • • 统一化，更易做到服务产品化，用户体验更好，也有利于品牌的高端化
• 第四部分小米方法论与产业生态
  • 第十二章生态链模式
    • 简单地说，小米的生态链模式就是找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴，用不控股的投资方式快速孵化、扶持具备出色创新能力的创业团队。小米在产品定义、设计、研发、供应链资源和推广、销售方面给予生态链企业全方位支持，通过大量优秀的爆品，改变了众多行业的面貌，也丰富和补充了小米的生态链产品线。同时，小米一直鼓励生态链兄弟企业在与小米合作的同时尝试独立发展
    • 小米为什么做生态链
      • 小米手机牢牢占据全球前三的位置；小米生态链的战绩也非常喜人，基于小米生态链的庞大产品线，我们建成了全球最大的消费级物联网，多项智能硬件取得了全球第一，比如移动电源、智能手环、平衡车、空气净化器、扫地机器人等等
    • 改变100个行业的面貌
      • 做生态链和创办小米一样，都源于我有一个改变中国制造的梦想
      • 在小米取得成功的早期，很多制造业同行来拜访学习，我们对小米模式知无不言。因为创办小米的初衷之一，就是想提升中国制造的效率，带动中国手机的整体进步。如果小米模式能够被更多企业认可和采用，进而帮助到中国制造业，将是对小米最大的褒奖。因此，我也一直在各种场合推广小米模式。很多人认为小米模式很好，但似乎其他公司用不了。我回答说：“如果谁愿意用小米模式来做，我们愿意提供帮助。”
      • 2014年，小米生态链开始启航，我们希望把小米模式复制到100个行业中去，改变这些行业的面貌
      • 举个例子，2015年，我们发布了第一代小米插线板，凭借充满艺术感的设计，一举成为插线板中的爆品。事实上，小米插线板一经发布就刺激了全行业。此后，整个中国的插线板外观都“小米化”了，我们三个插孔加三个USB接口的设计也成了标配。两年前，插线板行业的龙头公牛集团的董事长来小米参观，他告诉我，公牛很感谢小米，是小米刺激整个行业走上了升级的快车道
      • 到目前为止，小米生态链蓬勃发展，其中专注硬件产品的公司就有100多家，创造了上百款行业公认、用户追捧的爆品。单就我们看得到的成绩来说，小米生态链的成功有两方面，一是对于小米，我们用小米生态链打造了全球最大的消费级物联网，众多品类取得了全球第一或中国第一的地位，持续巩固了小米智能生活领导者的地位；二是对于生态链公司，短短几年时间，华米科技、云米科技、石头科技、九号机器人等公司都已成功上市
    • 支撑AIoT的先遣队
      • 我把互联网分为三个阶段，第一阶段是个人计算机互联网，以每台电脑为终端设备，全球有10亿级的设备连入互联网，这个阶段诞生了微软、苹果、戴尔、雅虎、腾讯、阿里等一系列伟大的公司；第二阶段是移动互联网，手机取代电脑成为个人计算中心，可接入设备将提升一个数量级；第三阶段毫无疑问就是AIoT时代，每一个硬件都能连接上网，甚至每一个设备里的模块都可以连接上网，可接入设备将比移动互联网时代高出好几个数量级
      • 未来我们将把你看到的一切连接上网，小米成长的空间将不可限量
      • 事实上，早在2013年我就做出了这个判断，因为我觉得智能生活的风口已经来临
      • 这样做还有一个好处，就是快。智能生活涉及的领域太多了，如果由小米按照极致要求做好每一件产品，将会是一个特别漫长的过程。但如果是小米赋能其他公司，每一家公司都用“专注”和“极致”来对待每一个产品，就可以用最快的速度去完成业务布局
      • 小米明确了1+4+X的智能互联业务策略，也就是小米主做1个核心产品，即智能手机（含平板和可穿戴设备），4个关键节点产品，即智能电视、路由器、智能音箱和笔记本电脑，其他广泛连接的智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴
    • 引流、树品牌，顺便赚点钱
      • 小米创办之初就确定了前店后厂的模式，我们创办了小米网作为小米手机的唯一购买渠道。依靠手机带来的巨大流量，小米网很快就成了位居中国前三的电商网站。但是，随之而来的问题是，我们如何保证小米网有持续的流量？
      • 做电商有一个非常重要的指标，叫作消费频度。手机是消费者的刚需，但消费频度并不高，基本上一年才能买一回手机。后来随着手机越来越好用，性能越来越过剩，还出现了换机周期延长的现象，到2020年，中国消费者平均25.3个月换一次手机，也就是两年多才会光顾手机厂商一次。如果我们完全依靠手机，显然无法维持小米网的高效运转
      • 所以，小米做电商最重要的事情，就是要有一定的产品组合，可以让消费者每个月、每个星期都愿意光顾一次。具体的做法，就是在手机之外再打造100个爆品。最开始我希望是一年52周，每周能有两个爆品，今天有一群消费者喜欢这个产品，明天又有另一群消费者喜欢另一个产品，这样我们就能牢牢地抓住用户的消费频度
      • 小米生态链肩负了完善小米商业模式的一个重要战略目标，就是吸引消费者的注意力，然后转换成电商流量。流量，是所有电商生意的本质，也是所有新零售生意的本质
      • 由此，也引出第二个目标：提高小米的品牌影响力。用生态链产品，把小米高性价比、高品质、高颜值的特点传达给用户。在我们推出品类丰富的生态链产品之后，很多米粉养成了这样的购物习惯，即当不知道选择什么品牌时，就去买小米的，一定不会错。“感动人心、价格厚道”，小米的品牌形象深入人心，生态链产品功不可没
    • 生态链爆品是如何炼成的
      • 小米移动电源：目标最优解
        • 当用户完成购买或者没有抢购成功，还会在网站停留不少时间，这意味着我们有可能利用手机带来的巨大流量，售卖其他商品。我们最先想到的是手机周边，比如耳机。我们投资万魔声学做了小米活塞耳机，这是第一款小米生态链产品
        • 接着，我们想到了另一款与手机息息相关的产品——移动电源。那时手机市场正处于增长周期，同时手机的电量基本都不够用，因此移动电源的需求非常旺盛。一开始，我们是希望从市面上寻找到好的移动电源，然后推荐给消费者。可是市面上合乎我们要求的产品太少了，要么太贵，要么质量不过关，要么设计不过关，于是我们很自然地想到用生态链来做这件事。然而，一番调研之后，我们发现做好移动电源很不简单
        • 在这种情况下，紫米科技应运而生，专门做充电宝，目标是打造一款现象级的爆品。一开始，紫米打算开辟两条产品线，一条采用高标准的进口电芯，售价99元，另一条采用国产电芯，售价69元。但我们在商量后认为，产品定义不应该在各有优缺点的方案中犹疑，而是要集中精力和资源，奔向唯一正确的最优解。如果我们要做移动电源品类的第一，就应该采用更高的标准，同时把价格做到69元。这相当于市场上同规格产品价格的三分之一到二分之一，足以令用户尖叫
        • 设计非常完美，但实现起来却挑战了制造业的极限。在小米移动电源面世后，很多人误以为带弧度的外观是由两个平面加两个半圆拼接构成的。事实上，为了达到更加平顺、连续的过渡效果，我们重新绘制了截面曲线。在直线和圆弧衔接的位置，采用多条G2曲线拟合连接。不仅如此，我们还希望外壳采用铝材挤出一体成型的工艺，加工难度就更加大了，以至我们拿着设计图纸去找代工厂时，很多工厂都以为设计图出了错。然而，型材成型还只是第一关。经过阳极喷砂工艺之后，我们发现外壳正反两面会各自呈现出两根暗印和纵向的拉伸纹理，就连苹果的代工厂对此也束手无策。我们只好死磕金属外壳的加工工艺。紫米创始人张峰走了30个城市寻找型材厂，开了近200套模具，这样足足熬了三个月才解决问题
        • 最后一个让人担心的问题是，经过这样一番极致的折腾，移动电源的成本已经到了77元。除非完成海量的出货，让后续成本降下来，否则注定要亏损。当然这个顾虑很快就被打消了
        • 小米移动电源发布的那天，整个移动电源产业度过了一个不眠之夜。10400毫安、一体成型的铝合金外壳、阳极喷砂工艺、极简设计的外观、价格只有69元，小米移动电源一经发布就成了爆款，第一个月就在小米网售出60万只，第二月销售150万只，第三个月达到了惊人的300万只。发布产品的第一年，小米移动电源出货量突破1000万只，也是小米生态链第一款千万量级的爆品
      • 小米手环：创造行业大理想
        • 2013年前后，智能手环成为热门产品，行业还处在起步阶段，竞争者众多。这类产品有几大痛点，一是续航时间非常短，只有5~7天；二是不防水，洗澡、洗手时很容易损坏；三是价格明显偏高，国外产的手环一般在1400元左右
        • 专注解决最核心的用户痛点成为初代小米手环产品的核心指导思路。我们梳理了市面上所有手环的功能，发现其中的大多数功能很少有人用。过多的功能首先会导致用户体验不好，其次也必然导致成本增高，从而限制了产品的普及，而最大的问题在于，这些利用率不高的功能严重缩短了手环的待机时间
        • 在功能上做完减法，我们还要想办法为小米手环增加使用黏性。培养用户的使用习惯，首先要尽可能让用户“戴上就摘不下来”，所以小米手环首先要解决续航问题
        • 我们决定小米手环只卖79元。我想强调的是，我们并不是要像传统企业一样亏本抢占市场，而是假定产品能够完成海量出货，我们即使紧贴成本定价，也能够依靠规模化实现不错的盈利
        • 小米手环发布后一年就突破了千万级销量，两年卖出了2000万只，整个行业因此焕然一新。不仅小米手环热销，其他品牌的手环销量也快速增长，智能手环正式从小众市场进入了大众市场。在这背后，是小米手环完成了对市场的培育，以及对供应链的升级，让整个行业享受到了随之而来的红利
        • 回过头看，导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴
        • 如果按照传统的商业发展规律，这个循环至少要10年以上才能自然结束。但我们通过精准的产品定义，在价格、功能、体验等各个环节上快速出击，仅用一年时间就把智能手环做成了大众产品，并且占据了绝对的市场份额。小米模式没有改变商业发展规律，而是抓住时机加速了这一进程，速度还非常惊人
      • 小米空气净化器：如何打穿“蚂蚁市场”
        • 带领智米科技创业的是苏峻博士，他曾是北方工业大学工业设计系的系主任，我们说服他出来创业。一开始，苏博士是不愿意做空气净化器的，因为他觉得太简单了。当时小米生态链的负责人刘德跟他说：“不着急，你先去商场里看看。”苏博士去看了一圈，回来就决定要干了
        • 苏博士看到了什么？潜在的对手都太弱了，行业内大多数产品都太粗制滥造了
        • 首先是噱头繁多。单单空气净化器的吸附材质就有竹炭、活性炭、光触媒、纳米矿晶、硅藻纯等等，此外还有负离子、静电吸附、光能、纳米、水离子等许多看起来很高级的名词。用户一看就蒙了，根本不知道怎么选择
        • 材质和功能繁多，那么净化效果呢？并不好。衡量空气净化器功效的是CADR（洁净空气输出比率）值。由于是个新兴品类，直到2016年我国的空气净化器国标才正式实施，所以当时大多数空气净化器的CADR值都很低，不但不违规，而且加剧了信息不对称
        • 最让苏博士感到胸有成竹的是，对手的“颜值”都太低了。当时的产品绝大部分都是“公版”做的。所谓“公版”，就是在珠三角有一大堆公司，已经做好了空气净化器的制作模具，或者是做好了套片，想做空气净化器只需要在外面套一个壳就行了。这里面根本就没有设计可言，所以产品外观都很难看
        • 噱头多，净化效果差，外观还丑，这些都是表象。真正的问题在于这些产品定义不够专注，功能不够极致。不单单是空气净化器，我们在很多产品上都能看到这样的现象，产品在核心功能上不肯用心，而是靠制造功能点充当“卖点”，以此说服消费者买单
        • 我们告诉智米，小米空气净化器首先得把净化功能做好，也就是只做一台空气净化器应该做的事。市面上流行的各种功能——检测甲醛、空气清新，我们暂时都不要做，只针对老百姓对“霾”的担忧，把PM2.5（细颗粒物）净化好。所以智米采用三层滤芯，PM2.5吸附率达到了99%以上，同时其他的功能一概不做
        • 由于小米空气净化器选择了不同于主流的结构，所以也就不可能采用公版设计。事实上，智米在设计和模具上花了很大的力气，用手机行业的要求来反向带动供业链的升级
        • 我们做的最后一步，是打破信息不对称。2014年12月9日，小米空气净化器正式发布，这可能是空气净化器行业首次用发布会的形式来发布产品。在发布会上，我打了一个比方：“风扇里面挂三层过滤网，就是最有效的空气净化器。”可能很多人觉得这是一句活跃气氛的玩笑，但其实我是在用这种方式告诉大家，空气净化器最核心的部件就是风机和滤网
        • 当用户明白这一点之后，就会去比较，那些动辄几千元的空气净化器到底贵在哪里呢？是风机贵吗？还是滤网贵呢？甚至不与其他品牌的空气净化器比，而是与空调比。空调有电机，有冷凝机，这么复杂的设备也就两三千元一台，那么空气净化器又为什么这么贵呢？
        • 我们向公众披露了小米空气净化器的拆机图，将产品的每一个部件都完完整整地呈现给用户。在这样全面展示后，小米空气净化器的价格定在了899元。结果，上市后的销售情况和我们预期的一样火爆，最高峰时单周预约抢购人数达到了163万，2015年米粉节单日销售3.12万台，刷新了空气净化器行业单日销量纪录
      • 小米插线板：品类反差红利
        • 2013年11月20日，中关村青年联合会组织了80多位委员来到小米交流。当天，我给大家介绍了小米成长的历史和经验，也谈到了如何用互联网思维做产品，我说，其实任何一个产品都可以用互联网思维重做
        • 我看了一眼现场，随手拿起了房间里的一支插线板，粗大笨重，毫无美感。突破电气的副总林海峰站起来说，他们做了快20年插线板，愿意和小米合作来重做插线板。我们希望用小米模式打造一款极致的产品，而突破也愿意和小米合作做一款最好的插线板。我们一拍即合，聊出来一家生态链公司。我们共同出资成立了青米科技，林海峰成为新公司的CEO
        • 我们对青米提出了一个小目标：打造一款能卖到1000万支的插线板。如何打造这样一款前所未有的现象级产品呢？我们的产品定义有几条：高品质（这是强电产品），内置三个USB充电器，体积要小，外观要好看
  • 第十三章智能制造
    • 制造既是质量的保障，又是效率提升的关键战场。如何继续帮助制造业在生产端提升效率？智能制造，是小米面向未来的答案
    • 但也是从第一天起，小米就开始尝试用自己的理解和方法来反推制造业的效率提升。小到我们的驻场代表要求给生产车间和产线工人宿舍安装空调，来改善产线工人的身心健康、提升人效，大到为代工厂的设备和产线改造投资，联合研发，并将我们的预研成果导入工厂，跟代工伙伴一起研究产线装备优化、产线弹性调整，以及工艺、技术的提升
    • 效率革命的深水区
      • 在过去十年里，在对小米的众多误解中，流传最广的就是小米没有自己的工厂，生产都是依靠代工，所以没技术。这种误解产生的原因在于很多人对代工模式缺乏了解，其实这是一种很先进的生产方式
      • 社会化大生产的特征之一就是分工合作，分工越细致，合作越紧密。随着技术越来越先进，产品越来越复杂，由一个企业包揽所有生产环节是不现实的。拿芯片行业来说，就分为设计、制造、封装、检测等多个环节，其中最重要的生产资料光刻机的生产需要全球多个国家的几十家公司通力合作
      • 智能手机属于先进制造业，苹果采用的就是代工模式，乔布斯也是代工模式最大的拥护者。很多人都知道，电动平衡车的鼻祖是赛格威。但鲜为人知的是，赛格威在制作完成电动平衡车的原型机后，乔布斯参与了产品讨论，并且给出了非常重要的意见。当时赛格威担心技术泄露，想自己设立工厂自己生产，对此乔布斯坚决反对。“你们的工厂要建在哪儿？为什么要建工厂？为什么要自己生产？”乔布斯接连发问。赛格威认为将核心代码给别人会承受很大的风险，乔布斯对此并不认同，但他也没能说服赛格威
      • 多年以后，小米生态链企业九号机器人收购了赛格威，并且小米电动平衡车成为全球市占率的第一名。赛格威没能走到最后固然有很多原因，但我觉得最根本的是赛格威没有认清自己的核心能力。事实上，当年乔布斯除了反对赛格威自建工厂，还对产品定位、产品设计和产品营销提出了非常中肯的意见。消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。制造是手段，不是目的
      • 所谓的社会化大生产，就是明确各自的核心优势，然后让专业的人做专业的事。因此，开放就成了制造业的趋势，不仅有利于企业个体的快速成长，也提高了全领域的生产效率，促进了社会的整体进步。代工模式不仅以较低的成本解决了苹果的生产交付，并且带动了相关产业的发展，促进先进技术在制造业得到大规模应用
    • 带动国产供应链发展
      • 生态链模式是小米主张的“效率革命”在产品层的输出推广。而支撑产品层持续进步的，则是中国供应链整体能力的提升和先进制造高质量产能的成长。如何帮助中国的制造供应链快速成长，成为像小米这样的公司新的思考课题
      • 经过多年发展，国产供应链已经到了飞跃式成长的前夜，“国产替代”热潮由此兴起，此时需要产品制造商来积极牵头推动。对上游供应链企业而言，最需要的是具备规模的验证机会和稳定充足的订单保障。中国有很多优秀、努力的供应链企业，早年在国际品牌主导消费电子市场时，得不到认可与信任，无法挤入供应商名单，得不到大规模验证的机会。而现在，小米这样的国产品牌基于技术的判断，愿意给予它们信任和验证的机会与环境
      • 产业投资的商业模式早已有之，但业内采用的模式要么是政府或者投资机构以投资人身份建立一个纯投资导向的专项基金，要么是处于产业制造链条上强势节点的企业动用自有资金来投资。小米采用了更加市场化的方式，即小米牵头成立一家百亿级的基金，募资来源包括小米自有资金、政府政策引导基金和其他投资者的投资。小米以管理合伙人的身份，执行日常投资管理，组建起一支由顶尖行业专家组成的专业团队，将投资专业性和行业专业性高度融合，实现了强业务协同导向的创新商业模式。2017年，小米长江产业基金签署框架协议，6月开始筹建团队，9月管理合伙人到位，开始有了几个人的创始团队，在申请批文、进行募资的同时开启了业务验证
      • 创新模式的开启从来不是一帆风顺的。产业投资团队谁也没想到，等待了足足一年时间，第一个项目才落定。没有供应链企业愿意接受业务上的客户的投资，因为怕站队，“你们小米投资了之后，其他客户怎么想？”这一年里，我们听得最多的就是这句话。而更多的企业，则是对我们的产业投资团队一直避而不见
      • 我们的产业投资团队只能不断沟通、说服，反复强调“投资不控股，帮忙不添乱”的原则。我们只要求少数股份，并且积极地帮助企业获得第三方订单。终于，在团队成立一年，小米长江产业基金注册工作全部完成后，我们投出了第一个正式项目。随后，这些项目中有不少也获得了小米在手机界的友商的跟投，并成为它们的重要供应商
      • 在最早思考开展产业投资时，我从来没有考虑过短期回报，更没有料到在不久的将来，国内资本市场上会出现科创板这样了不起的创新。相反，我一直强调，我们要对产业投资有足够的耐心，要用“10年起步”的长周期思维去开展每一项投资。和小米生态链的投资逻辑一致，“产业投资”这四个字重点在于“产业”，而不在“投资”。只有这些上游供应商足够强大，才有中国制造业强大的未来。投资是小米与这些伙伴加深合作、共享成长的手段，通过投资，小米赢得信任，能够有力推动行业的快速进步，同时也赢得更强有力的技术与供应资源
      • 通过产业投资，我们支持了一大批中国顶尖的零组件企业，为产业全链条“效率革命”打开了零组件供应层的新局面。而顺着整条产业链上溯，我们的眼光投向了智能制造
    • 三道待解难题
      • 在制造产业链上，至少有三类主要参与者，从上游向下依次是：装备制造商，就是为工厂制造提供生产设备的制造商；生产制造商，即专业的工厂运营者，其中包括专业代工企业和品牌商自有工厂；品牌商，就是向生产制造商提出生产委托的委托方。制造业的效率取决于这个链条上每一个环节的表现
      • 我们发现，在这个链条上，第一环节和第二环节的衔接出现了问题。智能制造的第一步是自动化，但是当时行业的自动化渗透率很低，生产商也没有意愿率先自行推动大规模的装备换装
      • 通常对智能制造设备的认识，是它们能够大幅度提高生产效率，从而给企业带来更低的成本、更好的利润和更强的竞争优势，企业当然会趋之若鹜。换言之，中国制造向智能制造转型升级应该是水到渠成的事。但事实却相反，这些核心设备在制造业中的使用比率并不高。原因也不复杂，制造设备高昂的成本成了推广智能制造最大的制约因素
      • 一方面，眼下自动化、智能化设备依然造价昂贵，动辄十几万甚至上百万元，以智能制造运用最普遍的工业机器人——机械臂为例，一台的价格高达十几万元，如果一条生产线上需要用到40台机械臂，成本将高达400万元以上，短期内从生产商角度看，并不见得比传统制造更有成本优势。另一方面是生产线不够灵活，生产不同的产品换线成本居高不下。这是电子行业自动化生产的现状，是由非标准自动化决定的
      • 非标准自动化的特点是厂商根据不同的需求来定制生产线，优点是响应速度快，但缺点是不对后续运营负责。举个简单的例子，如果小米有一款个性化的产品要生产，非标准自动化可以很快提供一条生产线。但是，这款产品面世后，我们发现可能需要根据市场需求对某些功能做出修改，也就是做一个小的改款
      • 我们还发现，之前的设备只能满足原先的需求，生产线的优化成本会非常高。这还只是涉及部分设备的优化，如果产品出现工艺上的变更，非标生产线就更没办法响应了。比如，智能手机出现了折叠屏形态，和普通手机就有很大不同，我们只能再定制一条完全不同的生产线
      • 那么，为什么成本降不下来，标准化的自动化实现不了呢？我们通过调研发现，自动化设备的核心部件基本由国外进口，如果核心部件国产化，成本就可以大幅降低。但我国的先进装备制造业起步相对较晚，国产制造装备厂商规模小、实力弱，需要有大量订单和验证环境才能逐步成长起来。然而，对很多品牌来说，与国产厂商合作意味着要付出时间和试错成本，甚至还要将自身的知识产权对外输出。他们最大的担心在于，如果合作伙伴的能力提高了，竞争者也会受益。因此，品牌商宁愿手握核心能力，让合作伙伴只负责代加工环节。整个制造业被割裂为一个个封闭的体系，缺乏向上升级的动力
      • 我们观察到的事实证明，国产厂商在核心器件上的研发能力并不输国外品牌。自动化设备的国产化长期裹足不前，原因就在于国内厂商没有很好的验证环境。对制造业来说，拉开差距的第一步是应用场景是否足够丰富，有了场景才能催生业务，有了业务才能催生产品，有了产品又会产生新的场景。有了这样正向的循环，制造业也就有了源源不绝的发展动力。从这个角度来说，我国与世界先进制造业的差距，看得见的是技术实力的差距，看不见的则是制造业生态的差距。制造业的开放是必然趋势，也是长期的过程
      • 首先，生产制造行业是强客户导向，对未来的布局缺乏前瞻性。以手机制造为例，代工厂通常要对应多个品牌客户，而各个品牌的要求存在差异，代工厂很难反向推动客户满足标准化要求。进入万物互联时代后，智能硬件层出不穷，制造业几乎都是需求的响应端而非发起端
      • 总之，要实现推动智能制造起步，进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”，我们要解决三个问题：一是先进装备价格过高，生产制造商一次性购置成本过高；二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低，大量专有化、特化的设备使用效率不高；三是装备制造商体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑与验证环境，成长缓慢
      • 这三个问题互为因果，要想打破这种“互相纠缠的循环”不是件容易事。但我认为，制造业在转型智能制造时碰到的问题，正是小米的优势，也是小米应该承担的责任
        • 首先，作为产品定义方和生产需求的发起端，以“手机×AIoT”为战略的小米拥有独特的优势，对产品、行业和生态都有足够的了解，可以进行前瞻性的布局。同时，小米在众多产品领域积累了大量的生产数据、专有的工艺技术，与众多行业的生产者紧密联合在一起，可以建立起通用标准并在制造业大量复用
        • 其次，小米团队拥有丰富的互联网经验，还有业内最丰富的软硬件结合经验，同时在人工智能、大数据和云方面也有比较深的积累。自动化装备的普及只是智能制造的第一步，而智能制造涵盖算法、软件、自动控制、人工智能和系统构建等，这些早已远非传统制造所能驾驭，我们打算继续深化“互联网+制造”的策略，就是用互联网方法去改造现有的智能制造，以系统思维去构建覆盖装备制造、产线构成、智能运营系统搭建的智能制造体
        • 所以，我相信小米可以站在全局的高度对智能制造进行整合，形成完整的系统解决方案
    • 做制造的制造
      • 三个待解难题，我们决定从第三个也是最根本的问题开始解决，因为先进装备制造商及其上游的核心器件商是智能制造的源头发动机，是最基础的参与者，只有他们加速成长，才能从根本上推进智能制造的效率提升
      • 我们选择了通过联合研发和投资助力结合的方式，来扶持中国最优秀的先进装备制造商及其上游的核心器件商，帮助他们加速原本缓慢的积累过程，快速成长并走向成熟
      • 同时，小米也在积极运用自身的软硬件研发积累，以及互联网方法论的运营经验，和先进制造业伙伴一起，迅速降低装备成本，降低自动化装备应用的门槛，尽快做大先进装备普及市场
    • 机械臂十年价格降到十分之一
      • 我们的解法是做了三件事：第一，投资专门做机械臂本体的生态链企业，专注把机械臂本体做好，做到质量最佳、价格最优。第二，投资附属器件的生态链企业，比如相机光源，同样专注于把产品做到极致，然后把资源整合到机械臂。第三，小米负责最核心的软件技术，自研机械臂的核心控制器、视觉算法等等，然后将技术输出给生态链公司
    • 智能工厂的三项要素
      • 针对非标准自动化问题，我们的解决思路是这样的：把生产线平台化，只需要做出较小的调整，就可以完成换线。具体而言，是三个理念——平台化、模组化和小型化。建立一条平台化的生产线，这条生产线的所有设备都是模组化的，工艺变更时只需要更换其中的模组，同时模组都是小型化的，让更换的成本进一步降低，速率进一步加快，柔性生产的弹性进一步加强
      • 如何搭建一个完整的智能制造工厂体系呢？我们的思考，一是现场的自动化。每一台设备都在实践平台化、模组化、小型化，设备效率更高，成本更低，更具性价比。二是全链路的数字化。数字化看板随处可见，为运营决策提供支撑。三是运营系统的智能化，基于数字化决策，用智能化系统来运营工厂，就能提供一整套解决方案
      • 2018年时，放眼望去，业内并没有这样的完整先例可循，小米决定自己先做一套样板，进行摸索验证。于是，在小米长江产业基金投资和先进装备技术自研与联合研发的同时，我们开始了智能工厂系统的规划、设计、研发和建设
      • 目前，我们已经可以做到整个工厂高度自动化，除了上下料环节和部分质检环节，其余部分可以实现无人运转。无论是零组件加工、装配、测试，还是部件、产品的包装、搬运，全都能通过机器人自动完成；全部流程通过监控大屏来管控，大部分决策也可以由人工智能系统来实现；而且有着极高的自动运转精度。我们的工程师告诉我，已经做到了“外科手术”级的操作精密度
      • 为了能够适应各类创新产品的试产，我们的产线还掌握了惊人的“柔性生产”能力。所谓“柔性生产”，就是生产什么和生产多少都有特别强的灵活性，从生产A产品到生产B产品能马上切换，多到上万件产品，少到几十件甚至几件也能马上切换。小米智能工厂目前已经可以做到只用15分钟就能完成产品线路的切换，而且所有设备的切换过程都能通过我们自主专利的“天地轨”自动拆装
      • 柔性生产带来了惊人的市场反应速率。举个例子，在传统制造模式下，从我们立项发出需求到样机产出，需要6个月时间，这个时间可能一代手机都卖完了。我们发现业界把大量的时间花在了验证上，其中除了硬件验证、柔性生产、快速搭建实验产线、大幅提升速率，智能工厂还能通过进行仿真模拟加速软件验证。未来我们的目标是把时间缩短到1~1.5个月
      • 小米智能工厂有一点特别令我骄傲，生产线上98%的设备都来自小米及小米投资企业的自研。在亦庄工厂的生产线上，我们把设备操作头都做了小型化，体积减小到市面同类型产品的二分之一甚至三分之一。一旦工艺发生变更，我们只要更换操作头，就能把A设备变为B设备，所付出的仅仅是操作头变更的成本
      • 同时，小米智能工厂还在业界首创了“三自”原则：自诊断、自校准和自适应。大多数自动化生产线上机器生产的部分已经实现了自动化，但每条生产线投入的人力仍然很多，原因是设备的维护、检测和校准仍然需要技术人员的参与。我们建立的自动生产线将这些工作几乎全部交给了软件来实现，人工参与的程度大大降低。一条通常需要10名生产人员的生产线，可以缩减到只需要1名
    • 为全行业提供整体解决方案
      • 未来我们会让整个中国制造业界都更先进、更高效。我们会继续和代工合作伙伴紧密合作，为它们赋能，和它们一起进一步提升效率
      • 以最受工厂欢迎的小米自研的“一键标定”功能为例。在过去，组装产品一旦变更，机械臂的操作基点也要随之发生变更，组装线需要人工一台设备一台设备地调试，至少需要12小时才能完成。有了“一键标定”功能，整个组装线可以在12分钟内完成标定，几乎没有时间成本
      • 小米将继续通过投资和联合研发的方式，和装备制造伙伴一起制造创新的先进装备；小米将继续基于先进装备，自主研发先进的产线体系和智能工厂运营系统，并在自建的实验工厂中进行验证，然后向生产制造全行业输出，为中国制造业在生产端提供更高效的完整解决方案。总之，做“制造的制造”，就是制造先进设备、设计智能制造系统和工厂方案，是对小米“互联网+制造”策略的深化
      • 从诞生那天起，小米就对制造业充满敬畏之心，“互联网+制造”一直是我们坚持的方向。如果说，在第一个10年里，充分受益于中国制造业40多年来的伟大积累，小米通过打磨自己的产品，从产品思维、用户体验和流通效率等方面推动了业界面貌的变化，那么在第二个10年开始之际，我们的脚步已迈进上游，做制造业的制造，进一步推动效率革命。我相信，这是小米对制造业敬畏和感恩之心的最好表达