中级经济师-人力资源管理专业知识和实务-第一部分 组织行为学

第一部分 组织行为学包含组织激励；领导行为；组织设计与组织文化等多个方面，考生需要全面掌握这些知识点，并注重理论与实践的结合，以便在考试中取得好成绩。

人力资源管理专业知识和实务 第一部分 组织行为学

• 第一章 组织激励
  • 需要、动机与激励
    • 【知识点】需要与动机
      • 需要
        • 需要是指因缺乏某些物质或期待某种结果而产生的心理状态。
        • 如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。
      • 动机
        • 1.动机的概念
          • 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
        • 2.动机的三要素
          • 决定人行为的方向，即选择做出什么行为。
          • 努力的水平，即行为的实施程度。
          • 坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
        • 3.动机的分类
          • 内源性动机（也称内在动机）
            • 内涵
              • 指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的
            • 举例
              • 员工看重工作本身： 寻求挑战性工作、获得为工作和组织多做 贡献的机会、充分实现个人潜力的机会等
          • 外源性动机（也称外在动机）
            • 内涵
              • 指人为了获得物质或社会报酬，或为了 避免惩罚而作出某种行为，做出这种行 为是为了行为的结果，而不是行为本身
            • 举例
              • 员工更看重工作所带来的报偿： 工资、奖金、表扬、社会地位等
    • 【知识点】激励
      • 激励的概念
        • 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
      • 激励的类型
        • （1）从激励内容的角度：物质激励和精神激励
        • （2）从激励作用的角度：正向激励和负向激励
        • （3）从激励对象的角度：他人激励和自我激励
  • 激励理论
    • 【知识点】需要层次理论（马斯洛）
      • 主要观点
        • （1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
        • （2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
        • （3）马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度已得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
        • （4）五种层次的需要大致可以分为两大类：
      • 在管理上的应用
        • （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
        • （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位。
        • （3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
      • 评价
        • 论颇受企业管理者的欢迎，因为该理论合乎人们的直觉经验，易于理解
        • 实证研究证明，这一理论并不十分可靠和准确。从某种程度上说，该理论较为呆板
    • 【知识点】双因素理论（赫茨伯格）
      • 激励-保健因素理论
        • 传统的观点认为满意的反面是不满意。
        • 赫茨伯格认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。
      • 赫茨伯格区分了激励因素和保健因素
      • 双因素理论与需要层次理论的联系
        • （1）激励因素：是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。
        • （2）保健因素：是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
      • 双因素理论和需要层次理论的区别
        • 需要层次理论针对的是人类的需要和动机。
        • 双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。
    • 【知识点】ERG 理论（奥尔德弗）
      • ERG 理论的三种需要
        • 奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修订
        • （1）生存需要（Existence）：个体的生理需要和物质需要。
        • （2）关系需要（Relation）：个体维持重要人际关系的需要。
        • （3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。
      • ERG 理论与需要层次理论的关系
      • ERG 理论的独特之处
        • （1）各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的低层次需要的满足是较高层次需要的先决条件。
        • （2）“挫折—退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
        • （3）ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好的补充了马斯洛需要层次理论的不足。人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。
        • （4）该理论尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。例如：日本文化和西班牙文化。
    • 【知识点】三重需要理论（麦克利兰）
      • 1.成就需要
        • 成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。成就需要高的人突出特点：
          • 1）选择适度的风险
          • 2）有较强的责任感
          • 3）喜欢能够得到及时反馈
        • 成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是好职员、好业务员，但却不一定是好经理。
      • 2.权力需要
        • 1）喜欢支配、影响别人、对人“发号施令”
        • 2）重视争取地位和影响力，促使别人顺从自己意志的欲望
        • 3）喜欢竞争
        • 4）追求出色的成绩，这样才能和渴望的地位或权力相称
        • 杰出的经理们都有较强权力欲望，且地位越高，权力需要越强。
      • 3.亲和需要
        • 1）重视被别人接受和喜欢
        • 2）追求友谊和合作，寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
        • 3）易被别人影响
        • 4）充当被管理的角色
        • 出色的经理一般亲和需要较弱。
    • 【知识点】公平理论（亚当斯）
      • （一）主要内容
        • （1）亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
        • （2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
        • （3）投入与产出
        • （4）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观测量结果。
        • （5）员工进行公平比较的方式
      • （二）恢复公平的方法
      • （三）在管理上的应用
        • （1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
        • （2）对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬
    • 【知识点】期望理论（弗罗姆）
      • （一）主要内容
        • 人们之所以采取某种行动（如努力工作）,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
        • 该理论认为动机是三种因素的产物：动机=效价×期望×工具性
        • 它强调情境性 ，认为没有单一原则可以用来解释每一个人的动机。
        • 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是 高的正效价、高期望和高工具性。
    • 【知识点】强化理论
      • （1）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
      • （2）强化理论是一种行为主义的观点 ，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。
      • （3）强化理论并不考虑人的内在心态 ，而是注重行为及其结果。
      • （4）强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了,也就谈不上什么激励了。
  • 激励理论在实践中的应用
    • 【知识点】目标管理
      • （一）目标管理的含义和目标设定的过程
        • 1.目标管理的含义
          • 目标管理强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
        • 2.目标设定的过程
          • 目标设定可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程。
      • （二）目标管理的四要素
        • （1）目标具体化：指要求明确、具体地描述预期的结果。
        • （2）参与决策：指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面指定下级的工作目标。
        • （3）限期完成：指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。
        • （4）绩效反馈：指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度。
      • （三）效果评价
        • 实施的效果有时候并不符合管理者期望。
          • 管理者有不实际的期望。
          • 缺乏高级主管的支持。
          • 无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。
    • 【知识点】参与管理
      • （一）参与管理的概念
        • 1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权
        • 2.实施参与管理优点
          • 发挥员工的专长
          • 提高其对工作的兴趣
          • 促进管理者和员工沟通
          • 有利于决策的执行
          • 参与管理是促进团队建设的重要手段之一， 尤其受到年轻一代和高学历员工的重视
        • 3.参与管理的形式
          • 共同设定目标
          • 集体解决问题
          • 直接参与工作决策
          • 参与咨询委员会
          • 参与政策制定小组
          • 参与新员工甄选
        • 4.管理者将权力与员工分享的理由
      • （二）质量监督小组
      • （三）参与管理的具体应用
    • 【知识点】绩效薪金制
• 第二章 领导行为
  • 领导理论
  • 领导风格与技能
  • 领导决策
• 第三章 组织设计与组织文化
  • 组织设计
  • 组织文化
  • 组织变革与发展