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中级经济师-人力资源管理专业知识和实务第一部分组织行为学
中级经济师-人力资源管理专业知识和实务第一部分组织行为学包括：组织激励；领导行为；组织设计与组织文化。
编辑于2024-09-24 15:03:17- 组织行为学
- 组织激励
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人力资源管理专业知识和实务 第一部分组织行为学
第一章 组织激励
需要、动机与激励
【知识点】需要与动机
需要
需要是指因缺乏某些物质或期待某种结果而产生的心理状态。
如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。
动机
1.动机的概念
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
2.动机的三要素
决定人行为的方向，即选择做出什么行为。
努力的水平，即行为的实施程度。
坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
3.动机的分类
内源性动机（也称内在动机）
内涵
指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的
举例
员工看重工作本身： 寻求挑战性工作、获得为工作和组织多做 贡献的机会、充分实现个人潜力的机会等
外源性动机（也称外在动机）
内涵
指人为了获得物质或社会报酬，或为了 避免惩罚而作出某种行为，做出这种行 为是为了行为的结果，而不是行为本身
举例
员工更看重工作所带来的报偿： 工资、奖金、表扬、社会地位等
【知识点】激励
激励的概念
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
激励的类型
（1）从激励内容的角度：物质激励和精神激励
（2）从激励作用的角度：正向激励和负向激励
（3）从激励对象的角度：他人激励和自我激励
激励理论
【知识点】需要层次理论（马斯洛）
主要观点
（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
（3）马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度已得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
（4）五种层次的需要大致可以分为两大类：
在管理上的应用
（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位。
（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
评价
论颇受企业管理者的欢迎，因为该理论合乎人们的直觉经验，易于理解
实证研究证明，这一理论并不十分可靠和准确。从某种程度上说，该理论较为呆板
【知识点】双因素理论（赫茨伯格）
激励-保健因素理论
传统的观点认为满意的反面是不满意。
赫茨伯格认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。
赫茨伯格区分了激励因素和保健因素
双因素理论与需要层次理论的联系
（1）激励因素：是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。
（2）保健因素：是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
双因素理论和需要层次理论的区别
需要层次理论针对的是人类的需要和动机。
双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。
【知识点】ERG理论（奥尔德弗）
ERG理论的三种需要
奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修订
（1）生存需要（Existence）：个体的生理需要和物质需要。
（2）关系需要（Relation）：个体维持重要人际关系的需要。
（3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。
ERG理论与需要层次理论的关系
ERG理论的独特之处
（1）各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的低层次需要的满足是较高层次需要的先决条件。
（2）“挫折—退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
（3）ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好的补充了马斯洛需要层次理论的不足。人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。
（4）该理论尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。例如：日本文化和西班牙文化。
【知识点】三重需要理论（麦克利兰）
1.成就需要
成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。成就需要高的人突出特点：
1）选择适度的风险
2）有较强的责任感
3）喜欢能够得到及时反馈
成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是好职员、好业务员，但却不一定是好经理。
2.权力需要
1）喜欢支配、影响别人、对人“发号施令”
2）重视争取地位和影响力，促使别人顺从自己意志的欲望
3）喜欢竞争
4）追求出色的成绩，这样才能和渴望的地位或权力相称
杰出的经理们都有较强权力欲望，且地位越高，权力需要越强。
3.亲和需要
1）重视被别人接受和喜欢
2）追求友谊和合作，寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
3）易被别人影响
4）充当被管理的角色
出色的经理一般亲和需要较弱。
【知识点】公平理论（亚当斯）
（一）主要内容
（1）亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
（2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
（3）投入与产出
（4）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观测量结果。
（5）员工进行公平比较的方式
（二）恢复公平的方法
（三）在管理上的应用
（1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
（2）对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬
【知识点】期望理论（弗罗姆）
（一）主要内容
人们之所以采取某种行动（如努力工作）,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
该理论认为动机是三种因素的产物：动机=效价×期望×工具性
它强调情境性，认为没有单一原则可以用来解释每一个人的动机。
期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。
【知识点】强化理论
（1）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
（2）强化理论是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。
（3）强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
（4）强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了,也就谈不上什么激励了。
激励理论在实践中的应用
【知识点】目标管理
（一）目标管理的含义和目标设定的过程
1.目标管理的含义
目标管理强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2.目标设定的过程
目标设定可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程。
（二）目标管理的四要素
（1）目标具体化：指要求明确、具体地描述预期的结果。
（2）参与决策：指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面指定下级的工作目标。
（3）限期完成：指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。
（4）绩效反馈：指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度。
（三）效果评价
实施的效果有时候并不符合管理者期望。
管理者有不实际的期望。
缺乏高级主管的支持。
无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。
【知识点】参与管理
（一）参与管理的概念
1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权
2.实施参与管理优点
发挥员工的专长
提高其对工作的兴趣
促进管理者和员工沟通
有利于决策的执行
参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视
3.参与管理的形式
共同设定目标
集体解决问题
直接参与工作决策
参与咨询委员会
参与政策制定小组
参与新员工甄选
4.管理者将权力与员工分享的理由
（二）质量监督小组
（1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式
（2）小组通常由8到10位员工及1名督导员组成。
（3）小组成员定期集会，通常每周一次占用工作时间讨论
（4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权
（5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力擅长与他人沟通并宣传各种策略。
（三）参与管理的具体应用
参与管理同许多激励理论有密切关系：比如双因素理论和ERG理论
越是居于高位的管理者，越不容易接受参与管理的理念。
【知识点】绩效薪金制
（一）绩效薪金制概念
（二）斯坎伦计划
（1）斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。被称为“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
（2）斯坎伦计划的主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的；效率提高后所增加的收益，应与员工共同分享。
（3）有两项不可缺少的要素：设置一个委员会；制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
（4）其实施成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感
第二章 领导行为
领导理论
【知识点】领导与领导力
1.领导的概念和特点
领导指的是具有影响群体、影响他人以达成组织目标的能力的人。领导一般具有两个基本特点：
（1）有影响力
（2）有指导和激励的能力
2.领导的影响力
（1）主要来源于组织的正式任命
（2）也可以从其它方面获得。例如具有与工作相关的专门技能或才能，因此影响力不仅是管理者才有的能力，它还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。如饭店中有最丰富的经验和最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。
【知识点】特质理论
（一）传统的特质理论
领导具有某些固有的特质，而且这些特质是与生俱来的，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。具备某些特质能提高领导者成功的可能性，但并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
（二）吉伯的观点
①身强力壮（普京）
②聪明但不能过分聪明（王熙凤）
③外向有支配欲（特朗普）
④有良好的调适能力（邓小平）
⑤自信（毛主席）
（三）斯道格迪尔的观点
①对所完成的工作具有责任感
②在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒
③解决问题时勇于冒险并富有创新精神
④勇于实践
⑤自信
⑥能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等
（四）特质理论的缺陷
（1）忽视了下属的需要
（2）没有指明各特质之间的相对重要性
（3）忽视了情境因素
（4）没有区分原因和结果（特质与绩效之间的关系）
【知识点】交易型和变革型理论(伯恩斯)
（一）理论内容
（二）交易型和变革型的特征
【知识点】魅力型领导理论
罗伯特·豪斯在伯恩斯变革型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。
（一）主要内容
1.领导者特点
领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格
领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感
2.追随者特点
追随者认同领导者及其任务，对领导者有高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并从与领导者的关系中获得自尊。
当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化
3.魅力的归因现象
魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化
促使魅力归因的领导特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等
除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑领导者所处的情境，以及工作任务的性质
（二）道德特征和非道德特征
【知识点】路径-目标理论(罗伯特·豪斯)
（一）领导的激励作用
（1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合。
（2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。
（二）四种领导行为
（三）两个权变因素
（1）下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
（2）下属的个人特征，如能力、经验、内-外控等。
【知识点】权变理论(费德勒)
他认为团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否搭配。他将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向。
（一）情境性的因素
（二）不同情境下的效能
【知识点】领导-成员交换理论
（一）领导—成员交换理论的内容
1.传统印象和现实情况
传统：领导对组织成员一视同仁，公平对待。
现实：领导根据成员与自己关系的亲疏采取不同的态度和行为。
2.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
3.对于同一个领导而言，属于圈里人与圈外人的区别：
（二）互相改变的过程
领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程
领导者们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈
领导风格与技能
【知识点】领导风格的经典理论
（一）X理论和Y理论（道格拉斯.麦克格雷格）
X理论：代表传统权威的管理风格。
Y理论：代表了启发式、人性化的管理风格。
（二）从领导的经典研究和理论得出的领导风格小结
【知识点】早期关于领导的研究
（一）勒温的民主与专制模式
（1）独裁型领导领导下的儿童，他们的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情
（2）放任型领导领导下的儿童，产生最多的攻击性行为；
（3）民主型领导领导下的儿童，攻击性处于中间水平。
（二）斯道格迪尔的研究
1948年研究发现：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。
1974年研究发现：人格和情境都是决定领导的因素。
【知识点】俄亥俄与密歇根模式
（一）俄亥俄模式
通过对问卷答案作因素分析，数据聚集到两个维度：关心人和工作管理。
工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低、或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高绩效和高工作满意度。
（二）密歇根模式
学通过测验、非结构化访谈等方法，也得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关。生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。
【知识点】管理方格理论（布菜克和默顿）
【知识点】生命周期理论
生命周期理论是管理方格理论的扩展，由管理心理学家保罗·赫塞和布兰查德提出。
（一）成熟度
生命周期理论认为影响领导风格选择的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括如下两个方面：
工作成熟度：知识和技能水平---能力。
心理成熟度：从事工作的意愿或动机---意愿。
（二）四种领导风格
生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
【知识点】领导技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。
（一）领导者三种技能
管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
领导决策
【知识点】决策过程
（一）西蒙的决策过程
（二）明茨伯格的决策过程
【知识点】决策模型
（一）理性模型特征
（1）从目标意义上分析，决策完全理性
（2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。
（3）决策者可以知道所有备选方案
（4）对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案
（5）对于概率的计算不存在任何困难。
决策者在任何方面都是完全理性的。
（二）有限理性模型
1.决策者具备以下特征
（1）选择方案时，试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果
（2）决策者认知的世界是真实世界的简化模型
（3）由于采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案
（4）运用相对简单的经验启发式原则，商业窍门以及习惯等来进行决策。
2.与理性模型相比
（1）西蒙的有限理性模型更加接近现实。
（2）西蒙的模型同样是理性的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点
（3）有限理性模型和理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上
（三）社会模型
与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没办法进行有效的理性决策。人们有坚持错误决策的倾向，这被称为“投入的增加”。
产生“投入的增加”的原因：
（1）项目特点，如投资回报期延长 ，处理临时问题。
（2）心理决定因素，如决策信息加工错误。
（3）社会压力，存在着同伴压力以及需要维护自己的面子
（4）组织的决定因素，如组织沟通体系失效 、政治体系的破坏以及 拒绝变革 等。
【知识点】决策风格
（一）决策风格的两个维度
1.价值取向
任务和技术本身
人和社会的因素
2.模糊耐受性
低模糊耐受性：是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度
高模糊耐受性：是指是否有能力 在不确定的环境中工作
（二）四种决策风格
（三）决策特点
第三章 组织设计与组织文化
组织设计
【知识点】组织设计概述
（一）组织设计的基本内容
是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计
1.组织结构设计
（1）对新建企业的组织结构设计——全新设计。
（2）对现有企业的组织结构设计——再设计，即组织结构的变革。
2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法 设计
包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
3.组织设计形式
组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计：
（1）静态设计（古典 的组织设计理论）：只对 组织结构 进行的设计。
（2）动态设计（现代 的组织设计理论）：对 组织结构和运行制度 进行的设计。
（二）组织结构设计的定义及参数
1.组织结构的定义
组织结构又称权责结构 ，是指企业全体员工为实现组织的目标进行 分工协作 ，在 职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
本质：是企业员工的分工协作关系。
组织结构的内涵——企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
组织结构的主要内容：
（1）职能 结构：完成企业目标所需的 各项业务工作 ，及其比例、关系。
（2）职权 结构：各管理层次、部门在 权力和责任 方面的分工和相互关系。
（3）层次 结构：各管理层次的构成，又称组织的 纵向结构
（4）部门 结构：各管理部门的构成，又称组织的 横向结构
组织结构的三要素
（1）复杂性 ：任务分工的层次、细致程度。
（2）规范性 ：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
（3）集权度 ：决策权的集中程度。
2.组织结构设计的主要参数（特征因素和权变因素）
主要特征因素包括十个方面：
①管理层次和管理幅度
② 专业化程度
专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
③地区分布
企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。
④分工形式
分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。
⑤关键职能
关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。
⑥集权程度
集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中。
⑦规范化程度
规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。
⑧ 制度化程度
制度化程度是指企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。
⑨职业化程度
职业化程度指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。
⑩人员结构
人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
组织结构的权变因素
影响企业组织结构形成的外部条件和环境即组织结构的权变因素。包括： 组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。
（三）组织设计的程序
（1）确定组织设计的基本方针和原则。如确定管理幅度，采用职能制还是事业部制，实行集权还是分权等。
（2）进行职能设计。组织设计的首要工作
（3）设计组织结构的框架。组织设计的主体工作
（4）联系方式的设计。组织结构协调一致、有效运作的关键。
（5）管理规范的设计。组织结构的细化。
（6）人员配备的设计。
（7）各类运行制度的设计。
（8）反馈和修正。
【知识点】组织设计的类型
（一） 行政层级式组织形式
（一） 行政层级式组织形式
马克斯·韦伯认为：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。
行政层级式的适用范围：
行政层级式在复杂/静态 环境中最有效。
组织可以保证高度集权 、强调等级的管理不至于碰壁,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。
（二）按职能划分的组织形式
职能制结构又称为“法约尔模式”。职能制是一种按职能来划分、组织各个部门的组织形成。
1.职能制的主要特点
（1）职能分工
（2）直线-参谋制
（3）管理权力高度集中
2.职能制的优缺点
3.职能制的适用范围
在 简单／静态环境中 效果较好。
主要适用于 中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢 外部环境比较稳定 的企业。
（三）矩阵组织形式
矩阵组织形式按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合。即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。
1.矩阵的组织形式的特点
（1）一名员工有两位领导。
（2）组织内部有两个层次的协调
（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活 多样。
2.矩阵组织的优点和缺点
3.适用范围
在 复杂/动态 环境中较为有效。
适合用于 技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业
三类组织形式的特点及适用范围汇总
（四）其他组织形式
1.事业部制
事业部制组织形式是通用公司原总裁斯隆提出的
特点
事业部制是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。
优点
（1）有利于高层管理人员摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。
（2）增强企业的活力
（3）有利于把联合化和专业化结合 起来，提高生产效率。
缺点
（1）各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司协调的一致性
（2）公司和各个事业部的职能机构重复，增加费用和管理成本
适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
2.团队结构形式
特点： 打破部门界限 把决策权下放到工作团队成员手中。
在小型组织中，可以把团队结构作为一个整个组织形式。
在大型组织中，团队结构一般 作为行政层级组织形式的补充
3.虚拟组织形式
优点
具有灵活性，虚拟组织它的规模小，能发挥主要职能，决策集中化程度高，部门化程度低或者根本不存在。也被称为哑铃型组织。
缺点
公司管理层对公司的主要职能缺乏有力的监控。
4.无边界组织形式
通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。
组织文化
【知识点】组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范 。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其它组织。
【知识点】组织文化的影响因素
组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。
工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程，以及外部环境也都是影响组织文化的重要因素。
【知识点】组织文化的作用
(1)导向作用：是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导 到组织所确定的目标上来
(2)规范作用：组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量 ，形成一种软规范，制约员工的行为。
(3)凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识 ，是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在一起
(4)激励作用：组织强调以人为中心的 管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受到尊重、受到重视的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而不断进取、勇于献身。
(5)创新作用：建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的重要基础，是激发员工创造精神的源泉和动力。
(6)辐射作用：组织文化的建立除对组织内部产生很大影响外，还会对组织所在地区至内外的其他组织和社会公众产生一定的影响。
【知识点】组织文化的内容和结构
1.组织文化的内容
（1）创新与冒险：鼓励员工进行创新和冒险的程度。
（2）注重细节：期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。
（3）结果导向：管理层多大程度上将注意力集中在结果上。
（4）人际导向：管理层在多大程度上考虑组织内部决策结果对成员的影响。
（5）团队导向：组织活动时围绕团队而非个人。
（6）进取心：具备进取心、竞争意识非贪图安逸的程度。
（7）稳定性：更重视维持现状而不是重视成长的程度
2.组织文化的结构
组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。
（1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础
（2）制度层制约和规范着 物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设就无从谈起。
（3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂
【知识点】组织文化的类型（桑南菲尔德）
【知识点】组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。
1.组织的制度化-组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。如果企业想鼓励创新、开放 的组织文化，就需要降低 组织的制度化程度。
2.组织的规范化-高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新 的组织文化。
3.组织的管理层次-管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于 扁平的组织有利于上下级之间的沟通 ，较为灵活，开放，从而 鼓励员工的自主决断
4.集权程度-集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化
5.招聘制度-员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
6.绩效评估体系-建立合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系是不合适的。如果企业希望冒险、创新的组织文化绩效评估体系应放在评价创新的努力上 ，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
7.薪酬制度-不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化而不适合崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
组织变革与发展
【知识点】组织变革概述
（一）组织变革的概念
组织变革就是组织为了适应内外环境变化而对其自身进行的调整和修正。组织变革的原因是内部和外部环境的变化。组织面临下列情况之一时，组织必须改革：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。
（二）组织变革的方法
（三）组织变革的程序
（1）确定问题 。通过分析找到组织存在的各种问题并确定其重要程度。可以采用的调查方法包括市场调查、民意测验或消费行为调查等。
（2）组织诊断 。在确定问题之后，对组织的问题进行诊断，以确定组织是否可以应对环境变化。可采用的方法包括组织问卷、组织结构图、职位说明书或组织手册等。
（3）实行变革 。为了顺利实施变革，减少来自各方面的阻力，首先要进行宣传和动员，提高全员参与的积极性。同时，研究切实可行的变革计划并采取行动，可以先在部分部门试行，在取得经验后再全面推行。
（4）变革效果评估 。在实施变革过程中，应注意变革效果的反馈，并对反馈情况进行分析，通过整理变革中出现的问题，使变革能够顺利进行。
【知识点】组织发展概述
（一）组织发展的含义
组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。 注重的是人性与民主因素，至于控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。 组织发展重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。
组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：
（1）对人的尊重
（2）信任和支持
（3）权力平等
（4）正视问题
（5）鼓励参与
（二）传统的组织发展方法
1.结构技术
通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内容和员工关系。例如，合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；对工作进行再设计
2.人文技术
（1）敏感性训练 又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。团队注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的。
（2）调查反馈 ：用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常以问卷形式。调查结束后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，讨论过程中要注意对事不对人的原则。
（3）质量圈 ：是 员工参与计划的一种形式 ，最高管理层要给予支持，创造一种有益于参与管理的组织气氛。
（4）团际发展（或称群体间关系的开发） ：旨在化解和 改变工作团体之间的 态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系
（三）现代的组织发展方法
1.全面质量管理
（1）全面质量管理是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加。强调依靠协同工作 得到组织中的每个人对质量的承诺， 是一个在长期经营中不断改进质量的过程
（2）实行全面质量管理的条件
组织文化的改变必须在实行全面质量管理之前 ，或与之同时进行。
挑选员工是重要环节 ，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。
全面质量管理 需要最高管理层的支持
全面质量管理规划需要 从上向下推行 ，并持续 从下向上付诸实施
2.团队建设
好团队具有四个方面特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活。
第三章概括
第三章第三节
第三章第二节概括
“要么循规蹈（导）矩（聚）、要么极（激）富（辅）创新”
第三章第一节概括
第二章概括
第二章第三节概括
第二章第一节概括
子主题
第二章第一节概括
第一章概括
第一章第三节概括
第一章第二节概括
第一章第一节概括