OKR工作法

OKR工作法，即目标与关键成果法（Objectives and Key Results），是一种广泛应用于企业和组织中的目标管理工具。该方法通过明确和跟踪目标及其完成情况，帮助团队和个人提高工作效率、增强团队协作能力，并推动组织实现长期成功和可持续发展。

24.9OKR工作法

• 什么是OKR
  • OKR
    • 工作法，即是用OKR进行工作目标与绩效的管理
  • o
    • 目标。在工作当中你想要做什么?
  • KR
    • 关键结果。你打算怎么做?
• OKR的起源
  • OKR 的鼻祖是彼得 ·德鲁克先生，本世纪最伟大的管理学者，1 954年他提出了目标管理((Management b y Objective)。到了90年代，英特尔的前CEO安迪 ·格鲁夫把彼得 ·德鲁克的MBO引入了英特尔，英特尔的 MBO( Inter MBO)就是OKR 的雏形。
• OKR的适用范围
  • OKR更适用于工作经常用变化和需要创新的员工。
  • 公司
    • 互联网企业/创新企业/创业公司/成熟公司 转型/快速扩张企业
  • 部门
    • 研发部门/项目组/创新项目/业务支持部门
  • 个人
    • 研发人员/创意工作/高复杂知识型工作/需要团队合作比较紧密的/其他无法用KPI 来 衡量的岗位
• KPI和OKR的同与异
  • 两者的共同特点：都必须符合SMART 原则
    • Specific,要非常具体，不能是抽象的。
    • Measurable, 目标要可衡量，能量化或细化。
    • Attainable,可实现的，要跳起来能摸得着。
    • Relevant,相关联的，目标要与公司战略经营目标、同事相关。
    • Time-Bound, 所有的目标都要有时间节点。
  • 但是，在KPI大行其道的年代，SMART原则很难做到。因为KpI要考核，大家为了拿到年终奖，我目标可以 定低一点。而目标里的A跳起来够得着，大家不愿意，考核让员工变得保守。
  • R也做不到，因为我要拿年终奖，我帮助了别人，年终奖也不会多章。只考核我的KPI, 所以我不要跟你相 关。不愿意帮助，团队协作就做不起来。所以A和R是很难在只关注员工个人利益得失的考核体系里实现 的。
  • 两者的不同之处在于：
    • KPI走考核路线，是工业革命时代传承下来的控制性管理。上级制定目标，并进行考核，与考核薪酬挂 钩，比较僵化。
    • OKR 走管理路线，更侧重员工的自我管理，它是动态可调整的。OKR 鼓励员工去挑战自己，即使失败了， 也不会被惩罚，
  • 举例
  • OKR四大特征助力高绩效
    • 聚焦
      • OKR 要控制数量，根据谷歌的要求， 一般写2个o, 我推荐一个季度写3个o, 每一个o, 以 2 - 4 个KR来支撑。通过数量控制，就能把最重要的事情梳理出来。
    • 透明
      • 彼此之间是透明的，信息是非常通畅的，透 明会引发Peer Pressure(同侪压力)
    • 协作
      • 透明以后可以相互协作，我知道你做什么,你也知道我做什么,我们可以互相帮助
      • 为什么OKR就能帮助解决?因为透明，彼此知道在干什么,大家可以开共识会，你的OKR写出来，我的OK R写出来，互相晒一晒，看看能否彼此支持；如果不能，理由是什么。协作相对容易。
    • 挑战
      • ，就是挑战 的时候可以设一个信心指数，这个信心指数在1-10之间，以体现你的把握程度，标在旁边。 一件事情如 果有五成把握是很有挑战的，可以随着事情的推进，把数字调大；而且，你一旦把数字标上去，也是向 全公司宣告这个是有难度的，请大家支持。
  • O来自哪里
    • 首先我们要根据公司的使命和愿景，制定年度战略目标，并用OKR作为其落地的工具。年 度战略里的o 和KR, 往下拆分成季度和月度的OKR ,再用任务计划支撑OKR。
    • OKR有非常重要的一块是由下往上。员工站在自己的岗位上，提出自己的创新想法，给自己设 定挑战性的目标。
  • 多久设一次OKR
    • 公司可以写年度OKR,部门和员工可以写季度OKR。如果我们的工作速度非常快，比如一些跨境电商，工作节奏快，可以写月 度 OKR。
  • oKR目标管理表格
  • OKR 打分标准
  • 如何管理OKR
    • 通过洋葱会议法跟踪OKR的进度。
      • 每天开站会。时间控制在15分钟以内， 一个小组五六名员工站在一起，每个人说三句话就够了。第一句 话，我昨天完成了哪些工作。第二句话，今天我要做什么工作。第三句话，我在工作当中遇到了哪些困 难。沟通完，大家各自回去工作。
      • Tips:白板可视化管理
        • 第一个是将要做的工作，to do。
        • 第二个是正在做的工作，doing。
        • 第三个是已经完成的工作，done。
    • 每周例会。
      • 周会同步本周你要做哪些重要工作去完成你的KR, 一旦发现问题方便及时调整。
    • 每月辅导
      • 除了开月会以外，我建议经理每月对员工进行一对一辅导，如果员工这个月OKR 做得好，需要 认可与鼓励，让员工有成就感，如果做得不好，需要一起找原因。这个过程能够帮助员工成长，而且他 的敬业度也会提升。
    • 季度回顾
      • 如果我们制定的是季度OKR的话，在季度初开一个共识会，大家就OKR达成一致。季度末开复 盘会，每个人对自己OKR完成情况进行打分，领导和员工进行互相点评。并讨论下一个季度我们准备怎么 做，以及怎样做得更好。
      • 这样按季度循环，最终进行年度回顾总结
    • 运用OKR进行日常管理
  • OKR操作地图指南
    • 从结果导向变成过程导向，从控制型变成赋能型，调动员工进行自我管 理。