导图社区 财务BP-500强高管的实践之道
在数字化浪潮中，财务世界正在被重构；从财务BP的创新工作思考到数字化时代的财务变革方案，这本书作为国内首部财务BP专著，提供了非常新颖的前瞻性指引和思考。
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财务BP-500强高管的实践之道
第一章 财务BP的前世今生
1.1 从传统会计到价值创造
传统会计、电算化、共享中心；
1.2 中国财务，已经入财务BP的时代
精益化管理之路，提高企业收入、利润、平衡企业风险；
1.3 财务的三座大山
核算山、资本山、管理山；
第二章 财务BP基础
2.1 什么是财务BP：财务业务伙伴，以增加企业价值为核心
账面价值：企业收入、利润、平衡风险；
企业价值：资本运营，上市、发债、收购、重组；
市场价值：投资者关系维护，通过增减持等手段，合理反应企业价值；
总结：服务业务，提供决策支持，增加企业价值；
2.2 财务BP转型过程中的障碍
财务BP游离于业务之外：仅沉迷业务数据整理，不懂产品，不懂业务和市场，思考停留在财务层面；
财务BP站在业务的对立面：出发点在偏差解读和问题询问，站在了业务的对面，增加了沟通的难度；
財務BP缺乏审批：财务不参与业务监控，对价格、合同、预算缺少审批，少了沟通的路径；
财务BP的时间耗费在准备报表上；
2.3 如何成为合格的财务BP
思维转型：服务业务，为业务提供有效的建议；获得业务的信任，成为业务人员真正的伙伴；
业务敏锐度：懂业务，懂产品、市场、业务工作流程，熟悉业务同事，搭建业务知识拼图和业务画像，和业务人员平等对话；
财务BP要从报表中解放出来：1、理顺财务账务流和数据流；2、将统一的、快捷的报表交给财务BP团队和业务共同分析，是使用报表，而不是做报表；
2.4 财务BP的工作内容
财务管理
业绩管理：通过预算、分析等手段，实现开源节流，降本增效，提升企业收入；
利润管理：在提升收入的同时，通过资源的有效配置达成利润的提升；
筹投资管理：通过筹资和投资等工作，实现企业价值和市值的最大化；
风险管理：业务风险、内控审计、现金流风险、其他风险；
业务管理
参加业务相关会议，融入业务部门相关活动；
作为军师
协助业务部门分析业务情况，提供不同的视角，优化业务决策；
作为教练
帮助业务部门，提高管理水平和管理意愿；引导业务部门从注重管理，到注重经营；从粗放型管理，到精细化管理；
第三章 财务BP的两大模型
3.1 财务能力、业务能力与软实力
衡量财务BP工作：（1）提供高质量的建议和服务；（2）建议被采纳及转化； （3）组织长期稳定的发展；
胜任力公式=（财务技能+业务技能）X软实力，软实力有效扩大建议的落地、传达与转化；
3.2 能力模型：财务BP15项能力
财务技能
（1）会计：会计准则、ERP、税务、现金流管理；
（2）财务分析：财务报表、预算、资源配置、财务建模、合同审核；
（3）内控及风险管理：内控、审计、业务风险识别、风险对冲及组合；
（4）筹投资管理：市场、研发投资分析、产品线投资、并购、筹资、辅助上市；
（5）工作技能：Excel、PPT、BI等；
业务技能
（6）战略及行业发展：宏观经济政策、行业市场、竞争优势、产品战略、业务战略；
（7）市场：市场策略与定位、客户细分、市场容量、对手分析、定价、渠道；
（8）销售管理：客户规划管理，销售过程追踪管理，指标指定，业务追踪，人员规划；
（9）人事与支持部门：绩效、培训、采购管理、生产、仓库管理、质量管理等；
（10）法务合规：了解法律、合规、舞弊识别、风险规避；
软实力
（11）影响力及领导力：构建非职权影响力、用好职权影响力、团队领导；
（12）销售技巧：识别客户及客户排序、了解客户个人及需求、构建客户关系-服务导向、需求导向、关系导向、信任导向；
（13）促进深度谈话及教练：了解现状、积极聆听、有力发问、提供反馈、GROW模型；
（14）沟通与谈判：语言、跨部门合作与沟通、跨文化沟通、谈判技巧、演讲；
（15）道德与成熟度：道德准则与底线、处理复杂关系及利益冲突、坚毅、情绪管理 学会说不、同理心、低谷与重回巅峰；
3.3 模型1：能力模型的应用
针对上述模型，进行技能打分，并对短板进行规划学习；
对于刚入门的财务BP，财务技能更重要；对于高级管理者，业务技能和软实力更重要；
3.4 模型2：胜任力模型
胜任力模型的应用与意义
帮助个人或组织明晰胜任力内涵阶段，以及测评目前胜任力水平；
财务BP可以逐项分析胜任力的差距，有效制定个人发展计划；
管理者可以通过此模型了解团队水平，并据此在人员招聘、业绩管理、学习和培养等方面进行应用；
可帮助人事、管理层明晰财务BP胜任力及发展方向；
第四章 财务实战之预算
4.1 财务BP的12个具体工作方向
预算、分析、定价、市场分析与资源配置、合同管理与信控、税收筹划；
资金管理、成本管理与控制、投资与筹资、制度设计、风险管理、研发效率提升与投资布局；
4.2 预算是什么？
预算是对未来一定期间内财务状况的预算测算：（1）预算是面向未来的；（2）预算是财务状况、经营利润、现金收支、库存等的测算；（3）是对未来的模拟测算；
预算的作用：（1）定计划：规划方向，做到心中有数；（2）配资源：决定资源的分配；（3）评业绩：指引团队业绩考核；（4）分利益：预算是利益分配的首要标准；（5）促执行：预算规划了行动的方案和路径；
预算的步骤：（1）制定战略和估算收入；（2）测算费用和利润；（3）制定指标和规划行动方案；
预算学习之路：（1）学习预算基础和编制；（2）谈指标和分指标；（3）目标管理和组织串联；
4.3 指标的制定，是科学不是玄学
指标制定的方法：（1）经验法：根据行业经验预估：（2）自下而上法：收集明年项目、客户、产品线等数据进行预测；（3）历史预测法：根据历史成长率、销售量进行预测；（4）市场预测法：根据行业市场或者细分市场的成长率预测；（5）其他方法；
指标制定的流程：（1）战略讨论；（2）销售预测；（3）投资/费用预测；（4）财务分析；（5）确认指标；
4.4 给团队分指标，是公平第一吗？
指标分解的流程：（1）部门总预算谈判；（2）完成销售团队指标；（3）完成二级经销商指标；（4）完成一级渠道商指标；（5）部门细化预算完成。
分指标的原则：（1）安全：保证实际达成的安全系数最高；（2）促进团队潜能最大限度的发挥；
4.5 预算玩的就是目标管理
目标管理：通过制定目标管理策略、谈判、内部指标调节等多种手段，使目标处于合理的状态；
目标管理的原因：（1）促进目标合理，增加指标可信度；（2）保证领导团队更为稳定，销售团队不稳定，往往是业绩不达标造成的；
财务BP在目标管理中的注意事项：（1）要保证业绩目标的合理；（2）要保证信息在组织中的流通；（3）要看住费用，该花钱的时候，不手软，不该花钱的时候坚决压住；
4.6 预算陷阱
战略预算，未走出来、未看市场、未看项目、未看人才、未看方向，只是描述昨天的思路，错过真正的机会；
谈战略，但在战术上，一切照旧，不培养人，也不招聘人；
战略预算，形式化，前面两年低增长，后面三年高增长；
预算过程长，浪费人才和员工精力；
第五章 财务实战之业务分析
5.1 业务分析最小化模型之四轮八步法
什么是业务分析：通过高效的整理和分析财务业务数据，利用分析结果，帮助企业找准自我定位，规避潜在风险，更好实现组织的目标和中长期的转型；
业务分析种类：（1）宏观分析；（2）市场分析；（3）销售分析；（4）价格分析；（5）利润表分析；（6）现金流分析；（7）投资组合分析；（8）费用分析；（9）营运项目分析；
四轮八步法
5.2 捕捉组织有效的KPI
KPI源自战略、服务战略；
拆解战略至KPI步骤：（1）确定战略战术；（2）拆解战略到可行的KPI；
5.3 业务分析会三要素
三要素：（1）分析；（2）预测；（3）行动；
定位问题：寻找目前的问题、原因、可能的解决方案以及所带来真实的改变；
不需要大阅兵式的展示数据，只需要找到问题；
如何定位问题：（1）分析的目的是寻找问题；（2）寻找的是关键的，可解决的问题；（3）需要制定寻找问题的筛选标准；
5.4 什么是寻找的假问题
神对手：过度夸大对手的能力，从不关注自身并着重解决；
猪队友：把问题归结于其他研发、市场等团队；
难下手：提出的问题，近期很难解决；
真问题：团队问题、经销商问题、组织问题、激励问题、战略问题、市场问题、产品问题、价格问题、资源问题、目标问题、政策问题、执行问题；
把问题放到自身以及我们能做什么上；
5.5 业务分析的阶段
后视（描述性分析）——洞察（诊断性、预测性分析）——前瞻（前瞻性布局）
国际专家对于财务分析阶段的划分：（1）时间上：从面向过去，到面向未来；（2）从行动上：从关注分析本身，到关注行动转化；（3）系统上：强调BI系统的组织实施及各部门联动与协作；（4）动因上：抓住主要矛盾，抓住真正的问题及最有效的解决思路；
第六章 财务实战之综合管理
6.1 帮助公司降本3%，我们是如何做到的？
（1）分析公司费用支出结构和重要的支出项目；
（2）根据二八原则，筛选主要的费用进行改进；
（3）了解现状，着手改进；
（4）颁布新政策，宣导、培训；
（5）新政上线，持续改进；
6.2 材料成本怎么降最有效？
找到采购额和单价最高的料号；
集团内部对比，看哪个公司的采购单价最低；
降低单价：进口材料转国内采购；切换供应商，进行比价；找到原厂商；和供应商讨论双方共赢的方案；
降低用量：进行用量差异分析，严格控制；优化工艺和结构，降低标准用量；
6.3风险管理：遇到管理层舞弊，该怎么办：
管理层舞弊：是由企业的管理层授意或实施的；
舞弊动机：收益>风险；
健康完善的内控体系，尽管无法杜绝舞弊，但可以增加舞弊的风险；
事先预防
合理的组织架构；
明确的职责分离；
合理的审批流程；
明确禁止管理层逾越内部的控制流程；
定期培训；
事后监督
完善的报告或举报机制
定期风险评估和内部审计
明确且合适的惩罚机制
6.4 奖金设计
奖金种类
（1）提成或佣金：根据达成的销售收入、数量、利润等的百分比进行提成；
（2）奖金：基于业绩目标的奖金；
（3）销售激励：赠送物品、旅行、提成、奖金等；
奖金设计三要素
销售指标、奖金计划、经济有效性（考虑投资回报）；
奖金设计8因子
奖金计划适用于团队：公司有不同的奖金政策，适用于不同的部门；
奖金计算池：分成2-3个奖金池，不同的KPI和计算方法；
业绩衡量：有了奖金池，需要有KPI；
起点、终点、分段与封顶；
斜率：每一段的斜率为多少；
支付频率；
支付条件及扣罚；
加速器、减速器及挑战指标；
创业公司财务分析思路
快速有效的财务分析；
通过有效复盘，学习更多的创业经验；
弱化数字，强化行动；
准确放弃的能力，是经验快速积累的能力；
第七章 业务综合实战
7.1 财务BP需要了解业务的哪些方面？
财务对业务的了解更偏全局、偏数据维度、制度设计、资源配置；
财务BP是最接近顶层设计和顶层思考的管理岗位之一；
销售BP要懂的业务重点
7.2 业务敏锐度：财务人该从哪些方面入手？
产品：产品知识培训，产品价格、特性、产品价值、竞品情况；
客户与渠道：客户细分、渠道，主要客户情况，客户商业模式；
市场：市场容量、市场份额、竞争对手情况、本公司及对手的商业模式，对手的团队与财报；
人：组织架构，重要负责人履历和性格，各部门职责与配合；
重要指标：收入、订单、账期、现金流、团队人数；
7.3 商业本质：是为客户疯狂的、长期的创造价值
张磊说：做生意的本质，就是提供价值，并且长期主义；
7.4 扩大收入：4种收入翻倍的方法
选准赛道，躬身入局：痛点和刚需、抢占新赛道、布局新渠道；
做大蛋糕，市场扩容：市场扩容（让更多的竞争者加入，扩大市场，特斯拉汽车开源案例）、快速裂变、产品惜售（速度放下来，品质提上去）
抢占份额，痛击对手：价格战、产品碾压、管理水平、等待对手犯错
消除障碍，触达客户：有效识别阻碍、形成解决方案、关注支持部门的人员需求、兼并收购；
第八章 软实力
软实力：构建与业务的关系；
财务BP与业务四层主要的关系
第一层：是服务导向—基础服务；
第二层：是需求导向—提供价值；
第三层：是关系导向—了解生意；
第四层：是信任导向—终身伙伴；
财务BP如何获得业务负责人的信任？
初次见面，该聊点什么？
突出优势，留下深刻的印象；
给到业务支持的成功案例；
对业务的分析思路；
好好聆听：观点、表情与身体语言、被动的动机、渴望和需求；
要想获得业务好感，先拿到入场券
从客户出发，欲想取之，必先予之；
业务不喜欢我，我能翻身么？
在矛盾激化前，设方设法和平解决；
财务BP的领导需要信任并支持工作；
每次跟业务负责人沟通，尽量专业和详细完整；
去和业务负责人的下属或秘书进行交流沟通，知己知彼，方便开展工作；
做一个有梦想的行动家!
第九章 财务BP组织设计与人才发展
9.1 财务BP组织发展的四个阶段
起步阶段：专注核算，财务不参与预算和分析；
探索阶段：建立业务财务组织，开展预算和分析工作，逐渐倒逼共享中心升级；
深入阶段：形成了比较专业的财务BP团队，提高企业的收入、利润，平衡风险；
融合阶段：业务和财务高度融合，财务BP可以接管业务部门或者财务BP来自于业务部门；
9.2 财务BP组织如何设计？
“人盯人战略”：有业务高管的地方，配一个财务BP，辅助做决策；
优势1：有利于作战；
优势2：客户体验更佳；
什么样的财务BP是好人才？
数字准：数据准确，分析到位；
业务敏锐度高：有商业感觉的人；
情商高，会沟通，分寸感强；
人品靠谱，三观正；
