商业的底层逻辑苏引华

《商业的底层逻辑》中分别从战略、利润、经营，人才、激励、分配、绩效、预算八大维度，帮助中小企业老板站在全局的角度思考，厘清商业的底层逻辑，通过13个系统思维、35个实战案例把企业经营的核心问题抽丝剥茧，找到经营的着力点，推演出顺应时势的方法论，帮助企业走向正向快速发展之路。

《商业的底层逻辑》 苏引华

• 战略篇
  • 为什么要定战略
    • 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域
    • 所有企业都需要战略
      • 越小的企业，越需要用战略来确定方向，确定企业的发展方向，提前布局，争取主动
      • 管理大师德鲁克说，没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归
      • 对战略的认知将决定一家企业能走多远！
    • 到底是战略重要还是执行重要
      • 战略比执行重要100倍
      • 两者关系
      • 雷军说过一句非常著名的话：千万不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
    • 定战略将帮助企业实现三大目标
      • . 追求幸福
        • 商场如战场，战术是方法，战略是方向
        • 战略如果没有布局好 ，再厉害的战术也难以发挥效果。
      • 一个企业再强大，也不可能强大到不足以被打败；
      • 一个企业再弱小，也不可能弱小到没有资格去竞争。
      • 只要你懂得定战略，你就可以以少胜多、以小博大
    • 如何让自己立于不败之地
  • 什么是战略
    • 战略就是取舍 战略就是选择 战略就是定位
      • 战略的核心关键就是做减法，我 们 叫 “舍得”
      • 一是要学会选择，二是要学会放弃
      • 老板犯的最大的错误，就是什么人的钱都想赚，结果什么钱都赚不到
      • 只有决定不做什么，才有更多的时间去做什么。
    • 战略就是想清楚“赚谁的钱”和 “怎么赚”
      • 心理学上说： “你可以成为你想成为的人。”但在商业竞争中，你永远也无法成为你想成为的人，你只 会 成 为 “市场所需要的人”
      • 一件事能不能做成，取决于自己有没有优势、政策允不允许、客户需不需要。
      • 企业战略
        • 文化战略
          • 文化战略三大出发点
          • 第一是使命
            • 企业到底要为谁服务？为谁解决什么问题
            • 使命是方向
          • 第二是愿景
            • 愿景是旗帜
          • 第三是价值观
            • 价值观是标准
        • 商业战略
          • 商业战略的三大落脚点
        • 例如：以 “大脑营行”
          • 使命是：一站式解决企业经营管理难题。
          • 愿景是：成为受人尊敬的公司，活300年。
          • 价值观是：客户第一、团队合作、迎接变化、积极向上、感恩奉献、诚实守信、结果为王。
          • 战略描述是：以科技为驱动、以App为载体、以培训为形式 ，线上线下一体化的企业服务公司，致力于一站式解决企业经营管理难题 ，成为中小微企业业绩增长的助推器。
  • 如何做战略
    • 企业不同的生命周期，应用不同的战略
    • 做好战略的七大步骤
      • ① 确立商业模式（想清楚赚什么钱）
        • • OEM 原始设备制造商：给人家做代工，没有原 创性，赚的只是加工费
          • ODM 原始设计制造商：做设计和加工，但是不做销售
          • OBM 原始品牌制造商：自己做品牌营销
      • ② 市 场 调 研 （知己知彼，百战不殆）
        • ① 我们要研究政策，看政策是否允许我们做
        • ② 我们要研究竞争对手
        • ③ 我们要研究客户。
        • ④ 我们要研究自己
      • ③ 明确客户(想清楚赚谁的钱)
        • G（政府），B （企业），还是C（个人）
        • 企业只为部分人服务，而不是为所有人服务
        • 客户分成三种：有效客户、无效客户和风险客户
          • • 有效客户
              • 就是精准的目标客户
            • 无效客户
              • 没有需求、没有决策权、没有消费能力的人，都是无效客户
            • 风险客户，或者称为垃圾客户
              • —种是同行
              • 一种是违约型客户
              • 一种是经济伤害型客户
      • ④ 找准痛点(没有痛苦，就没有需求 )
        • 发现客户痛点的能力，就是你赚钱的能力；解决客户痛点的水平 ，就是你赚钱的水平
        • 只有抓住客户的痛点，你才能搞定客户
      • ⑤ 优劣势分析(掌握竞争优势)
        • 优势分为相对优势和绝对优势，只有掌握绝对优势，才能赢得成功
        • 占据的优势越大、级别越高，我们的竞争力就越强，壁垒就越高，护城河就越深，盈利能力就越强
      • ⑥ 找到利基点(决定公司战略定位)
      • ⑦ 进行价值创新(进行业务/产品布局)
        • 基于客户的问题，推出与众不同的产品来帮助客户解决问题
          • 是用我的什么产品，解决客户的什么问题
        • 业务布局就是用几项产品和服务来满足客户的需求
        • 战略的底层逻辑
          • • 使 命 、愿 景 、价值 观 ，这是战略的出发点
            • 战略定位，就是通过发现或营造差异化，打造有别于竞争对手的卖点，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
            • 业务布局则是我们实现战略目标的一系列操作方法
• 利润篇
  • 为什么利润重要
    • 企业的核心是利润
      • 盈利是企业的本质属性
    • 企业管理是一门关于省钱、花钱和分钱的艺术
      • 一是必须要知道怎么赚钱，知道赚钱的方向。
      • 二是必须要制定分钱的规则
        • 花钱的原则
          • 该花的不花，就赚不到钱；不该花的乱花，就没有钱。
        • 为什么你赚不到钱？因为你不知道如何分钱
        • 必须学会如何做正确的利润决策
    • 如何做正确的利润决策
      • 1 . 选择利润的导向
        • 只有利润才是真正属于你的钱
        • 以结果为导向来思考问题，分清楚成本与价值的区别
        • 价值有投入产出比
      • 2. 考虑短期利润与长期利润的平衡
        • 只考虑当下的成本，这个生意是亏钱的，不能做。但是，从长期战略考虑 ，这个生意可以做，因为前期亏的钱可以在后期赚回来
        • 事例：网络平台卖一本书的广告成本200元 ，这本书的印刷成本要几十元，快递费10元
        • 单一从财务的角度看，这个行为是成本，不赚钱，甚至赔钱从经营的角度来讲，当我卖出一本书，别人知道我是做企业管理培训的之后，就会有更多的人愿意报名参加我的培训课程，这时卖书的广告费就变成了价值
      • 3. 寻求变量
        • 一个优秀的老板一定是半个财务专家
    • 利润和企业战略的关系
      • 利润等于产品的盈利空间减去企业固有的负担，再减去管理的代价
        • 产品的盈利空间越大，企业能承担的代价就越大。
        • 利润= 空间一负担一代价
        • • 利润的第一个核心叫作空间
            • 产品的盈利空间
            • 假设进货成本是3元 ，零售价是10元 ，那么空间就是7元。
          • 利润的第二个核心叫作负担
            • 比如办公室租金等
          • 利润的第三个核心叫作代价
            • 固定的费用
            • 变动的费用
              • 变动费用越高越好
              • 这也是中小企业特别适合低底薪高提成的原因
        • “低价无路走，出路在高端“
  • 什么是利润
    • 正确认识企业利润
      • 传统的财务思维：收入一支出= 利润
      • 利润种类
        • 会计利润
        • 经营利润
        • 现金利润
    • 影响利润的五大因素
      • 1. 销量
        • 由企业经营能力决定的
        • 利润的背后是经营
        • 公司业绩不好→产品的销量→经营的问题→人才的问题→人才激励机制问题→分配的问题→绩效的问题 →预算问题
      • 2. 售价
      • 3. 直接成本
      • 4. 变动费用
        • 一个是由销量变动而产生的运费和包装费
        • 一个是因销售额增加而产生的佣金、销售费用、销售提成、业务招待、返利、广告费用、促销费用等
      • 5 . 固定费用
  • 会计利润、经营利润和现金利润
    • 例：投资 10万元 ，买1万双鞋子，每双成本10元，后以20元销售。一年来卖出6000双鞋，一年来员工工资、奖金和提成，以及房租、水电费共花6万元
    • 会计利润
      • 会计利润的算法
        • （120000元一60000元 ）+4000双 x20元/双一100000元=40000元
      • 是笼统的公司总收入减去整体的经营支出
    • 经营利润
      • 经营利润的算法
        • （120000元一60000元 ）+4000双 x 10元/双一 100000元= 0 元
      • 定义
        • 等于收益减去投入的成本，再减去代价
      • 公式
        • 销量x 单价一直接成本一变动费用一固定费用=经营利润
    • 现金利润
      • 现金利润的算法
        • （120000元一60000元 ）-100000元= -40000 元
      • 现金利润是以收回现金才算利润，没有收到现金都不能当作利润。
  • 如何提升利润
    • 利润=销量×售价-成本
      • 第一种方法：增加销量
      • 第二种方法：提高售价
      • 第三种方法：降低成本
      • 节约是100%的净利润，营收只是20%的净利润
    • 从战略上控制成本
      • 1 .产业配套
        • 产业链价值配套— 控制产业链
        • 要么控制下游，要么控制上游
      • 2 .关联贸易
      • 3 . 规模经济
    • 降低采购成本
      • 狭义的采购利润
        • 指当期比上期的采购成本降低
      • 广义的采购利润
        • 第一个前提是配套周期缩短
        • 第二个前提是质量要求更高
        • 方式为搭建好采购平台、优化产品工艺、再造采购流程、让采购的效率变得更高
        • 广义的采购利润的表现为：采购费用节省、采购成本降低、库存沉淀消失 、财务费用减少。
    • 降低生产成本
      • 第一种方法：降低原材料的库存
      • 第二种方法：做精益生产，提高效率
        • 靠运气赚到的钱，迟早会靠实力亏掉
    • 降低销售成本
      • 第一种方法：进行客户筛选
      • 第二种方法：渠道建设和销售网点布局
      • 第三种方法：控制费用，开源节流
    • 降低人力成本
      • 第一种方法：降低招聘成本
      • 第二种方法：降低留住人才的成本
      • 第三种方法：培训员工，提升能力和效率
      • 第四种方法：设计科学的薪酬机制，激发员工动力
      • 第五种方法：优化公司的组织架构，知人善用
    • 降低财务成本
      • 第一种方法：资金管理
      • 第二种方法：低成本融资
      • 第三种方法：合法节税
• 经营篇
  • 第一节为什么要经营
    • 一、利润的核心是经营
      • 经营有两个目的：创造客户和保留客户
        • 创造客户的目的是赚钱，让自己活着。
        • 保留客户的目的是发展，持续赚钱
      • 经营的矩阵图
        • 第一个维度：把老产品卖给老客户。
        • 第二个维度：把老产品卖给新客户
        • 第三个维度：把新产品卖给老客户。
        • 第四个维度：把新产品卖给新客户
    • 二、企业不同阶段的经营策略
      • 初创期
        • 企业规模一般较小，商业模式仍然有待验证
        • 最适合的方式是聚焦目标客户的痛点，针对这部分客户研发产品
      • 成长期
        • 企业的产品和商业模式趋于成熟，需要投入大量的资金，扩大生产或放大模式，快速占领市场
      • 成熟期：
        • 原有业务发展成熟，企业资产具有较大规模，经营现金流稳定 ，但是伴随的隐忧就是组织增长乏力，企业必须找到新的增长点，这时要想办法推出新产品卖给老客户，或者让老客户重复消费老产品
      • 衰退期
        • 企业销售量或销售收入快速下降，且产品或技术也进入行业的衰退阶段，组织臃肿且缺乏活力
        • 策略就是想办法为新客户研发新产品，即重新定位目标客户，根据他们的需求研发新产品
    • 三、企业盈利的三大要素
      • 第一个：客户
        • 要判断一个企业的竞争力，不仅要看其技术、品牌 、资金、管理，更要看它到底拥有多少忠诚的客户，特别是拥有多少忠诚的优质客户。
      • 第二个：产品
        • 产品是企业的根基，是核心竞争力。没有好的产品，企业就是无源之水 、无本之木。
      • 第三个：销售方式
        • 直接销售
          • 直接销售是指企业招募直销员，由直销员直接向终端消费者推销产品的经销方式
          • 优点
            • 1. 没有分销商或者渠道合作伙伴分享收入。
            • 2. 可以主导销售流程。
            • 3. 有完全的控制权。
            • 4. 可以获得直接的客户反馈。
          • 缺点
            • 1. 成本高
            • 2. 难扩张
            • 3. 进入新市场的壁垒高
          • 采用这种销售方式的重点在于销售团队的组织和管理。
        • 间接销售
          • 间接销售是指通过分销商、批发商、增值合作伙伴等第三方，将产品或服务销售给终端客户，简单来说就是找代理商帮忙销售
          • 优点
            • 1. 销售、营销和分销成本低
            • 2. 高效扩张
            • 3. 发展新市场所需成本低
          • 缺点
            • 1. 对销售流程的控制会更少
            • 2. 营收变得更难预测
            • 3. 合作伙伴获利问题
      • 客户、产品、销售方式是企业盈利的三大核心要素，关键是要做好三个要素之间的组合和设计。对于一个企业而言，到底选择为什么样的客户服务 ，推出什么产品解决客户什么问题，采用什么样的销售方式，将决定企业的经营成败。
    • 四、企业营销的四大误区
      • 经营不善的第一个原因：倾听不足
      • 经营不善的第二个原因：提供折扣
      • 经营不善的第三个原因：向熟人销售。
      • 经营不善的第四个原因：没有找到好客户。
  • 第二节什么是经营
    • 一、经营的业务流
      • 经营是围绕企业设定的目标进行“产 、供 、销 、服 、人 、财 、物 、数”这一系列经济活动的总称，是从投入到产出的一系列过程，最终目标就是争取更多的顾客，实现高额盈利
      • 消费市场的目标客户是消费者，卖的是产品和服务，核心任务是品牌定位和传播裂变。
      • 创业市场的目标客户是创业者，卖的是品牌和系统，核心任务是渠道构建和招商融资。
      • 资本市场的目标客户是投资人，卖的是股权和模式，核心任务是股权设计和增长模型。
    • 二、增加经营收入的三大方法
      • 第一个方法：增加客户数量
        • 收入= 销量x 售价
        • 销 量 =客 户 数 量 X 成交率
        • 在企业实际的经营过程中又分为两种模式：一种是实体店，一种是电商
        • 客流量x 进店率= 客户的数量
        • 实体店销量= 客流量X 进店率X 成交率
        • 电商的销量= 曝光量x 点击率x 成交率
      • 第二个方法：提高客单价（涨价 ）
        • 第一种：直接涨价。比如原来卖10元 ，现在卖11元。
        • 第二种：变相涨价。
        • 第三种：细分市场。
      • 第三个方法：提升购买频率
        • 开发新客户的成本比较高，而维护老客户的成本比较低，因此，最好的生意就是让老客户持续购买。
  • 第三节如何经营
    • 一、客户是谁
      • 所谓的用户，就是使用产品的人
      • 所谓的交易商，就是帮助销售产品的人（经 销 商 ）
      • 所谓的消费者，就是付钱购买的人。
      • 注意
        • 1 .经营者经常会犯的三种错误
          • 第一种错误：把交易客户当成终端客户。
            • 交易客户在意的是产品好不好卖，关注的是有没有利润；终端客户在意的是产品的品质、价格等，关注的是产品好不好用
            • 一个产品卖得好不好，取决于有没有人卖
            • 而取得高利润有两种策略：一是单个产品的毛利润很高— 差价大；二是产品周转的速度比较快— 好卖。
          • 第二种错误：只对客户进行简单的区分。
          • 第三种错误：不能区分重要客户
            • 这个社会永远存在二八定律— 20%的客户为企业贡献了80%的业绩
        • 2 . 不同客户端的运营方式
    • 二、客户在哪里
      • 第一个，同行对手
      • 第二个，关联商家
      • 第三个，老客户
    • 三、如何吸引客户
      • 第一个问题：别人为什么愿意把他的客户介绍给我？
      • 第二个问题：我要用什么样的“鱼饵产品”来吸引客户？
    • 四、客户为何选我
      • 我的产品让客户非买不可的理由是什么？我的产品和竞争对手的产品相比，有什么独特优势
    • 五、客户为何不买我的产品
      • 客户不买的第一个原因：价值感不够
      • 客户不买的第二个原因：信任度不够
      • 客户不买的第三个原因：成交主张不明确
    • 六、如何成交
      • 收钱的第一个方法：预售
      • 收钱的第二个方法：发售
        • 搞一个新品发布会
      • 收钱的第三个方法：追售
        • 让客户一次购买更多 ，或多次购买，或一次购买多个产品，或多次购买多个产品
    • 完整的经营思维总共分为六大步骤
• 人才篇
  • 第一节为什么需要人才
    • 人才是企业达成目标过程中最重要的资源，也是企业的核心竞争力
    • 同任正非的一句话：人才并不是华为的核心竞争 力 ，对人才进行管理的能力，才是华为的核心竞争力
  • 第二节什么是人才
    • 从广义上讲，只要拥有一技之长的人都可称为人才
    • 从企业角度出发，只有那些能够帮助企业达成目标的人才是人才
  • 第三节如何对人才进行选育用留
    • 90%的中小微企业表面上缺少人 才 ，但本质上是组织架构出现了问题
      • 明确组织架构、职权分工和从属关系，才能真正实现人尽其才
    • 一 、设置组织架构的四大常见问题
      • 问题一：没有组织架构
        • ① 看行业：在整个行业中，哪些地区的市场相对容易开发。
        • ② 看竞争对手：竞争对手选定的地区一定是有市场需求的。
        • ③ 看资源：根据现有资源梳理相应的地区，相较于陌生市场，还是有优势的。
      • 问题二：横向分工问题
        • 是指企业资源的分配，公司所有的资源都在这条线上进行专业化分配，并保障业务部门能够获得支持。横向分工不清会导致有些事没人做 ，有些事重复做，内耗严重。
      • 问题三：纵向分工问题
        • 指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系
      • 问题四：横向分工和纵向分工结合问题
    • 二、设置组织架构的注意事项
      • 管理幅度与层级
      • 因事设岗，因岗配人
      • 只有紧贴当下，才能够适应未来
    • 三、设置组织架构的三大思路
      • 思路一：确定组织架构类型
        • 直线型组织架构
          • 一种自上而下层层管控的组织协作模式
        • 职能型组织架构
          • 优点是管理分工细，减轻了上层管理者的负担，使他们可以集中注意力履行自己的职责。
          • 缺点是管理者多，容易造成管理混乱，不容易明确职责划分
        • 直线职能型组织架构
          • 直线型和职能型组织架构的发展和延伸
          • 特点是在高层管理者的下方设立了辅助决策部门，帮助高层管理者完成决策、监督和反馈的职能。这些辅助决策部门大多是战略规划部、法务部、财务部等。
        • 事业部组织架构
          • 是集中政策、独立经营、单独核算的模式
          • 事业部最大的特点是 “五脏俱全”，可以有自己的研发部、技术部、生产部、销售部和其他职能部门
        • 矩阵式组织架构
          • 应用面较窄，一般在房地产企业或者项目制企业比较常见
      • 思路二：梳理业务价值链及核心部门，合并或拆分
      • 思路三：随着企业规模和业务变化，不断优化组织架构
        • 初创期企业组织架构
        • 成长期企业组织架构
        • 扩张期企业组织架构
        • 成熟期企业组织架构
        • 集团公司组织架构
    • 四、如何设定岗位职责
      • 岗位职责是指一个岗位所需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围
      • 岗位职责有四大作用：
        • ①最大限度地实现员工的科学配置，提高工作效率和工作质量
        • ② 有效防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象，责任到人。
        • ③ 提升内部竞争活力，更好地发现人才并使用人才。
        • ④ 为人员晋升、薪酬改革、绩效考核提供重要依据。
      • 三个步骤
        • 第一，明确部门职能
        • 第二，罗列工作内容
        • 第三，对比完善
          • ① 看行业
          • ② 看竞争对手
          • ③ 看优秀员工
• 激励篇
  • 为什么要激励
    • 一、人很难永远保持状态良好
    • 二、更好地用人、留人
  • 什么是激励
    • 激励就是激发和鼓励，是在生活和工作当中使自己或别人获得动力的一种方式
  • 如何做激励
    • 一、自我激励三大方法 常葆激情，点燃团队
      • 1 .把自己当成别人
      • 2 . 把困难当成鳌拜
        • 康熙讲过一句话： “凡不能毁灭我的， 必使我强大。”
      • 3 . 把痛苦当成交换
    • 二、下属激励三大账户 凝聚人心，安心追随
      • 1 . 物质账户
        • 物质激励最根本、最基础的激励
        • 物质激励包含金钱激励和物品激励
          • 相对委婉和感性的一种方式
          • 一种非常直观、很有冲击力的奖励方式，包括底薪、提成、奖金、分红、股票和期权等
        • 思路一：员工感兴趣
        • 思路二：家人可以炫耀
      • 2 . 情感账户
        • 情感账户，是指对人情绪的照顾、对感觉的经营
        • 14个维度
          • (1 ) 目标激励
            • 设定目标的关键是“目标的转化” ，必 须 把 “公司目标”转化 为 “员工目标”
          • ( 2 ) 竞争激励
            • 要激发员工争强好胜的天性，打造竞争的氛围
          • (3 ) 危机激励
            • 人会为了追求快乐而动，也会为了逃避痛苦而动，两者要共同运用
          • (4 ) 参与激励
          • ( 5 ) 授权激励
            • 以战养兵才是锻炼下属能力最好的方法。
          • (6 ) 宽容激励
            • 只有足够的宽容和信任，才会让人生发出无限的动力
            • 懂得信任下属，下属必定会还给你加倍的信任和结果。
          • ( 7 ) 赞美激励
          • ( 8 ) 榜样激励
          • (9) 荣誉激励
          • (10) 关爱激励
          • (11 )挫折激励
          • ( 1 2 ) 惩戒激励
          • ( 1 3 ) 沟通激励
            • ①如何有效地表扬
              • 要少用评判性的语言，多用观察性的语言
            • ②如何有效地批评
              • 首先，要敢于说真话，对事不对人
              • 其次，表扬于公堂，批评于私下。
              • 再次，及时批评，不翻旧账。
              • 最后，隐含鼓励
            • ③如何有效地建议？
              • 首先，还是要敢于给出建议。
              • 其次，要以对方能接受的时间、场合、方式来讲
              • 最后，用 好 “确认”话术
          • (1 4 )文化激励
      • 3 .发展账户
        • ① 给下属做职业生涯规划
        • ② 能力的提升。主要包括培训和绩效辅导两大部分
        • ③ 职位的晋升
    • 三、团队激励四大步骤 目标一致，共创辉煌
      • 第一步，观察状态
      • 第二步，搜集信息。
      • 第三步，明确目标。
      • 第四步，策划细节。
      • 第五步，选取时机。
      • 第六步，活动执行
      • 三种不同类型的团建活动
        • 1.思 想 团 建
          • ( 1 ) 为何而战？
          • (2 ) 这件事与他的关系是什么？
          • 三大要素
            • (1 ) 共创团队符号
            • (2 ) 让故事不断传颂
            • (3 ) 内外场景应用
        • 2 . 生活团建
          • (1 ) 制造释放点，了解彼此
          • (2 ) 创造甜蜜点，感动彼此
          • ( 3 ) 留下记忆点，持续感动
        • 3 . 目标团建
          • (1 ) 战前：引爆信念
            • 树信心的两个维度
              • ① 把取得好成绩的同事，晒出来
              • ② 要把好方法固化成流程和步骤来培训团队
          • ( 2 ) 战中：稳扎稳打
            • ① 勤 播 报 ，让信心常在
            • ② 快 奖 励 ，让状态常在
            • ③ 多 关 怀 ，让 情 感 常 在
            • ④ 树 榜 样 ，让英雄常在
            • ⑤ 大 冲 刺 ，让胜利常在。
          • (3 ) 战后：表彰复盘
            • ① 表彰
            • ② 复盘
• 绩效篇
  • 为什么要做绩效
    • 绩效考核只是绩效管理的其中一环
      • 如果没有在过程中跟进、辅导、干预，只评定工作是否合格，绩效就成了一场对员工的秋后算账
    • 绩效管理为什么值1个亿
      • ( 1 ) 把公司战略目标分解成个人目标，确保目标一致
      • (2 ) 通过对关键指标的提炼与考核，帮员工找到达成目标的着力点
      • (3 ) 合理计算薪酬，奖优罚劣，提高员工的主观能动性
      • (4 ) 及时优化流程，加强辅导干预，提升员工能力
      • (5 ) 盘点人才，发现人才，做好人才储备
  • 什么是绩效
    • 一、如何理解绩效
      • 绩 ：就是业绩、成绩
        • 公司的绩是公司的业绩和利润,
        • 员工的绩是员工的业绩和收入
      • 效 ：就是效率、效果
    • 二、如何理解绩效管理
      • 绩效管理的终极目标是上下同欲
  • 如何做好绩效管理
    • 一、系统理解
      • 合理计算薪酬，促进目标达成，提升员工能力，达到上下同欲。
    • 二、充分准备
      • 1 . 业绩指标
      • 2.行为指标
    • 三、设对指标
      • 1 . 指标设定三步走
        • 首先，要核对并修正企业的组织架构及岗位职责
        • 其次，要明确岗位目标。
        • 最后，要根据岗位职责及岗位对应的着力点，提炼KPI指标。
      • 2 . 定指标的五个维度
        • 五个维度：多、快、好、省、新
      • 3 . 绩效指标的四个注意
        • (1 ) 指标不宜过多
        • (2 ) 促进目标达成
        • (3 ) 指标透明公开
        • (4 ) 结束后再调整
      • 4 . 业务部门定指标— 产出倒推法
        • 首先，界定产出。
        • 其次，思考影响产出的因素有哪些？
        • 再次，将影响产出的因素定为KPI指标
        • 最后，设置权重及评分规则
      • 5 . 后勤部门定指标— 罗列筛选法
        • ① 罗列所有K P I,也就是你想让他做好的所有事情，不要在意顺序，直接罗列出来。
        • ② 按重要性进行排序，把重要的排在前面。
        • ③ 按照80/20法则来筛选KPI。
        • ④ 设置权重及评分标准。
    • 四、有效挂钩
      • (1) 要与薪酬挂钩
        • 薪是钱，酬是相关的物质奖励、情感奖励、发展奖励，全部都要挂钩。
      • (2) 要与职位挂钩
        • 指标达成了，他可以晋升；指标完成得不好，他就保不住这个级别。没有后面的危机，就不会有前进的动力。
      • (3 ) 要与机会福利挂钩
    • 五、平稳导入
      • (1 ) 逐步挂钩
      • (2 ) 数据透明
      • (3 ) 成立导入小组
      • (4 ) 签订备忘录
    • 六、系统辅导
      • 1 . 企业面临的三座大山
        • 第一座山：不理解为什么要辅导
        • 第二座山：不知道该如何辅导
        • 第三座山：控制不了辅导的品质
      • 2 . 如何做好系统辅导
        • (1 ) 导入机制
        • ( 2 ) 辅导流程和工具
          • 第一步，回顾目标。
          • 第二步，差距分析
          • 第三步，原因分析
          • 第四步，干预措施
    • 七、奖优罚劣
      • ( 1 ) 工资调配
      • (2 ) 奖励机制与福利分配
      • (3 ) 职位的变化
• 分配篇
  • 为什么要做分配
    • 而是把正在浪费的钱节省下来，把过去错失的市场利润赚回来 ，用这些利润增量来做分配。
    • “薪”的维度：员工加入一家公司的众多目的之中，必然有一项是为了钱。
    • “酬”的维度：老板照顾好员工的心情，员工才能够做好老板安排的事情。
  • 什么是分配
    • 分配的定义与意义
      • 分配，是指员工为企业付出劳动价值、达成任务目标之后，指导企业为员工分配薪水和奖金的一种有规则的激励体系。
    • 做好分配的前提条件
      • ① 在制定薪酬分配激励机制之前，要先梳理好全部的岗位职责，如果一个岗位的工作任务和目标不清晰，就难以确定这个岗位员工的薪酬和绩效考核标准。 ② 在确定岗位职责之前，还要先制定晋升机制，明确不同级别岗位的升降任命标准。 ③ 在制定晋升机制之前，要编制好企业的组织框架，明确各项工作的分工。 ④ 而组织框架设定的依据，是源于企业的业务布局，不同的业务布局会 ⑤ 业务布局源自经营策略，即企业根据自身的资源和能力特点，为了生存发展所制定的商业战术。 ⑥ 经营策略又源自公司战略，战略告诉我们企业要做什么、不做什么
    • 设计分配机制的标准
      • 1 .薪、酬兼顾
        • 薪是指与钱直接相关的底薪、提成和奖金
        • 酬是指与钱不直接相关的物资、情感和发展
        • 两者必须兼顾，才能形成长期有效的激励作用。
      • 2 . 让员工能算明白
        • 一定要把薪酬分配机制设计得足够简单，而简单的标准就是“让员工自己能算明白”。
  • 如何做分配
    • 短期薪酬：2-5-7 分配法
      • 点燃团队伙伴短期冲刺的爆发力。
      • 短期薪酬由底薪、提成和奖金三大板块构成,如2类底薪、5类提成和7类奖金，因此我喜欢把它统称为“2-5-7分配法”
      • 1 .底薪
        • 保底底薪
          • 无论员工是否做出价值结果，只要他按时按点在公司上班，公司就要发给他的钱
        • 责任底薪
          • 以业务人员为例，员工要达成相应的销售业绩指标，公司才能够按业绩达成比例发放
          • 责任底薪是有上限封顶的，员工业绩再出色，最多也只能拿到全部责任底薪。
          • 文职岗位（行政、财务、后 勤 等 ）：责任底薪占比5%~10% ;
          • 业务岗位：责任底薪占比10%〜 20%。
      • 2 .提成
        • 签约提成
          • 定义：公司跟客户签订合约之后，在客户付款之前，发给员工的提成
        • 收款提成
          • 定义：公司收到客户的预付款后，发给员工的提成。
          • 不要将公司所有产品线都采用收款提成的方式
        • 消费提成
          • 定义：客户消费完之后，公司给员工发的提成
        • 毛利提成
          • 定义：除掉常规成本之后，再给员工发提成的一种方式
        • 净利润
          • 定义：扣除一切成本之后，再给员工发提成的一种方式
      • 3 .奖金
        • 第一类奖金：工龄奖
          • 一是要注意设好封顶上限，二是销售人员不设工龄奖。
        • 第二类奖金：全勤奖
        • 第三类奖金：PK奖
        • 第四类奖金：伯乐奖
        • 第五类奖金：学习奖
        • 第六类奖金：超额业绩分红奖
        • 第七类奖金：减少成本分红奖
    • 中期薪酬：5-3-2分红法
      • 激励团队死死咬住目标努力一整年。
      • 1 . 年终奖发放常见错误
        • (1 ) 私下红包
        • ( 2 ) 固 定 1 3 薪
      • 2. “5-3-2分 红 法 "介 绍
        • 即年终考评合格的员工获得总奖金的5 0 % ,考评良好的员工获得3 0 % ,考评优秀的员工获得20%o
    • 长期薪酬：入股与退出
      • 让团队陪伴公司长久发展并长期奋斗。
      • 长期薪酬，通常是指公司为了鼓励员工而制定的一年以上的激励计划
      • 1 .长期薪酬之股权激励
        • 长期薪酬的分配对象只限于公司的核心层 和A类人才。
        • (1 ) 股权估值与入股
          • 公司股权总价值=上一年度总利润的3 ~5倍
        • ( 2 ) 股权退出的三种方式
          • ① 长期签约
          • ② 三年不可退
          • ③ 三 年 可 退
    • 关怀薪酬：4金关怀法
      • 让员工与其家人对企业充满归属感。
      • 1 .学习金
        • 步骤一：标准公布
        • 步骤二：达标申请
        • 步骤三：课程选择
        • 步骤四：奖励兑现
        • 步骤五：学费退回
        • 步骤六：到期大奖
      • 2. 体检金
      • 3. 孝顺金
        • 如果我们能够将父母对子女的殷殷期盼和员工个人的根本追求有机融合 ，变成对员工的有力监督和精神鞭策，其激励效用将是任何管理手段都无 法比拟的。
      • 4 . 养老金