导图社区 销售运营管理
- 357
- 31
- 0
- 举报
销售运营管理
销售运营管理的系统框架及实操建议，销售运营管理就是围绕业务目标，找出影响目标的关键影响因素，制定策略，并充分调用人、财、技术、组织方式等各种资源，以全力支持业务目标实现，以追求最有效率和最佳投资回报率（ROI）的经营管理过程。
编辑于2021-08-12 16:59:21- 销售运营
- 销售运营管理
- 相似推荐
- 大纲
黄迪祺《销售运营管理》 By Laura Chen
销售运营部、业务运营部、销售绩效部、战略运营部、销售市场部、销售与市场绩效部等等 Sales Operation, Commercial Excellence, Business Operation, Sales Excellence, Sales Effectiveness, Sales Force Effectiveness, Sales and Marketing Excellence等 如何以有限的资源，去获取最大限度的客户覆盖和销售收入，以达成市场目标
作者介绍：黄迪祺 中国人民大学管理学硕士，师从包政先生；厦门大学工商管理学士 从业背景：十三年跨国企业运营管理经验，历任华为技术、通用电气（5年）、丹麦诺和诺德（3年）、英国萌蒂（1年）、国内大型医疗集团、互联网等公司担任高级销售绩效经理、高级运营总监等职位（4年）。现为北京启迪卓业管理咨询有限公司创始人
序
推荐序
重大决策
公司的市场机会在哪里
公司应该采取什么样的经营策略
如何科学合理地设定业务目标
以什么样的营销组织去支持公司的业务战略
如何围绕市场机会进行人员、财务等各种资源的分配
数据分析基础之上
销售运用部门职责
大量细致的调研和分析工作→为决策提供信息和数据支持→提出策略建议和方案
推动业务战略落地和绩效追踪，跟踪业务策略执行情况，将绩效实时反馈给管理层及各层业务人员，必要时调整策略或资源分配方向，甚至发起管理变革
5个核心维度
市场目标、销售策略、人员配置、费用预算及绩效薪酬
自序
作战参谋功能，围绕每年的业务目标制定作战计划、行动方案、政策规定，以及在过程中进行助攻、方向调整、资源分配优化等
市场研究和预判
业务目标设定和分解
业务策略的制定和发展
哪些市场、哪些区域、哪类产品、哪类客户等业务策略的分析和制定
销售组织设计和人员设置
费用预算资源的分配
销售市场绩效管理、KPI设计执行及业务分析体系的构建
销售激励方案的设计
业务管理系统的建设和使用
IT化，客户关系管理系统、报价系统、业务智能系统等
销售流程的优化
管理流程：何时分配和调整指标、何时回顾业务
业务流程：客户界面的管理、从线索到合同到付款的流程优化
besides,销售人员培训
第一部分：概念篇 什么是销售运营管理
销售运营管理：世界500强攻城略地的幕后参谋
《孙子兵法》“上兵伐谋”、《战争论》
概述
定义：销售运营管理就是围绕业务目标，找出影响目标的关键影响因素，制定策略，并充分调动人、财、技术、组织方式等各种资源，以权力支持业务目标实现，以追求最有效率和最佳投资回报率（ROI）的经营管理过程。
工作领域和方法论，工作内容p
市场目标管理（市场调研、竞争分析、客户管理、STP、GTM、区域划分、指标设定和分解）
STP：营销战略三要素，市场细分、目标市场、市场定位；GTM，go to market
信息及情报收集+自身经营情况的数据收集和分析→业务决策参考
业务目标，分解到事业部、各层级、各产品
销售策略管理（策略制定、策略追踪）
主攻哪些市场、哪些区域、哪类产品、哪类客户，业务影响因素识别和管理等业务策略的分析、制定、追踪、调整。
这两个流程为什么分开？两个独立流程、工作方式、时间和难度等
工作方式
指标管理：通过分析数据完成
强调理性、数量分析
策略管理：通过研讨会、模型分析、访谈、头脑风暴等方式完成，甚至有时来自于意外的成功
强调创新思维
销售人员配置（销售人员规划——组织结构、销售人员数量规划、销售胜任力模型、销售培训、辅导机制、职业阶梯、销售招聘流程）
销售费用管理（销售预算流程、销售预算制定逻辑）
销售激励与奖金设计（奖金预算、奖金设计、沟通、实施和分析、销售竞赛、销售认可）
销售绩效管理（营销绩效KPI设定、业务分析体系建立）。 数据管理+业务分析→发现问题和纠错
销售流程优化（管理流程、业务流程）
管理流程：何时分配和调整指标、何时回顾业务
业务流程：客户界面的管理、从线索到合同到付款的流程优化
eg.华为的LTC（lead to cash）流程
销售管理软件（CRM、BI、CPQ等）
销售运营管理的含义
销售运营管理三个境界
销售支持
为销售提供数据、流程管理方面的支持
销售运营
为销售提供策略、计划、销售组织和人员噢诶之、绩效、激励、培训等一系列的支持和指导
企业运营
以协助销售实现业务目标为核心，协同和调度市场、人力、财务等部门全力支持去实现企业运营目标。→COO，首席运营官
五类活动
销售支持
销售流程开发
销售流程实施和审查
客户关系系统开发和流程建设
销售工具开发
销售培训
销售队伍沟通
业务分析
销售指标/绩效标准设定
销售预测
销售行政及商务
报价和合同管理
供应商甄选和管理
销售计划管理
达标规划
奖金设计
市场覆盖战略和角色及职责匹配
区域分析和划分
目标设定
销售运营部职责和架构的设计
销售组织的参谋长
销售队伍能力管理和提升
发起变革管理
销售运营队伍设计
销售运营人才管理
销售运营团队通常是销售部门和财务、市场、法务、IT等其他支持部门的联络人，他们在跨部门项目和会议中代表销售的需求
销售运营部的形成，必要性
销售运营管理对企业的贡献
帮助销售领导者
制定合理及时的策略，以实现短期和长期的业绩目标
以最优效率的方式将销售资源配置给最大的销售机会
确保销售团队的人收到公平的对待，并获得准确的回报
通过优化销售流程、技术和方法论提高销售绩效
提高士气
趣说销售运营管理之一：成吉思汗p
1. 制定务实的市场开拓策略和竞争策略
eg.统一蒙古各部时，联合弱势力量对付强敌、逐步壮大、各个击破
2. 建立和规范完善的销售组织
千户制和护卫军制
通过整顿，将原不同派系统编成一致的队伍，组织纪律严明、高度集中
3. 建立和完善销售培训体系
围猎活动，相当于实地演习
4. 改善销售装备
战马训练等
5. 进行销售激励和奖金变革
战利品分配比例，人人获益
6. 改善销售信息系统
趣说销售运营管理之二：雍正的御用军师 邬思道
兵马、钱粮、后援
销售运营管理职能的兴起
销售运营管理对提升企业市场竞争力的深远意义
销售运营在公司运营框架中的功能和定位
销售运营管理的使命：优化资源配置，推动战略落地
第三部分：趋势篇 销售运营管理的趋势
销售运营管理的组织结构支持
典型的销售运营管理部门的组织结构
GE某事业部的销售运营部
市场智能团队
外部市场研究和分析
产品线战略团队
为产品线制定销售战略
销售绩效团队
客户数据管理和研究、策略制定、业务分析、销售激励、系统管理、流程优化等
组织发展团队
组织结构的设计和发展
项目管理团队
特定项目，如CRM建设、跨事业部合作项目等
罗氏（中国）的销售运营部 （战略规划与运营优化部）
销售绩效管理部门SFE
销售力部署、激励机制设计和性能评价、客户管理管理的培训和支持
战略规划部门CLC
提供决策支持并预测行业发展趋势
为BU提供各项市场分析，掌握竞争对手，早期发现潜在问题
与KA团队共同建立跨部门区域沟通平台，让销售队伍得到总部及地区功能部门的更多协助
为新产品及已上市产品的适应症延展提供竞争潜力评估、销售预测和商业洞察
业务培训和发展部
项目管理部
协助所有部门KPI的制定，确保与公司战略方向一致
支持战略规划部门进行公司重要决策的前期讨论与后期执行
对公司层面或者跨部门合作的重点项目进行管理
电子市场营销组
销售运营管理部门与其他部门
与销售部门
协同合作，发展过程中独立出来，保证独立性、公正性和全局性
与市场部门
剥离部分市场运营，如市场调研、活动效果评价、工具开发和应用等，运营部门独立于销售和市场，才能更客观公正地评价市场活动、销售活动的效果、投入产出及绩效
与人力资源及财务部门
共同按照4+1 管理模式对业务经营的市场目标、人员配置、费用预算、策略制定、绩效薪酬各个模块负责
与其他职能部门，如IT、采购、行政、研发、生产、物流等其他部门的合作
传导器，将客户及小数部门的需求传达给职能部门，并建立追踪机制，确保相关工作执行到位
销售运营管理的趋势
企业的运营理应围绕市场、销售，然后以职能、销售带动只能、生产和供应链的运营，销售、市场更需要“运营管理”，这才是真正打通企业横向价值链，真正市场、销售导向。
战略在于发掘市场机会，而运营则在于围绕市场机会进行资源配置和落地执行（年度运营规划及季度、月度执行，动态修正、改善）。因此，运营管理部门的一个趋势，就是与战略部门整合
经济学的核心命题是有限资源的效益最大化，管理职能的产生、管理学的诞生是基于这种资源优化配置、经济效益最大化的追逐，可以说是“对效率的追逐”，或者说“如何最有效地配置企业的各类资源以达成企业的市场目标和经济效益”是管理职能的终极目标，销售运营管理职能正是基于管理的这以终极目标
第二部分：实践篇 销售运营管理之道
如何围绕市场目标制定策略，并进行各项资源的调度和配置（人员、费用预算、奖酬、组织形式等各种资源），已达到投入产出比（ROI）
销售运营管理之道：一个实战的模型
业务管理的核心逻辑——4+1管理模型
你能做到多少？为什么？（市场目标）
环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等方法
你需要多少人员？为什么？（人员配置）
销售组织的组织结构设计、管理的层级和最佳管理幅度设计、销售人员类型按“客户/区域/产品”的组织设计、合理的销售团队规模的确定、任职资格（素质模型）的考量、销售队伍的培训等
你需要多少费用？为什么？（费用预算）
费用科目的设计，各科目合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等
你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）
市场策略（产品、价格、渠道、促销等）和市场驱动因素的洞见、竞争态势分析、产业结构扥西、产品生命周期分析、组织能力分析、敏感性分析、相关性分析等专业技术
管理维度，互为因果
如果达到了预期的市场目标，你和你的团队预期获得怎样的汇报水平？（绩效薪酬）
绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等
GIFTS模型，4+1管理模型
施行，管理团队 eg.GE
方法论+组织能力+运行→生产力
周期性业务回顾、业务问题定位等
不断训练和培养关键岗位的领导人
培训生计划
围绕4+1管理模型开展销售运营管理
出发点和落脚点都应该是业务模式
1. 策略和业务计划，年度业务计划，包括完整的4+1管理模型中4个管理维度的内容
2. 管控点和KPI体系，关键绩效领域
3. 业务分析体系，持续、常规、专题性的业务分析，追踪策略执行和绩效，及时纠偏，确保关键举措执行到位
4. 销售激励和奖金设计
5. 系统支持，IT技术如CRM、BI等
6. 流程优化
六大工作模块
案例
eg1. 小餐馆 口味、经营品种、选址、装修、规模、卫生、定价和促销、服务、管理、采购等
eg2. 航空公司 时间、航班量、价格与时间的组合关系、飞机舒适度、摆渡车/廊桥、机上服务、准时、要不要超卖、地面运营效率等等
eg3. 奔驰和宝马 产品力、价格设定、人员服务等
工作框架：挖掘机会、调配资源、促进增长
核心使命：围绕生意机会和增长点配置资源
机会导向：企业外部的市场机会 “生意机会在哪里”“业务增长点在哪里”
1. 战略分析，挖掘生意机会和增长点
宏观分析，整体经济形势、区域布局、行业动态、竞争格局等
微观客户分析，分析不同细分市场的客户动态，如潜力、需求、增长情况等
微观项目分析，每个项目的客户情况、竞争情况、项目把握度，以及项目群的销售漏斗分析、赢单率、转化率、转化周期等
内部资源配置分析，自有产品的销售情况、销售队伍的销售效率分析等
效率导向：内部导向，内部资源分配优化
2. 资源调配，提升资源配置效率和运营效率
5个核心要素
指标：市场机会、资源占比
策略：产品、价格、促销、区域、客户、时机等，匹配市场机会与指标
人员：匹配市场机会，种类（eg. 售前顾问、产品经历。医学顾问、普通销售人员、大客户销售人员等）、人数、质量（素质模型）、架构（层级、管理幅度、汇报线的设计与规划）等
费用：市场活动费用、促销费用、礼品费用、客情招待费用等，费用分配→市场机会
奖金：销售奖金和认可项目，运营资源，和指标、策略相匹配，投入产出效率
2个辅助要素
系统，IT 如CRM、BI、订单、报价系统等
流程
管理流程，企业整体运营周期的时间动作的规定性，eg. GE运营系统
业务流程，如对报价、合同审批的流程规范。
年度运营计划体系
时间维度上
销售体系目标分解
对策略的思考，即达成业务目标的关键路径、关键举措是什么
销售计划，即销售指标的分解，将目标分解到每个产品线、每个区域、每个业务员甚至客户
费用预算计划 产品线 区域，考虑区域差异、产品线的市场地位、过往情况、未来潜力等综合因素
人员计划，增减、人员层级、区域/组织结构等
奖金计划，分配原则、鼓励什么行为，开拓新市场还是维持核心市场份额，如何支持公司策略
新产品计划，单独制定计划，包括目标、费用预算、人员配置、策略及奖励计划等4+1个方面
职能体系目标分解
内容上
当年关键任务
eg. 缩短财务报销流程、销售技巧培训等，视业务操作需求
人员计划
组织结构调整
人数变更
薪酬水平调整
预算计划
运营方面，差旅、培训、外聘咨询机构等
职能部门成本
性质上
维护性
人力资源的离职率、总人工成本比例、财务的财务成本等
策略性
销售系统衍生的、支持当年关键策略的任务，如招聘+10%、财务报销系统等
跨系统任务分解
公司级的重大项目，如ERP系统，需从不同体系抽调人员来成立专门的项目小组，并为之成立专门的项目预算 之后的任务就是进行适时的跟踪和控制，按时间节点或项目里程碑进行管控
组织层级维度上
p
每一个基层销售经理都是一个个独立的“4+1”管理模式的承载体
各个层级在充分互动的过程中，就把在下一年度公司经营可能面临的问题和风险充分地提前暴露和释放了。 拒绝意外，提前预见业务计划中可能遇到的各种风险，留出充裕的时间防患于未然
案例
一个关于设置半年奖且不能回补的故事，挺有意思的
市场目标
中国企业业务管理系统失效的头号杀手：目标管理系统缺位
市场目标制定的六个步骤
营销情报系统和分析技术 方法：市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程； 市场调研、SWOT分析、客户分析、市场细分、目标市场选择等
1. 市场环境分析，主要是对整个行业的增长情况、变化趋势等的定性分析和定量调研，分析结果可作为制定市场目标的参考依据
2. 竞争分析，锁定主要竞争对手，了解竞争对手的增长情况和新年度的目标策略。 这需要企业在平时注意积累可靠的信息渠道
3. 目标客户群体分析。依据销售模式不同而不同
流量式销售，潜在客户数量、客户覆盖情况和客户钱包份额的估算
项目式销售，对合作客户及潜力合作客户合作可能性的估算
4. 销售预测。销售领导人、区域负责人或产品线负责人对来年的销售整体形势及按区域、产品、客户的不同维度的销售做出预测
5. 建立市场目标设定的模型。
（1）数量分析，企业各区域、各产品线、各客户群体过往3-5年的历史数据
（2）定性的经验判断，主要是对市场变化因素的洞察
6. 将目标进行公示，并进行自上而下和自下而上的沟通和微调
策略制定
好策略的四大特点
1. 指向目标，强相关/因果关系，充分必要条件
2. 预见性，因势利导
3. 统领性，牵引资源的流向、倾斜
4. 延续性，取决于市场环境和竞争格局的变化
策略制定的六大原则
1. 聚焦原则，策略必须直指目标、最重要的影响因素、关键绩效领域和关键要素（数量演绎、逻辑推理、敏感性分析）
2. 精炼原则，措施最好不超过六条。避免资源过度分散和组织其他部门的方向迷惑
3. 突破原则，跳出思维定式和惯性，宽阔的视野、强的关联思维能力，创新
捕获日常生活中的特殊信息
来自对竞争对手动态的研究，锁定竞争对手盘踞的市场，eg.麦当劳尾随肯德基选址
突破有时来自跨行业的学习和研究，了解一些跨行业公司的打法有时会有好的创意
4. 可操作性，在策略制定阶段，找到执行策略的人，尝试向他们阐述策略，判断他们的理解程度，并向他们请教策略是否可行。
5. 集思广益，和相关人员。尤其要和业务人员进行广泛的交流和探讨，参加业务回顾会议、业务研讨会等
6. 简单原则，策略要易理解、易记忆，确保公司自上而下各个层级都能够理解和执行
策略制定的总体思路
提高销售收入
压缩收入和利润之间的费用，提高利润
策略制定的五个常用工具
1. 追求增长的模型——市场演进模型
第一步，绘制出“市场演进模型”
（1）市场目标的增长，也是市场演进的方向和结果
（2）实现演进方向的增长来源
（3）洞察这些增长来源背后的驱动因素
这个模型需要从两个方向进行思考和分析，先从右向左，再从左向右，确保不漏不缺
麦肯锡的MECE原则，“互相独立，完全穷尽”
第二步，制定策略活动
5项策略活动，如右图
思考公司资源如何能够有效地支持这些策略活动的开展
（1）微观市场分析，如ROSE 区域市场机会扫描和挖掘
（2）资源分配。拜访时间、会议、礼品、赞助费用、人头、奖金激励等资源如何配置
第三步，落成具体目标并持续追踪策略活动的效果
问题：哪些市场和客户需要防守和维持/巩固和升级/进攻和拓展？ 定期“执行-评估-改进”，阅读经营分析、季度回顾等方式，评估效果，形成闭环
分析形势-计划-执行-衡量与改善
2. 制定提升销售收入策略的利器——安索夫矩阵
市场维度
（1）提高现有市场上现有产品的占有率，即进一步加强市场渗透
（2）新市场开发，开发尽可能多的新市场，增加市场覆盖和客户基数
市场维度可以交替使用地理维度和客户维度
产品维度
（3）向老市场引入新产品。关键点是新产品溢价较高，即其利润较高。配合以旧换新活动
（4）向全新客户推广全新的产品。成本最高、周期最长、难度最大、风险也最大
适用于制定产品组合策略
3. 制定提升费用策略的利器——费用结构分析
第一步，分析产品成本结构，用低成本率产品替代高成本率产品，提高利润率
第二步，进行敏感性分析，如测算利润增长对产品结构变化的敏感度
第三步，将敏感性分析结果转化为策略和举措
将产品结构优化带来的利润收益转化为销售人员的实际利益，并通过测算，告诉销售人员，如果他们按照公司倡导的优化产品结构的方式开展销售，他们的个人收入也将随之增加
4. 分析行业环境和竞争态势的利器——行业参与者模型 FROM 麦肯锡
第一步，描绘出这个行业的“行业参与者模型”
第二步，识别对公司经营有重大影响的“行业参与者” 针对每个参与者，问自己如下问题，并输出表格
第三步，将“参与者按照对公司业务影响程度大小排序，并评估其对公司业务影响的方向，然后制定对应策略
案例
5. 通俗易懂的营销策略制定模型——八爪鱼模型
思维转换，要求销售人员从自身角度向客户角度转换，实现换位思考，寻找为客户创造价值的各种途径和机会
八个思考点
（1）营销的4P
Product，如何改进产品来为顾客创造价值
Price，如有人购物的习惯是无折不欢，那对于这样的客户在报价时候要通过创造对照物，或者先报高价再折下来的方式，来让他们获得心理满足感
Place，客户接触点，通过尽可能多地创造和客户的接触点，提高竞争生出的概率
Promotion，促销，即广告、公关、促销让利
（2）营销的4C
Customer，从顾客的角度思考销售，洞察客户需求，为客户创造附加价值
Cost，着眼于顾客为产品支付的价格之外的其它隐形成本
引导客户关注“效用”而非“成本”，关注“价值”而非“价格”
convenience，eg.电子商务
Communication，通过了解客户在使用产品后，有多大意愿向其他人推荐产品和服务，即使客户感受到尊重，也为自身业务改进提供良好的反馈渠道
销售策略三部曲
（1）覆盖率策略
（2）渗透率策略
（3） 升级策略
销售组织设计与人员部署
销售组织设计总体思路、六大原则及金三角模型
概述：销售组织设计、管理层级和管理幅度的设计、合理的人员编制、最佳人员素质模型、销售培训与技能提升等
总体思路
1. 六种常见的销售组织结构方式
（1）区域
（2）产品线
（3）渠道（客户）
（4）销售方式，eg.电话、面销等
（5）功能，eg.售前/售后/产品等
（6）混合
2. 考虑要素
（1）销售战略
（2）客户数量、分布和种类，满足客户覆盖战略
（3）市场反应速度，快速决策和反馈客户
（4）市场规模，市场规模越大，越值得进行专业化分工；反之就不值得。
（5）产品（复杂性，战略性，成长速度）
（6）产品的战略性，越具有战略性的产品，就越值得为它成立专门的队伍，需兼顾茶农的成长速度
（7）销售人员接受度和专业度要求
（8）在哪个层面进行管理？
其它因素：产业特点（资本集中型or劳动密集型）、企业阶段和产品阶段或组合
3. 销售组织设计六大原则
（1）以少御多原则
越往顶层，管理幅度应该越窄
不同维度的变量数量
（2）专业化原则，企业效率来自专业化和协同，哪个维度薄弱就对哪个维度进行专业化
（3）规模化原则，让专业化的队伍之间能够方便地共享和交流知识和技能
（4）组织设计要有修正因素
eg.可以在总部设置横向协调的产品经理或者渠道经理，以避免区域对某项产品或某个渠道的重视不足
（5）越具有战略意义的活动越应该中央化和专业化，因为管理层级越高，获得的关注和资源支持就越多
（6）人员整合应以平稳过渡为原则
4. 一个销售组织结构变革的指导模型：金三角模型
（1）职位
（2）人员
（3）薪酬
案例
销售组织建设的9点启示： 1. 有清晰、共同的目标和策略； 2 销售人员是数量； 3.销售人员的质量； 4. 权责清晰，角色分明； 5. 管理链条和信息通畅； 6. 回报机制，回报机制越强，销售组织目标和个人利益联系越密切，销售人员成就的动机就越强烈； 7. 造血和恢复功能，培养人员的机制（上下级辅导、系统培训）； 8. 标准化程度高，不过分依赖个人； 9. 配套的装备充足
“经理人管人事”：销售组织缺乏层级的6大弊端： 1. 企业销售将缺乏进取心； 2. 企业无法实现“组织化”，不能将个人的经验、能力转化为组织的经验、能力，进行复制和传承； 3. 企业缺失一项重要的激励工具，优秀人员易流失； 4. 企业资源的浪费； 5. 销售人员带走客户的风险，需增加和客户的触点； 6. 老板的精力有限，信任难以成长；
销售人员的部署：种类和数量
1. 销售组织关于销售人员种类的考量
（1）按渠道分，渠道销售人员/直销人员
（2）按客户分，一般销售/大客户销售/零售客户销售/行业客户销售
（3）按销售方式分，电话销售/网络销售/面销
（4）按售卖产品分，单产哦售卖/多产品售卖/全产品售卖
（5）按职能分工分，客情销售/茶农销售/售前人员/技术支持人员/
2. 销售人员数量的规划
（1）销售量法/市场潜力法
捆绑使用，分别赋予不同的权重，共同确定合适的人员规模
（2）竞争标杆法，适用寡头垄断市场
恶性竞争弊端明显，不单独使用
（3）工作量法
收集所有潜在客户名单，科学，但操作上有局限性
（4）销售人员收入法
以终为始，有助于销售人员的保留
（5）管理幅度
是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目
管理人员的数量确定主要取决于管理幅度
两大原则
保持足够的客户服务水平
宁可富余的0.5法则，应对人员流失及新人过渡
战略人力资源规划
标杆法
销售额对照法
工作量法
按权重共同锚定合理规模 战略修正
对大势向好或者向坏的研判，提前布局
企业的资源投入策略要和 行业的生命周期大势和企业的生命周期大势相吻合
扩张/维持/紧缩？
销售人员的训练：销售培训体系的构建
1. 销售培训功能和定位：支持年度目标的运营计划的一部分
人力资源部门：沟通技巧、思维能力及领导力的基本素质培训
销售运营部门，与策略相关的销售能力培训
（1）推进既定的业务策略。通过培训，让全员深刻理解企业当年的业务策略
（2）获取一线业务反馈。通过业务策略培训中的互动，掌握一线队策略理解的程度和执行情况
（3）解决业务问题。在培训过程中发现的业务问题，可即时解决
2. 从运营的视角谈培训的重要性
人才资源的缺口往往是企业扩张最大的资源缺口，人才资源有时间、质量和企业文化程度等方面的限制，无法快速发挥作用
3. 销售培训体系建设的思路 及销售运营管理的经典课程
（1）基层培养：业务技能，即如何赢得客户、获取订单
专业销售技能
营销管理知识
营销框架MR（市场调研）、STP（市场细分、市场目标选择、定位）、营销策略组合MM、营销执行、营销控制等
大客户规划与管理
创造客户价值CCV
跳出价格战，通过在销售流程的各个环节为客户提供增值服务来创造价值、赢得客户
B2B营销管理实践
（2）中层培训：管理/辅导技能，即如何管理、带团队、辅导下属
（3）高层培训：业务战略和经营技能，即如何制定业务战略和全盘经营的技能
销售管理
销售运营管理概述：围绕“策略-行为-绩效-激励”的主线，培训销售领导人运筹销售队伍的意识和能力。
策略制定和业务计划
销售绩效管理和业务分析体系
销售激励和奖金设计
客户管理和CRM系统建设
销售运营评估和诊断
新产品上市管理
主动式销售
对销售结果的主动管理
定期了解在售产品的销售情况，并据以制定拜访计划。主动设计拜访对象和优先级
定期自查销售线索或者项目数量，保证其对销售任务的支撑 盘点手上的潜在项目数量，评价他们的潜在销售金额和预计发生时间，主动寻求销售线索
定期自查人脉和亲密度 营造自己的人脉，即使对暂时未形成现实销售的那些人也力争让其成为自己的求按在客户
对销售过程的主动管理
对销售线索的把握。 对销售线索进行评估和设定优先级，然后把时间投给那些最有价值的销售线索
致力于客户长期关系的建立和推动 销售过程中，分析客户内部的决策流程和关键决策角色，并力争和这些人建立长期关系
筛选客户/项目/产品 评估客户的业务，并根据客户业务情况有选择性地甄选最有可能成功的客户/项目/产品
推动顾虑的消除和客户决策流程 了解“等待”背后的顾虑，尝试去推动客户决策进入下一个节点
品牌的建设 在销售过程中主动通过呈递公司/产品资料、邀请客户参观、技术交流等方式塑造企业的形象
对销售资源的调动 为销售创造条件，而不是被动等待销售条件，围绕销售目标主动创造条件、争取资源。
绩效管理及业务分析
绩效的重点不在于“考核”，而在与“分析”。目的是找出偏差和不足、持续改进和帮助人员成长
从策略到任务到KPI——3D模型
Develop tactic制定策略
Define Key Control Point识别关键控制点
管控点：能够导向最终结果的过程量。即关注点
Design monitor system设计管控体系
如多久回顾一次进度，回顾哪些内容，如何评价进展的好坏等
绩效跟踪与分析
气泡图
业务分析智能化
1. 数据采集，即依据业务目标和策略，决定监测哪些数据、采集哪些数据以及如何采集
2. 建模分析
3. 将分析结果转化为行动的关键，只有分析结果被决策者或者操作者吸收和理解，才能起到我们所说的转化为行动、持续改善的效果
世界领先企业绩效管理的三个特点
1. 企业的绩效首先是营销的绩效
目标确定的优先度
组织支持力度强
日常关注度高
把营销绩效作为全局绩效，加于所有部门之上
2. 领先企业的绩效更多基于客观的数据
3. 领先企业绩效管理首先和业务分析、持续改进相挂钩，而不只是和考核相挂钩
销售激励与奖金设计
经济人→社会人→复杂人
销售奖金是目标、策略、行为、结果的粘合剂
people work for money.
中国销售奖金设计的四大要素
贡献导向、绩效导向、策略导向、竞争导向
销售奖金要支撑销售策略 薪酬的外部竞争性
运营视角看销售奖金设计：奖金是一种资源，设计时要讲究投入产出比
奖金设计要考虑激励的受众，让激励的受众面尽可能广， 越广的覆盖面，起到的效果越好
案例：华为六大经营系统
薪酬激励系统
有多少钱可以分？分给谁？怎么分？
绩效评价系统
什么是绩效？绩效的前提是什么？如何评判绩效的优劣？
目标责任系统
OKR和KPI
经营情报系统
市场情况，市场潜力大小和竞争对手动态，销售人员最大努力能拿到多大的市场蛋糕
四大核心
能力提升培训系统
任职资格评价系统
岗位需要什么样的人才？什么样的教育背景？什么样的能力素质？什么样的经验？
两大辅助
销售奖金设计的一般流程
1. 诊断和分析
（1）梳理销售模式和行业范式
（2）销售角色和职责梳理
（3）现有问题诊断，找最优秀的销售人员聊一聊
（4）年度销售策略梳理
（5）外部分析，如分析竞争对手的奖金方案和奖金支付水平——点对点的竞争优势
（6）内部分析，量化分析，如公平性、满意度、优秀销售人员的流失率等等
2. 建议和方案
（1）预算水平
综合考虑企业的支付能力、对销售人员的激励力度、竞争的水平、年度目标的挑战性等
（2）奖金哲学（薪酬战略）
与企业文化（效率or公平，个人英雄or团队协作，整体达成or个人突出贡献，市场新薪酬水平定位）相结合
（3）奖金结构
固定or浮动，考虑销售人员角色和企业对其业绩的期待，又适应奇特的竞争环境和市场目标
（4）层级体系
不同层级的收入级差
（5）奖金方式
提成？奖金？or混合？
（6）绩效考核KPI
结果？过程？能力？
（7）支付曲线
起付点，封顶，捆绑，业绩区间？
（8）发放频率和速度
月季年？业绩界定
（9）奖金管理制度
制度本身的制定和修订过程的约定，哪些人参与？多长时间回顾？如何发起修改提议？如何评估和审核？
3. 执行和优化
（1）沟通和宣导
让销售人员充分理解销售奖金制度及其策略导向，以引导其日常行为
（2）执行追踪
销售奖金是否很好地支持了企业的目标，执行一段时间后看效果
（3）奖金销量的追踪分析
（4）答疑
（5）优化和修订
形成业务计划
围绕4+1管理模式输出年度计划的业务简报
简明扼要，聚焦最关键的要素及形成这些决策的关键假设，最好不超过15P幻灯片
目标设置：下一年度应设定什么样的市场目标？为什么？
策略：为了达成任务目标，应该在哪些方面着力？
人员配置：为了达成市场目标，需要配置多少销售人员？
费用预算：为了达成市场目标，各项费用需要多少？
绩效薪酬：为了达成任务目标，应辅以怎样的激励制度，激励所有人朝同一个目标奋斗？
年度运营计划应该有几个版本
面向最高管理层、股东和投资人
高度凝练，重点突出，重在解释目标形成的逻辑、策略对目标的支撑以及资源需求的依据，其目的在于展现管理能力、获取信任和争取资源投入
高层讨论版
向各职能部门领导人汇报，要展现各项策略形成的过程和逻辑，重在使各职能部门的人员了解业务需求的原因、重要性及各项资源何时需要到位的详尽解释
面向中低层的执行人员
详细、简单、易理解，除了说明目标、策略、策略背后的含义，还需要向执行人员阐释具体需要做些什么（策略的意义、对他们的好处、如何开展行动、如何奖励、何时兑现）
年度业务计划的本质是决策的科学理性
管理层讨论出决策原则，业务分析人员通过调研、数据分析和演绎，提出建议方案，评估备选方案对经营成果的影响。
对于企业运营数据管理水平有要求
流程优化与系统支持
将销售管理流程进行IT系统固化
客户关系管理系统CRM
业务智能BI
4+1管理模式中国企业落地记——为某50亿元集团企业导入4+1管理模式
启动：成立4+1管理变革小组
4+1管理模式之薪酬模块：薪酬绩效管理变革
4+1管理模式之市场目标模块：指标管理变革
4+1管理模式之人员配置模块：销售组织优化
4+1管理模式之费用预算模块：制定销售预算
4+1管理模式之策略制定模块：制定销售策略
4+1管理模式之流程优化、系统固化
4+1管理模式下沉和横向复制
4+1管理模式变革成果