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《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50的7堂课》
《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50的7堂课》读书笔记，提升个人的职场竞争力，这本书是不错的一个思考角度。
编辑于2021-10-17 13:45:27- 麦肯锡工…
- 工作方法论
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 大岛祥誉《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》 Create by Laura Chen
作者介绍
大岛祥誉，Senju Human Design Works董事长。 毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。 在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。 2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
前言
技术性要素：问题解决技巧或逻辑思维
人格魅力、工作态度以及思考方式
学以致用
在了解了各种事实与信息之后，对于任何问题，需耐心地调研分析，锁定真正的问题所在（原因），推导出解决方案。
麦肯锡的专业作风
客户第一主义
不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。设身处地地感受客户的军警，提出实际调研后的解决方案
任何时候都积极应对
无论出现什么情况都不能退缩，不要忘记思考自己可以做什么。绝不逃避 我们一旦对项目难度有了心理预期，那么即便过程费尽周折，最终也能顺利完成
专业人士应该“尽善尽美地工作”
完成工作的高标准和要求
修行僧与艺术家
创造出你的价值。eg.会议上有意义的发言
逻辑上给予正确的方向引导，同时带来心灵的感触，会让团队成员感到安心。在工作达到自己设定的标准前，绝不妥协；一直追求尽善尽美，制止截止日期；迈入办公室时神采奕奕
何谓“麦肯锡人”
要么创造价值，要么离开
在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。镇定自若、强大而达观的精神力量
重视外表
个人外表：注重自己的随身物品的质量和品位
品牌：资料细节，资料展示考虑读者的理解和方便性，认真考究整个工作流程。 eg.邮件主题、笔记或会议资料的标题、资料的标题或者内容提要等
勿将“调查”当工作
“多问问这么做结果会怎么样”
显性需求、潜在需求→“调查”的目的出发去设计调查
成为独一无二的行家
展现给他人的成果必须首先得到自己的认可，决定自己工作质量的是自己。“行家气质”
首先要准确地理解自己被寄予什么样的期待，然后认识到自己的独特优势，并灵活地将其运用于工作中
不要只解决眼前的问题
我们总是希望尽早解决眼前的问题，以致于专注于现象本身。但是，这时如果进一步转变关注视角，脱离现象这个边框，就可以发现真正的问题所在 “是否混淆了问题本身？”
麦肯锡式解决问题的基本步骤
什么是“解决问题”
解决问题的愿意 并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题
解决问题的基本步骤：区分问题设定与解答区域→整理并将问题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案
解决问题的步骤
1. 不要打地鼠
明确目的：问题针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达成的状态
解决问题，究其根本是寻找真正的问题，填补应有状态与现实之间的差距
如果真正地解决该问题的话，能否为大家带来好处？能否收获与解决问题的努力相匹配的成果？
2. 解决问题的整体流程
(1)把握问题的结构
首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素
分离事件与要因
(2)分解问题结构的方法——逻辑树
逻辑树：将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）
分解问题要点
应当做到不漏不重
应当根据事实基础进行分解
行为主体是人，收到感情或者声音强弱的干扰
不必深究不太重要的事情
(3)提出假说，进行分析
明确争论点，现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点），并验证其正误
(4)验证假说的方法——要点树
(5)推到解决方案——空·雨·伞
“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要
注意：不要过度收集信息。顾及的因素过度，花费时间过多，错失实施行动的最佳时机
解决问题时必须注意的要点
1. 不要过分局限于现在的状况或制约条件
在解决问题的时候，不应该拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法，提出对策，付诸行动，以弥补想法和现实的差距
2. 时刻保持思维的逻辑性
3. 反复重复“为什么”
4. 必须考虑“针对谁、做什么、如何做”
让当事人明确该做什么，怎么做。
特别讲：麦肯锡式分析框架的入门工具包
脑中存有框架
框架是利于有效深入思考的工具，如果脱离目的，将毫无意义。而且，使用框架整理出的内容中，必须提取其意义，不应当完全依赖与框架
希望把握整体流程中的重要因素时，采用商业体系
希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架
“3C”即顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company），该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况
不将目光局限于公司，那么应当在探讨客户与竞争对手的意识、行动之后，在决定自己公司的定位于行动了解竞争对手与客户的情况，保持自己战略的客观性
了解竞争对手与客户的情况，保持自己战略的客观性
希望重新评估组织时，采用“7S”框架
该框架同样适用于转变职业或求职活动，以及调查目标企业的信息时
硬件
战略
打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活活动及活动计划
组织构造
规定组织形式与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必须的人力与物力的变动情况
公司体系
从业务操作到财务等事业所必须的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构
软件
组织文化
经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统
组织具备的优势
组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）
人才
共同的价值观
理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等
不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”
位置矩阵：指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架
希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架
系统、不重不漏地分解和整理问题
麦肯锡式处理信息的技巧
调查要基于原始材料
二手信息含有遗漏或者有意编辑的部分
为了获取信息或数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认
政府机构、智库、公益法人等发布的白皮书是不是原始文本？NO，有可能的话需直接采访相关负责人
参照原始材料有助于提高商业敏锐性，只关注一般的市场信息时无法察觉的
性感地运用信息
拥有引人注目的能力
展示枯燥无味的信息时无法撼动人心的，也无法创造价值。 使用分析框架解决问题，但仅仅依靠框架是无法创造价值 如何处理从中获取的信息及知识，或者如何创造框架切入点，这些都是个人的见识
拿出好的咨询提案，关键在于思维。从哪一点着手突破，至关重要
按照什么样的切入点划分人类的欲望
风来时，做木桶的人将如何
“零设想的视角”和“思考意义”
如果你经常持有这样的疑问，比如“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗？”“对于谁而言，具有什么样的意义或价值？”，那么传递信息的你就能赢得对方的喜爱 这种思考方式也可以被称为“风吹过，制桶人的获利方式”
从零设想的视角出发提出新的视角，从新视角出发提出何时的意见
“对您而言”这种着眼于对方利益的谈话方式，在很多场合都可以使用
关键不在于“会怎样养”，而是“希望怎样”
脱离眼前的问题，转向未来目标，解读或询问出乎意料的实例或故事，增加想法的储量
麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法
不要只从硬币的正反面思考问题
解决问题时 不能只关注眼前，应当考虑未来的走向
决不放弃的定力
从敏锐的切入口提出问题，孙虎逻辑的演示。 客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后
创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案。
使五感更敏锐
正是因为繁忙，所以更要抽出厘清思路的时间
休息十分重要！找到使自己“五感更敏锐”的休息方式，eg.冥想
边放松边集中
如果忙碌时仍能保持放松的状态，那么便可以自然而然地进行有效思考。 在一遍放松一遍集中精力的状态下，可以接受新的信息，自身也会有所触动，也更容易闪现灵感
保持思维清晰的方式，共同之处在于令自己愉悦，获得单纯的快乐。如游泳、潜水、坐禅等
框架型的思考方法
首先，无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。明确划出自己希望达到的状态以及发生的改变
关键在于思考不要局限于眼前的问题
把握真正的问题之后，考虑有助于达到希望状态的方法，即如何才能拓展思维框架（思维→框架，落实）
超越自己的框架
自己希望达成什么目的、希望做什么等问题，灵活发挥自己的优势
所有人都有自己独有的框架，我们应当时刻认识到自己以及对方的框架
拓宽思维的框架，有助于发现更好的可能性，eg.超越自己已有的职业框架，发散思维、挖掘新的可能性
如何突破自己的框架：有意识地改变自己的行为
区分事实与意见
在聆听别人的过程中容易被对方的话所牵引，导致自己的思路变得不清晰，如何避免？ ——只需要做到“一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实”
从疑问出发
如何才能获得成功？获得成功的关键是什么？为达到此目的，应该如何做？
问题驱动
将愿望转化为疑问
演示亦是如此。听众
疑问的核心是什么
1. 使疑问做到“一言以蔽之”
方法
1. 一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么
抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关
2. 在自己的头脑中尝试提问：“如何用一句话概括所读书籍的内容？”
有助于抓住疑问核心的好问题
拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么值钱遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来
对是否真实发出疑问
对当前问题发问，挖掘问题本身是否合理，真实。不要草率行事，盲目思考
如果最初设定的问题存在偏差，那么推导出来的解决方案也会产生谬误
勿忘全局
从全局出发观察事物，提高立足点，开阔视野
试试“电梯测试”
把自己认为的疑问核心向其他人描述一番。要点在于能否在30秒内完成描述
也可以将其运用在会议期间。与会人员可以根据议题或主题，事先将包含问题点、解决方案和事实方法在内的核心问题写在便签上，以此为中心展开讨论
麦肯锡式提高自身能力的方法
发挥自己的存在价值
无论身处何地，无论状态如何，都可以很确立自身的地位、发挥自己存在价值的人，并可以做到独树一帜
准确把握自己的个性与特质，以及擅长的事情，也可以听取同事、前辈或朋友的意见
不要试图改变自己，成为别人。不断地提高原本的自己，才能赢到最后，获得最大的汇报
审视自己的外表与内在
注重外表，指的是重视将内在东西展现出来
也体现了他是保持自己良好的状态，即维持思维清晰的“晴雨表”
内在能量。休息与思考，内在保持清醒、感受
携带简单的工具
高档且具备正能量的物品，原本就拥有磨砺之后的优越感与存在感
随身携带的物品可以彰显自己的存在感
与其花费时间与精力借助工具对信息加以分类，不如全面地吸收所获取的有效信息，构建一个数据库
一边记录一边自我吸收
记录：记录同时展开框架式思考，对有利于获取创造性成果的线索加以整理
采取将事实与意见分成两段记录
如果拥有过多的物品或信息，会见见被无用之物拖累，一致丧失清晰的思路
注意将物品与信息最大限度简化
拥有榜样
寻找一位让自己觉得“这个人好厉害”的前辈，然后观察这位前辈平时是如何开展工作的，都做了哪些事情，并努力学习其精华
tips 工作笔记，一张纸上，将调查地写在第一行，将现在的进展情况逐条记录，再添加今后的开展方法，然后将其与资料修订在一起，放在同事的办公桌上。 这个方法对于与忙碌的人共享信息，也是十分有效的
主动与上司、前辈、同事交流，集中公司内部的智慧
人们总是难以拒绝没有企图、以开放的心态向自己请教的人
富兰克林效应：对某个人施以恩惠，会希望给予对方更多的恩惠
让别人来帮助你
不做评判
自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观点，有利于开展零设想
关键在于失败之后，不做评判，而是尝试思索这些看似失败的事情是否可以带来其他正面的影响，以及其中蕴含的可能性。一开始避免一锤定音与主观评判，保持顺从，是十分重要
tips 与客户的管理层站在同一视角分析，有利于提高信赖感
每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐
可以沿用现在的处事方法吗？与自己追求的目标相比，现在的自己如何呢？
午餐时间更加随意，AA制，不必想晚餐时间那样需特意调整时间
“搭档摆脱自己整理资料的时候，不是单单把资料整理好就大功告成了。搭档为什么需要这些资料？她需要这些资料的背景是什么？目的是什么？要从这些角度出发，好好考虑”
麦肯锡式创造成果的能力
在限定时间内取得成果
不为环境所左右、锦里履行自己的职责是一项必须加以锻炼、不可或缺的工作技能
锻炼忍耐孤独（独立工作）、精神强大，以“取得什么样的结果”为核心
即使无法喜欢他，也可以与之产生共鸣、实现共享
撇开对对方的情绪，尝试从多种角度重新考虑与对方相关的信息
首先，清楚对方是个什么类型的人。 其次，有意识地关注对方的优点与长处也很重要。 因此，试图发现对方10个以上的优点与长处，将产生显著的效果。或许，也可以将其称为寻找对方身上自己由衷敬重的特质
通过发现能与对方产生共鸣的部分，哪怕很小，也能实现与之共享
在领导询问之前汇报
上司重视汇报、联络、商讨，是为了最终想客户提供最大价值，他们必须实现确认接下来的工作轴心是否存在偏差，以及是否存在客户担心的问题
在上司询问进度如何之前自己汇报，对双方而言都十分重要
仔细观察上司的节奏
节奏舒缓的上司
避免信息过于分散，需好好梳理
节奏急促的上司
不用太完整，快点告知事情经过
根据对方的节奏汇报、联络。商讨，便可以得到截然不同的评价
“驾驭上司”
自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给与正面评价？
与其抱怨上司，不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司，这样做绝对百利而无一害
无论任何事情，最重要的是明确目的和抓住疑问的核心。
彰显自己存在感的方法
保持本我，不强迫自己，同时出色地完成工作
无论怎样，一定要保持开放的头脑。面对形形色色的人、林林总总的事，不抗拒，积极面对，集中精力完成分派给自己的工作，那么及时没有大肆宣传自己，大家也会逐渐注意到
领导：通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法
摆脱“应当论”的束缚
领导“应当”如此
巧妙地发挥每个人的能力，是个人成果最大化
仔细考虑问题的核心，即什么是经营管理
如何进行判断的判断力
如何联结相关人员的沟通力
如何付诸实践的执行力
不要一个人完成所有的工作
在解决问题的时候，向人询问我不知道的事情并不丢人，对自己的疑问听之任之才更为可耻
暂时抛开自己的意见与看法，听取周围人的简洁，可以激发自己的新想法
设计工作
在项目开始的时候，必须确认自己的任务、应当负责的课题，以及截止如期等问题
何时完成何事等计划整理到“甘特图表”
4P框架
Purpose（初衷）、Position（问题定位）、Perspective（视角）、Period（完成时间）
Tips: 在推动项目进展的时候，不可以在自己一无所知的情况下，就牵扯到其它相关人员
运用“原本模式”
项目成员没有取得满意成果时
“你们原本关注那些方面”、“你们原本准备怎么做”
通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现遗漏之处，或激发全新的创意
思维越发散，越易于展开零设想
人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情，可以不假思索地顺利开展行动
若接连失败，则应该提出质疑：或许这不是自己真正想做的事情
自己必须积极地提出质疑，采取行动。用自己的双手改造世界的锐气也必不可少
设计会议
一次会议便是一次目标
会议类型
发布通知，激发创意、深入观察，培养合作意识、鼓舞士气等
确定会议目标，希望会议达成什么目的
明确会议主旨，并在会议开始时间同与会者分享
会议产生意见分歧
3C框架变体
在会议上创造价值的对象场（内容+流程）视为customer、将参与讨论的与会者视为competitor竞争对手，将自己视为company公司
使用“我们”，而非“我”
会议并不是总结个人观点的地方，而是为了引起大家的共鸣
在会议上提出观点或质疑的时候，关键并不在于推行自己的主张，而是如何以自己的观点或质疑为契机，激发大家的想法和意见，以创造更大的价值
tips：即使是细微的用词，也会对最终价值产生显著的影响
eg.奥巴马的就职演讲用了27次“我们”，而“我”只出现9次
提出有效的质疑
该质疑是否逼近问题的核心
人一旦直面问题的核心，或是自己真心期待、希望的事情，表情与声音都会发生改变
如果向对方提出质疑之后，得不到任何回应，那或许是因为并没有触及真正的问题
应当改变文艺的角度，更充分挖掘
麦肯锡式演示技巧
演示并非由一方独立完成，而是进行演示与听取演示的双方合作完成。 传达自己想说的内容，促使听取演示的一方萌发四项的幼芽，感觉得到启发
能够产生共鸣与实现共享
演示所需的三要素
制作演示资料
演示资料可用于展示
实际进行展示
在准备之前，能够清晰地自问自答，“我希望和对方共享什么，产生怎么样的共鸣”
不要一开始就使用幻灯片
关键的工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因以及从中推导出的方案等串联为一个链条
在制作演示资料时，必须把握整体链条
必须明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容
提出方案之后，如果客户没有继续探讨的兴趣，就表明方案本身有问题
巧用金字塔结构
无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出资料希望表达的是什么，就绝对不能展现在客户面前
金字塔结构，底层的支柱必须由不容置疑的事实组成，然后再上面堆积理由，顶层便是由事实与理由推导出的提案
首先尝试用一句话归纳希望传达什么内容。至多不超过100个字，应当将其控制在可以让人一目了然的篇幅内
提出多余的说明或解释，好的演示材料就应该尽量避免可能造成对方混乱的成分
具体的而非抽象的表达也十分重要
传达空·雨·伞的逻辑
“天空出现雨云→因此下雨的可能性很大→应当携带雨伞”
在阐述理由的部分，高明的做法是避免添加任何不得要领的说明或不合逻辑的话语
让信息结晶
对希望传达的信息进行反复锤炼
经过深入思考，找到真正的疑问或本质
良好的语言能力，通过阅读经典名著或者有意识地创造接触优美母语的机会，增加词汇量
信息经由视觉、听觉输入大脑，有助于我们深入思考
一张图表，一条信息
一目了然，短小精悍。信息简洁有力
一条经过细致过滤、锁定关键结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图标
制作演示资料的目的是促使对方采取某种有意义的行为。听取演示的一方应该可以得到具体易懂的启示：具体采取什么样的行动才有助于解决问题 “进一步强化”“促进”“探讨”
eg. 根据什么样的计划、采取什么样的方法、从什么时候开始、采取什么样的态度等
结语
尽可能多地观察好的事物，接触好的事物。以五感来接近饱经历史考验的真迹，组件培养善辨真伪的本领
坚持锤炼感知某物的无感。我们是通过五感来体验世界的。正因如此，如果五感变得敏锐，思维自然也更加清晰