蓝海战略

蓝海战略读书笔记，蓝海战略的核心思想是帮助企业通过创新创造新的市场空间，避免在现有市场（即“红海”）中的激烈竞争。在红海市场中，企业争夺有限的市场份额，竞争激烈，利润空间被压缩。而蓝海则代表着尚未开拓的市场，竞争较少，拥有巨大的增长潜力。

蓝海战略

• 前言
  • 蓝海战略的独特之处
    • 竞争不应成为战略思想的核心。
      • 企业将时间和注意力都集中在作对手的标杆分析以及对其战略行动作出反应上，而不是去搞清楚如何向买方提供价值上的飞跃。
    • 产业结构并非是给定的，而是可塑造的。
      • 产业分析（如五力分析、SWOT分析）将企业的优势、弱点与已有产业中的机会和威胁进行匹配，使战略不可避免成为零和游戏。
    • 战略创造力是可以型同行地开启的。
      • 通过研究开创蓝海背后的共有战略规律，得出战略布局图、四步动作框架以及六条路径工具，结构化无章可循的战略问题。
    • 战略的执行可以植入战略的制定中。
      • 蓝海战略将科学分析与组织中人的因素相结合，承认、尊重人们的思想及情感与新战略相协调的重要性。
    • 有章可循的战略开创模式。
  • 蓝海战略的重要性
    • 新解决方案的呼声
    • 话语权转向新媒体
    • 需求增量在地域上发生转移
• 第一章：开创蓝海
  • 新市场空间
    • 要想在未来取胜，需停止与其他竞争对手间的竞争。市场空间越拥挤，利润和增长的前途越暗淡，同质化竞争越激烈。
  • 开创蓝海
    • 立足红海、从红海内部扩展产业边界，形成蓝海。
  • 开创蓝海的作用
    • 提升企业收益表现
  • 开创蓝海的重要性和紧迫性
    • 科技提升、信息化、贸易壁垒拆除，利基市场和垄断地盘不断消失。
  • 战略行动
    • 战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。
  • 价值创新
    • 蓝海开创者研究竞争对手，但不以对手为标杆，采用价值创新战略逻辑，把经理放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，开创市场空间，摆脱竞争。
    • 只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。之中创新，不中价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只重视市场先行，容易为他人做嫁衣。只有当企业把创新与效用、价格、成本等要素整合起来，才有价值创新。
      • 买方价值由企业向买方提供的效用和价格组成
      • 企业一方所获价值来源与价格与成本
    • 志在开创蓝海的管理者同时追求“差异化”和“低成本”，价值创新在企业行动对自身成本结构和买方价值主张都产生积极影响时实现。
  • 蓝海战略八项原则
    • 战略制定原则：重建市场边界（降低找寻风险）、注重全局而非数字（降低规划风险）、超越现有需求（降低规模风险）、遵循合理的战略顺序（降低商业模式风险）
    • 战略执行原则：克服关键组织障碍（降低组织风险）、将战略执行建成战略的一部分（降低管理风险）、协调价值、利润、人员主张（降低可持续性风险）、更新蓝海（降低更新风险）
• 第二章：分析工具和框架
  • 分析工具
    • 五力分析
    • 集中战略
    • 差异化战略
    • 总成本领先战略
    • 战略布局图：明白竞争对手把资金投入何处、产业竞争集中在什么元素上。
    • 价值曲线图：以图形方式描绘企业在产业竞争个元素上表现的相对强弱。
  • 动作框架
    • 四步动作框架
      • 【重要】哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除（剔除竞争攀比元素，降低竞争成本）
      • 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下（促使做出决定，降低竞争成本）
      • 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上（促使发掘和消除产业中不得不作出的妥协，提升买方价值）
      • 【重要】哪些产业从未有过的元素需要创造（帮助发现买方价值全新源泉，创造新需求）
    • “剔除-减少-增加-创造”--“剔减增创”坐标格
      • 促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值与成本之间的取舍定律。
      • 提醒企业不要只顾增加和创造两方面，而太高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
      • 易于各级经理理解，在战略实施中能在企业上下获得高度参与和支持。
      • 促使企业严格考量产业中的竞争元素，发现产业中隐含的假设。
  • 好战略的三个特点
    • 重点突出。企业的战略轮廓或价值曲线能清晰显示。
    • 另辟蹊径。通过做剔减增创坐标体系把战略轮廓与产业的一般轮廓区分开来。
    • 令人信服的主题句。好的主题句不仅能传达清晰的信息，还要切合实际宣传产品，以赢取顾客信任和兴趣。
  • 研读价值曲线
    • 事倍功半。企业攻击顾客的超过他们所需要的，却只给顾客带来价值上的小步改善。
    • 战略自相矛盾。企业对某一竞争元素提供的水准很高，却忽视与之相辅相成的其他元素。（网页简单易用，连接速度慢）
    • 企业类型
      • 由外向内，为需求一方所驱动。
      • 由内向外，内部运营驱动。
• 第三章：重建市场边界
  • 企业受困的几种行为
    • 人云亦云为产业定界，并试图成为最好。
    • 分析产业时，受之云为人们广为接受的战略集团概念（豪华型、经济型），并争取在各自的战略集团中技压群雄。
    • 只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者。
    • 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。
    • 接受产业现有的功能或情感导向。
    • 在制定战略时，关注同一时段，往往是现阶段的竞争威胁。
  • 六条路径框架
    • 跨越他择产业
      • 一家企业不仅与自身所在的产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中从生产他择性产品或服务的企业竞争。
      • 替代品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务。
      • 他择品：包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。
      • 卖方很少有意识考虑顾客如何在他择产业之间做出权衡取舍，产业内部的价格变化、型号更新、广告攻势都能引发对手的重大反应。
    • 跨越产业内部战略集团
      • 产业中的一组战略相似的企业（豪华型车企只在意豪华型车企，不会注意经济型车企的动作）。
      • 跨越现有战略集团开创的关键在于突破狭隘的视野，搞清楚什么因素决定顾客在高档消费品和抵挡消费品之间做出的取舍。
    • 跨越买方链
      • 购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际的使用者。（胰岛素厂商对医生的关注转移到使用者身上摆脱竞争）
      • 买方链由什么组成。关注点在哪个买方群体上。转移群体目光后，如何开启新价值。
    • 跨越互补性产品和服务项目
      • 互补性的产品和服务中蕴含未经发掘的需求。关键高清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，考虑人们在使用产品之前、之中、之后都有那些需要。
      • 电影院与托儿服务。玻璃纤维制造客车全生命周期运营成本低于传统客车。
      • 使用产品和服务，有那些难处，如何提供互补性产品消除难出。
    • 跨越针对买方的功能与情感导向
      • 以情感为导向的产业可能为产品或服务添枝加叶，抬高价格，却并不提升功能。（美发、墨西哥水泥）
      • 以功能为导向的企业可以通过添加合适的感性成本，为同质化的产品注入新生命，刺激新需求。（保险、银行、投资等关系型业务）
    • 跨越时间
      • 跨越时间评估潮流的三项原则
        • 技术的突变（苹果公司itunes平台抽利）
        • 新生活方式的兴起（电视剧潮流）
        • 政策管理或社会环境方面的变化
• 第四章：注重全局而非数字
  • 为什么要绘制战略布局图
    • 费时费力。典型战略规划以冗长的产业现状和竞争形势的描述为楔子，然后便开始如何增加市场份额，夺取新的细分市场，或缩减成本的讨论，提出一大堆目标和提案德纲要，附上全部预算，加上图示和图标分析。
    • 仅是战术。规划是战术的大杂烩，合在一起不能指明统一、清晰的方向。
    • 绘制战略布局图能将一家企业在市场中现有的战略定位以视觉的形式表现出来，也能帮助企业勾绘未来战略。通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业及其管理者就能把主要经理集中在大局上，而不是沉浸在数字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清
  • 注重全局
    • 清楚地标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。
    • 展现了现有的潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对那些元素予以战略性投资。
    • 展示了企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。
  • 绘制战略布局图的四个步骤
    • 视觉唤醒
      • 错误做法
        • 讨论战略变化之前还没有就现时的竞争状况达成一致意见。
        • 管理者常常不愿接受变革，他们可能处于既得利益要维护现状，或是感到时间终将证明他们先前的选择是对的。
      • 通过绘制价值曲线和战略轮廓，与竞争对手进行比较，使管理高层产生了认真反思先行战略的强烈愿望。
    • 视觉探索
      • 派一个小组到基层研究人们为什么使用或者不使用他们的产品。（一家企业永远不应将其眼睛外包给别人）
      • 首先需要了解的是顾客，还应该跟踪非顾客。当顾客与使用者不相同时，将观察扩展到使用者。
      • 认清产品一道为买方消费的各种补充性产品和服务捆绑结合而创造机会。
      • 观察顾客是如何找到其他方式来达到你的产品和服务所满足的需要。
    • 视觉战略展览会
      • 邀请公司高层主管、外部支持者、实地考察中遇到的非顾客、竞争对手的客户以及最挑剔的客户，进行十分钟的表述。
      • 有美味裁判通过透明、即时的方式选择自己最新换的战略。由裁判解释他们的选择，从而为战略的制定过程增加另一层反馈。同时也要求裁判解释他们为什么没有选择其他的价值曲线。
      • 画出更能反应现有战略轮廓的价值曲线，既与众不同，又能满足市场中真是但却隐含的需求。
    • 视觉沟通
      • 未来战略确定以后，通过合适的方法表达她，使任何雇员都能轻易的理解。由曾经参与开发战略的高级经理与其直接下属会晤，研读图片，解释战略。
  • 企业层面上的战略视觉化
    • 有利于企业各个业务部门与企业总部的对话。
  • 使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图——PMS方位图）
    • 先驱者指的是那些提供前所未有的价值的业务项目。
    • 安于现状者是价值曲线与产业曲线基本形状相同的业务项目。
    • 迁移者的潜力介于两者之间。这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更加低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。
    • 企业的负责人应该转向而将价值和创新作为管理企业业务构成的重要参数。
      • 以创新作参数是因为没有创新企业就会陷入在竞争的压力下小幅改进的窠臼。
      • 以价值做参数是因为只有将创新的想法与买方愿意掏钱购买的种种要素相联系才能创造利润。
• 第五章：超越现有需求
  • 企业需要挑战两种常规战略做法
    • 一种是只关注现有顾客
    • 另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。
  • 蓝海战略做法
    • 不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客。
    • 不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。
  • 非顾客的三个层次
    • 第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界上，他们是出于必需而最低限度的购买产品和服务的买方。但从思想上来说却是。产品的非顾客，只要一有机会，他们随时准备跳上另一艘船离开这个产业。
      • 观察第一层次的非顾客拥有的共同点得到启示，开启和统合未经发掘的需求。
    • 第二个层次的非顾客是那些拒绝你的产业所提供的产品和服务的人。
      • 观察第二层次的非顾客拒绝产品或服务的主要理由是什么，寻找共同点，换房全在的、未经开掘的需求释放出来。
    • 第三个层次的非顾客离你的市场最远，这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在选择的范围内。
  • 选择最大的需求域
    • 聚焦非顾客的层次，通过企业的生产力以及最大的需求欲，探究三个层次的非顾客间是否有重叠的共同需求，释放潜在需求范围。
• 第六章：遵循合理的战略顺序
  • 正确的战略顺序
    • 企业需要按买方效用、价格、成本、接受的顺序建构蓝海战略
      • 买方效用。是否有令人信服的理由让大众购买。
      • 战略价格。能否让买方大众轻松偿付。
      • 目标成本。能否达到目标成本，以便在战略价格基础上获利。
      • 解决障碍。创意付诸实践过程会遇到哪些接受上的障碍，并动手解决。
  • 杰出的效用测试
    • 陷阱：尖端技术等同于在买方效用上领先。重点不突出。
    • 通过买方效用定位图帮助企业经理从正确的角度看待问题。
    • 买方体验周期的六个阶段
      • 购买环节。
        • 找到你需要的产品需要多久
        • 购买产品的地点是否有吸引力且容易到达
        • 交易环境是否安全
        • 完成一次购买行为能有多块
      • 配送
        • 产品配送需要多长时间
        • 拆开包装并安装新产品有多难
        • 买方是否需要自行安排配送，如果是的话，额外需要花费多少钱，有多麻烦
      • 使用
        • 使用产品是否需要培训或专家的协助
        • 产品闲置时，是否容易保存
        • 产品的特性和功能是否强大
        • 产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户所需，是否过于花哨
      • 补充
        • 你的产品是否还需以其他产品或服务作补充，如果是还需要花多少钱、多少时间
        • 要带给用户多少不便与难处
        • 获取他们有多难
      • 维护
        • 产品的维护是否需要外部支持
        • 维护和升级产品有多容易
        • 维护保养要花多少钱
      • 处置
        • 产品的使用会不会产生废弃物
        • 处理使用后的产品有多容易
        • 在安全处理产品方面有无法律或环境上的问题
    • 六个效用杠杆
      • 要测试一项创意是否提供杰出效用，应检查产品或服务是否去除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍。
      • 最大效用障碍代表开启杰出价值最大、最紧迫的机会。
      • 买方效用定位图
        • 顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段
        • 简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段
        • 方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段
        • 风险性：降低风险性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段
        • 趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段
        • 环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段
  • 从杰出效用到战略定价
    • 要为产品或服务获取强劲的观念六，必须制定正确的战略价格，确保买方不仅想买你的东西，而且肯定能买得起。
    • 从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体，已经变得越来越重要了。
      • 其一，商品的性质更趋知识密集型，企业所承担的成本在产品开发阶段比在制造阶段要多得多。
      • 其二，产品或服务的价值与使用它的人数多少密切相关。这种现象叫做网络外部性。由于搭便车的可能性很高，一件产品或服务必须从第一天就创出声誉，因为品牌的打造越来越依赖于口口相传的推荐，通过网络化的社会迅速传播。因此企业必须一开始就推出买方无法抗拒的产品或服务，而且要保持下去，令搭便车式的模仿知难而退。
    • 知识密集型产品的星期也创造了搭便车的可能性。这涉及知识的非竞争性和部分排他性。
      • 企业使用非竞争性产品对其他企业的使用不构成限制。（创意）
      • 企业通过诸如限制解除或专利保护等措施组织其他人使用一件产品而具备的排他性。（专利）
    • 第一步：找到大众价格走廊
      • 在定价时，参照哪些形式上于创意最相近的产品和服务、本产业内参看其他产品和服务。
      • 观察哪些会把此产品或服务与众多外形各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，高清他们对价格的敏感度如何。
      • 看向产品边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：一种的形式不同功能相同；另一种形式和功能都不同，总体目的相同。
      • 列出他则行产品和服务的群组使企业经理能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体。标注他择品的价格和数量。
      • 价格走廊
        • 找到目标买方的大众群体在哪里，买方消费者对产品和服务愿意出什么样的价钱，捕捉到目标买方最大群体的价格范围就是大众价格走廊。
    • 第二步：在价格走廊内选定价格水准
      • 这个工具帮助经理们决定在价格走廊把价格定到多高，而不致招来模仿产品或服务的竞争。主要取决于两个因素
        • 一是产品或服务通过专利或版权收到保护的程度
        • 二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度（生产设备、设计能力）
      • 上限战略定价
        • 受专利保护，企业很难模仿的情况
      • 中部战略定价
        • 对专利和资产保护不确定的情况
      • 下线战略定价
        • 没有专利和资产保护的情况
  • 从战略定价到目标成本规划
    • 要最大限度发挥蓝海创意的利润潜力，企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以作出目标成本规划。
    • 由价格推导出成本，而不是由成本得出定价是只管重要的。当目标成本规划由战略定价所驱动时，通常需要大刀阔斧地降低成本。
    • 企业主要由三种杠杆来达到目标成本
      • 第一种杠杆：简化运营，从生产到分销都引入成本创新。
        • 产品或服务地原材料是否能被非常规、更便宜地材料代替；价值链中高成本、低附加值地活动能否大力剔除、减少或外包；产品和服务所在地能否从黄金地段移到地价更便宜地地点；改变制作方法，削减生产中部件或步骤地数量；能否将生产活动数据化、电脑化以减少成本。
      • 第二种杠杆：寻求合作伙伴。
        • 与其他企业结成伙伴关系可使企业能够利用其他企业的特长和规模经济。
        • 结成伙伴关系也包括通过小型收购行动缩小企业能力的差距，这种收购比起闭门造车更快更便宜，让企业能够获得自己需要而其他企业已经掌握的知识技能。
      • 第三种杠杆：定价创新，改变产品的定价模式。
  • 从效用、价格和成本到接受
    • 雇员
      • 不能有效扶贫雇员对新商业创意影响其生活的担忧，代价是昂贵的。
      • 在企业将一个创意公之于众之前，他们应该先协同努力，与雇员沟通，告诉他们，管理层对实施创意设计的威胁了然于胸。
    • 商业伙伴
      • 比雇员的不满更具破坏性的可能就是商业伙伴因为害怕其收入流入或市场地位受到新商业创意的威胁而产生的抵触。
    • 公众
      • 对新商业创意的反对也有可能扩及到公众。尤其是在这项创意非常新颖且富有创造性，威胁到现有的社会和政治规范时，结果可能是糟糕的。
    • 在教育你的雇员商业伙伴以及广大公众这三种利益相关者时，关键的挑战就是与之开诚布公的讨论。为什么采用新创意是必要的。
    • 你需要解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理。准备并向人们描述你的公司将如何处理这些影响与后果。
    • 企业利益相关者需要知道企业听到了他们的声音，新创意实施后不会再有意外发生。
  • 蓝海创意指数表
    • 企业应该按照效用价格成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略，这些标准要形成一个整体才能确保商业上的成功。
    • 效用：你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？
    • 价格：你的价格是否能为买方大众轻松的承受？
    • 成本：你的成本结构能满足目标成本吗？
    • 接受：你是否从一开始就解决上了接受上的障碍？
• 第七章：克服关键组织障碍
  • 引爆点领导法在时间中的运用
    • 引爆点领导法的关键在于集中，建构在人们属于利用的一项企业事实：在每个组织中都有一些人、行为、活动对组织的业绩表现具有超凡的影响力。
    • 与传统观念所认为的相反，要想对现状发起大规模的挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与。投入的时间和资源成正比的表现上的改进。而是要节约资源、减少时间、集中力量找到并利用组织中具有超凡影响力的因素。
  • 关键杠杆：具有超凡影响力的因素
    • 节约资源
    • 减少时间
    • 集中力量
  • 冲破认知障碍：使员工看到重大变革的重要性
    • 弊病：多数企业一把手力陈变革的重要性时，只是引用数字并执意要求公司设定更高的指标，达到更好的效果。由此拔高目标会令预算过度加码，由此造成组织内部不同部门间的敌意和怀疑。
    • 引爆点领导法。不是依赖数据来推翻认知的障碍，而是用正面反馈、负面反馈两种方法让人们体验到变革的必要性。
      • 游“电气下水道”：把最糟糕的事实败给上司，以便于扫出上司的认知障碍
      • 与不满的顾客会面：看到实际情况的恐怖，与最不满意的顾客见面。
  • 跨越资源障碍：企业的流行病
    • 弊病：当一个组织中的成员接受了战略转变的必要性，并多多少少认同新战略的方向以后。很多领导人面临的是资源有限的残酷事实。
    • 引爆点领袖全力让他们所拥有的资源在价值上翻番。共有三个具有炒饭影响力的因素供使用：热点、冷点、互通有无。
      • 热点：资源投入少，提高业绩方面很有潜力
      • 冷点：资源投入高，对业绩影响甚微的活动
      • 互通有无：将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，填补资源上的空白
    • 将资源重新分配到你的热点上：将人力资源最大化运用到最容易产生效果的地方（部门）
    • 从冷点调用资源：解决最耗费资源的点，重设工作流程，提升冷点效率。
    • 互通有无：巧妙用自己不需要的资源去换取真正需要的资源。
  • 跨越动力障碍：令员工灰心丧气、士气低落
    • 要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清晰地认识到战略转变的必要性，并指明如何可以用有限的资源去实现这一转变。还要让新战略变成一场运动。人们不仅要认识到需要做什么，还必须以持久有效的方式将这种认识付诸行动。
    • 引爆点领袖不是将改革的努力四处分散，而是反其道而行之，寻求高度的集中。他们集中在三种具有超凡影响力的因素上来调动员工的积极性，也就是我们所说的中央瓶式主导人物（关键人物）、鱼缸管理和任务微型化。
      • 对准中央瓶：施加影响力到关键人物身上，以推动事件进展。
      • 将主导人物置于鱼缸中：进行绩效评估，把指挥官业绩列入到平时的回报工作中，与晋升挂钩。
      • 将任务微型化推动组织自我变革：把任务具体化变得可操作。
  • 推倒政治障碍：企业内部和外部反对变革的力量
    • 组织政治是企业和公共生活中不可回避的事实。即使是一个组织已经达到了执行战略的引爆点，仍然会有强大的既得利益集团跳出来反对亟待进行的变革。变革越有可能发生，这些来自组织内部和外部的具有负面影响力的人就会越强烈的、大声的反对以保护他们的现有地位。
    • 硬包点领袖要将精力集中在三件影响力超凡的行动上：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管理高层要请个参谋。
      • 管理高层要请个参谋：找到工作经验丰富、情况透彻的知情人。
      • 借助你的天使让魔鬼闭嘴：不要孤军奋战，在更高的级别更广的范围内争取支持者，与你共同作战。认清恶意攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并设法使处于两端的人实现共赢。（拉拢双方，提供魔鬼无法拒绝的理由）
• 第八章：将战略执行建成战略的一部分
  • 要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞他们资源合作，企业需要将战略的执行建成战略的一部分。
  • 糟糕的过程会破坏战略的执行。将战略执行建成战略的一部分。销售团队是企业的眼镜，如果产品的专业化与销售的长进没有必然关系，那么将对营销环节产生一个挑战。
  • 公平过程的力量。
    • 在战略制定过程中体现公平过程、主动接触、解释原委、明确期望
    • 在态度上要表达信任与忠诚“我觉得自己的想法有人听、起作用”
    • 在行为上资源合作“我会超越本职工作，多做贡献”
    • 在战略执行上要超出期望，自觉执行。
  • 公平过程的3E原则
    • 主动接触：让员工个人参与到将影响到他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设。表达管理层对个人想法的尊重，股利员工相互驳斥，加强集体智慧，做出最优的战略决策。
    • 解释原委：让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定，表明管理层已经考虑了他们的看法，使雇员信任管理者。
    • 明确期望：战略制定后，由管理者清楚的讲述新的游戏规则。（如何绩效考核）
  • 思想和情感认可理论
    • 在战略制定中使用公平过程与思想和情感的认可紧密相连。当人们感到他们的思想价值得到认可时，他们就会愿意与他人分配他们的知识。
  • 公平过程和企业组织的无形资产
    • 忠诚、信任和资源和做不仅仅是态度和行为，还是无形资产。
    • 如何在组织内部培养信任、忠诚和资源合作？实行公平过程的原则组织战略的制定。
  • 公平过程和外部利益相关者：与外部单位的3E原则。外部单位是影响项目进度的一大角色。
• 第九章：协调价值、利润和人员主张
  • 蓝海战略根本上是什么？
    • 重建市场边界，为买方提供价值上的飞跃
    • 通过战略定价、目标成本规划开启商业模式的创新
    • 以合理的方式对待员工和合作伙伴，释放创造力，达到知识共享，并让人们自愿合作
  • 三项战略主张：一个组织实施的任何战略，要想成功和可持续发展，就需要开发出能吸引买方的产品或服务，同时要创造一个商业模式，让企业能从该项业务中获利，此外还需要能鼓舞为企业工作及企业合作的人去执行这一战略。
    • 价值主张：买方从意象产品或服务获得的效用减去其价格
    • 利润主张：企业组织从一项产品或服务创造的收入减去生产和配送的成本
    • 人员主张：为使相关人员支持和实施战略所需设置的积极的动力与激励机制
    • 蓝海战略的方法：协调三项战略主张以同时追求差异化和低成本
    • 红海战略的方法：协调三项战略主张以追求差异化或低成本
  • 实现蓝海战略的协调性
    • 一个组织可以借助一项令人信服的价值主张来加强其利润主张和人员主张，或者在强有力的人员主张的基础上创制强大的价值主张，从而也强化利润主张。
    • 价值主张：不向富人募捐，通过红鼻子方式向平常人募捐。
    • 利润主张：不举办大型募捐晚会，只通过街边红鼻子销售。
    • 人员主张：获得员工价值认同，建立红鼻子日
• 第十章：更新蓝海
  • 模仿壁垒：一项蓝海战略会给模仿行为设置客观的壁垒，从而有效的延长战略的可持续性
    • 协调性壁垒。
      • 将价值、利润和人员三项战略主张围绕差异化和低成本协调为一个整体系统。
    • 认知和组织壁垒。
      • 企业常规逻辑对价值创新不以为然。
      • 模仿行动往往需要引入企业组织变革。
    • 品牌壁垒。
      • 蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突
      • 价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实的追随之并规避模仿者。
    • 经济和法律壁垒。
      • 自然垄断：市场无法支持第2家企业。
      • 高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场。
      • 网络外部性令模仿者望而却步。
      • 专利或法律许可证阻断了模仿。
  • 蓝海的更新
    • 个体业务层面上的更新
      • 当价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就该努力寻找另一片蓝海了。
      • 通过在战略布局图上绘制价值曲线，并隔一段时间就重新绘制竞争对手的价值曲线与自己的相比较，企业就能直观的看到了模仿的进展程度、价值曲线的相近程度以及自己的蓝海已经变得有多红了。
    • 拥有多项业务的企业在公司层面上的更新
      • 对于拥有多样业务组合的企业来说，就需要使用一个补充工具。”先驱-迁移者-安于现状者方位图“
      • 为最大限度改善增长前景，一家企业的业务组合，就需要在支持未来增长的先驱者，与在当前提供现金流的牵引者和安于现状者之间，保持良性的平衡。
• 第十一章：避免红海陷阱
  • 将蓝海战略看作以顾客为导向的战略。
  • 认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海
  • 将蓝海战略与开发新技术等同
  • 认为蓝海开创者必须是市场先入者
  • 将蓝海战略等同于差异化战略
  • 认为蓝海战略是专注于低定价的低成本战略
  • 将蓝海战略等同于创新
  • 把蓝海战略当做营销理论及利基市场战略
  • 认为竞争对企业有利，而蓝海战略却将它当做坏东西
  • 将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同