导图社区 组织变革操作流程
这是一篇关于组织变革操作流程的思维导图，详细描绘了某公司在组织变革过程中的操作流程，为大家提供了一个清晰的视角来审视这一复杂而重要的过程。
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产品经理如何做好项目管理
车队管理
ap：管理有成本；贵人贵用；有人就有事
公司目标预估： 总经办&财务&人力
财务预测：23、24年度回顾与25年预估
基于过往的营收与成本的趋势，对25年做出测算，寻找改善的机会点（理性目标）
财务指标推算的变革底层原因（叙事基础）
公司目标设置：建议是营收、利润与门店数
高线：管理层预期（收入管理层预期，成本按高人效预估）
中线：战略进程预期（关键场景收入预期，成本按高人效预估）
底线：营收持平，成本按高人效预估
各个目标档位的人力成本与奖金包
HR：编制数；重点岗位的人效逻辑；人岗匹配的初稿
公司经营目标叙事化
参与：让员工可以参与叙事的建设
传播：更有利于向中基层与新人传递
会议共创阶段： 总经办&各部门负责人&个别认可公司的中基层员工
Day1： 共创公司2025年战略目标
建议步骤
财务数据回顾：找差距、看问题、做铺垫、卖焦虑
总经办带领：宏观叙事、头脑风暴共创一级指标与重点事项、部门负责人讲解对应部门指标与行动计划。适时聊年底奖金包
归纳总结&定稿回顾：是否完整或聚焦某项过多（同财务数据对比）；指标指向性够不够数据化；各部门之间的协作关系
每一个指标与行动计划都要问，和公司目标的关系与和钱的关系
交付：公司级目标3-5个以及对应的部门的目标3-5个以及行动计划；公司流程在部门的体现（汇报顺序；内部盈亏的雏形）
重点
财务的报表要提前过，对于重点关注的数据，要着重表达
引导部门负责人表达；让中基层员工说真话与实际问题，并引导到公司关注点上
注意指标的合作关系，让对应部门产生交互，并且基于流程划出大部门的边界，让各自的目标聚焦在各自的主流程上
Day2-4： 部门拆解
财务辅导：数据支持与预算初审
人力辅导：确定编制与每个岗位的绩效考核
指标拆解符合逻辑：数据化/指向性/个人承担性（尽可能减少不必要的管理岗位）
1.个人承担性：关注自己的指标是团队指标的累计的情况 2.对于非量化的里程碑指标，一定要关联里程碑完成后对于公司目标的指向与数据提升
编制要有人效标准：1.按成本岗位/浮动岗位/管理岗位；2.设置逻辑
1.按成本算的岗位，人效标准“1元产值“是公司一级指标（营业额/利润/门店数）/工资 2.纯管理岗位的人效：a业绩增量（业务岗对应天花板）b管理幅度/职能（职能岗对应地板) 3.浮动岗位：a薪酬制度变为提成，提高原岗位生产力b变动因子是前瞻人效指标，增长率降低的时候，要重新回顾整体业务逻辑
交付：预算、编制、各岗位绩效指标（初稿）
重点：
各部门的数据来源、口径、评价方式需要一致
HR一并要做人员变动的预估（包括主动裁撤与离职）-与总经办保持沟通
Day5： 绩效指标预算过会
按业务线，各部门轮流上讲解行动计划、指标等
各部门提问，总经办审核
强调目标和公司发展愿景，做好气氛
交付：指标、预算、编制。HR单独明确一个招聘计划
重点：总经办领导力很重要
执行阶段
事项
杠杆点岗位薪酬变动
督导
设计
增效见效快；员工获得感提升快
小组标杆打板
人员招募计划执行
督导帮扶提升成功了，组织分享表彰会
复盘成文字案例供学习
优秀员工表扬
涉及的流程立马sop化、线上化
