导图社区 第1章企业战略与经营决策(中级经济师《工商管理专业知识和实务》笔记)
内容来自中级经济师官方教材《工商管理专业知识和实务》(2024),本人花了差不多一个月时间整理笔记,理顺其中的逻辑关系(主要参考云私塾郑伟老师和环球孙晶老师),考前花了两天复习,没有刷套题,因为时间不够,纯碎是根据自己学习习惯来学。我是用了两个半月时间看完经济基础和工商管理两本官方教材的,工商管理是后看的,看完的时候距离考试只剩7天时间了,考前用了两天时间把笔记重刷一遍(大概20小时,必须火力全开),考试遇到的题目笔记里全都有!!但有好几道题没记牢,难受啊!多给我两天时间刷多一遍笔记,我有信心可以冲到130 !建议后面备考的同学,可以直接以这个模板为基础,结合明年新的教材内容进行适当调整,这样可以大大节省时间(我两个多月几乎就是天天对着电脑敲字,眼睛都快瞎了,十分影响学习状态),今年的教材主要变动在公司法人部分,明年估计变动不大了。如果条件允许的,建议将笔记切割成几部分A4尺寸,单面打印,这样可以方便翻阅,同时另一面没打印的地方做随手笔记。By the Way,所有笔记都没有画坐标图,本人不太会用电脑画曲线图,都是打印出来后手动画上去的。
编辑于2024-11-28 16:43:50内容来自中级经济师官方教材《工商管理专业知识和实务》(2024),本人花了差不多一个月时间整理笔记,理顺其中的逻辑关系(主要参考云私塾郑伟老师和环球孙晶老师),考前花了两天复习,没有刷套题,因为时间不够,纯碎是根据自己学习习惯来学。我是用了两个半月时间看完经济基础和工商管理两本官方教材的,工商管理是后看的,看完的时候距离考试只剩7天时间了,考前用了两天时间把笔记重刷一遍(大概20小时,必须火力全开),考试遇到的题目笔记里全都有!!但有好几道题没记牢,难受啊!多给我两天时间刷多一遍笔记,我有信心可以冲到130 !建议后面备考的同学,可以直接以这个模板为基础,结合明年新的教材内容进行适当调整,这样可以大大节省时间(我两个多月几乎就是天天对着电脑敲字,眼睛都快瞎了,十分影响学习状态),今年的教材主要变动在公司法人部分,明年估计变动不大了。如果条件允许的,建议将笔记切割成几部分A4尺寸,单面打印,这样可以方便翻阅,同时另一面没打印的地方做随手笔记。By the Way,所有笔记都没有画坐标图,本人不太会用电脑画曲线图,都是打印出来后手动画上去的。
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第1章 企业战略与经营决策
企业战略概述
1.企业战略层次
总体战略 (高层)
最高层次战略,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高纲领
表现形式:跨行业(从A行业到B行业)
业务战略 (中层)
竞争战略、事业部战略
表现形式:①提高市场竞争地位/市场份额;②成立新事业部
职能战略 (基层)
各职能部门的实施战略
表现形式:各职能部门做出的具体动作。 如:为了市场竞争地位,做出营销的动作、生产的动作
2.企业战略的制定
(一)
愿景
回答:“我是谁?”
两部分:核心信仰和未来前景
三步骤:开发愿景、瞄准愿景、落实愿景
【两个部分,三个步骤】
企业愿景不专属于企业高层管理者,内部每位员工都应参与构思制定
使命
回答:“企业的业务是什么?”
说明企业的根本性质和存在的理由
【三个定位】 ①生存目的的定位→满足顾客什么需要? ②经营哲学的定位→基础价值观、企业内共同认可的行为准则及信仰 ③企业形象的定位→在公众心中形成的长期信誉
两作用:
战略目标
将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标
(二)准备战略方案
(三)评价和选择战略方案
略
3.企业战略的实施
步骤
(1)战略变化分析
(2)战略方案分解与实施
(3)战略实施的考核与激励
模式
自上而下
指挥型
人格魅力型
上层直接宣布,下层执行
【注】既关注战略制定,有关注实施
管理层需要考虑的是如何制定一个最佳战略?
变革型
改革发展型
重视组织、激励、控制来促成战略实施
管理层需要考虑的是如何实施战略?
合作型
扩大会议型
责任范围扩大到其他层级管理者,调动积极性
文化型
全员动员型
全员洗脑
使全体员工都参与
自下而上
增长型
尊重群众型
企业战略从基层单位自下而上地形成
7S模型
麦肯锡公司
①硬件要素
战略、结构、制度
②软件要素
共同价值观、人员、技能、风格
会区分即可
【与制度有关的是硬件、与人有关的是软件】
4.企业战略的控制
战略控制的原则
确保目标原则
确保战略目标实现
适度控制原则
控制过程要严格但不乏弹性,切记过度
适时控制原则
掌握时机
适应性原则
制定不同的监控标准,适应不同的业务需要
战略控制的流程
制定绩效标准 → 衡量实际绩效 → 审查结果 → 采取纠偏措施
【制衡身材:制定-衡量-审查-采取】
Tip:中经关于流程一般都是:制定、衡量(或实施)、审查、改进然后再制定
战略控制的方法
杜邦分析法
从财务角度评价企业绩效和战略实施状况
适合产品多样化的大企业
以净资产收益率作为核心指标
平衡记分卡
从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习和成长角度
将战略变为可操作的衡量指标和目标值
特点:财务和非财务衡量方法之间平衡、外部和内部的平衡..... 【既要又要】
是加强企业战略执行力最有效的战略工具之一
利润计划轮盘
利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘
以净资产收益率为战略的最高业绩目标【跟杜邦分析法一样】
企业战略分析
总纲
企业外部环境分析
宏观环境分析
PESTEL
行业环境分析
生命周期、五力模型、战略群体分析
企业内部环境分析
内部因素评价矩阵、核心竞争力、价值链、波士顿矩阵
企业综合分析
SWOT
外部环境
宏观环境分析
PESTEL分析法
P政治;E经济;S社会;T科技;E生态;L法律
行业环境分析
行业生命周期分析
形成期
特点:压力小
研究开发和工程技术是重要职能
成长期
特点:市场及行业规模迅速扩大
市场营销和生产管理成为关键性职能
成熟期
特点:市场趋于饱和,销售额难以增长
产品成本控制和市场营销的有效性成关键因素
衰退期
市场萎缩,夕阳产业
行业竞争结构分析 “五力模型”
迈克尔·波特提出,是分析行业结构的重要工具
①现有企业的竞争
②潜在进入者的威胁
③替代品的威胁
④购买者谈判的能力
⑤供应者谈判的能力
行业里,普遍存在的五种力量
外部因素评价矩阵
EFE矩阵
对企业的关键外部因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数
不管矩阵包含多少因素,总加权分数范围都是1~4分,平均分为2.5分
<2.5分
对环境反应不敏感,需要改进经营战略以适应外部环境
>2.5分
对环境做出较好反应,经营战略积极有效
【注】评分具有主观性,不同的专家评价会有一定差异
内部环境
核心竞争力分析
关系竞争力
企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系
资源竞争力
企业所拥有的或者可以获得的各种资源【内部资源+外部资源】
能力竞争力
能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力
特征
价值性
必须有特别有助于实现顾客所看重的核心价值
异质性
企业内部不同部门、不同员工、不同资源相互作用的结果,由此形成的其他企业不太可能出现的核心竞争力
延展性
能够为企业未来发展提供潜在途径,能够满足顾客当前及潜在需求,可以支持企业向多种产品或服务领域发展
【如:亚马逊的物流和供应链管理能力不仅支持电子商务,还延展到云计算服务】
持久性
企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度,不是指产品等有形资源,而是指无形资源的持久性
【如:可口可乐的品牌价值、市场影响力】
难以转移性
企业专有的战略性资源与核心竞争力是企业获得丰厚利润的资源支撑点,不能轻易地转移
难以复制性
企业的战略资源很难被竞争对手轻易模仿和复制
价值链分析
1.价值链
波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来活动竞争优势
2.企业价值链
基本活动
是企业基本的价值增值活动
原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务
辅助活动
五种基本活动以外的活动
采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理
波士顿矩阵分析
根据业务增长率和市场占有率,将企业所有的战略单位分为:明星、金牛、瘦狗、幼童
明星:业务增长率高,市场占有率高【双高】
加大投资,扩大竞争优势
幼童:业务增长率高,市场占有率低【高低】
必要的投资,扩大占有率
不能成为明星,则采取放弃战略
金牛:业务增长率低,市场占有率高【低高】
能带来现金流,但未来前景有限
稳定战略,保持市场份额
瘦狗:业务占增长率低,市场占有率低【双低】
清算、转向或放弃
内部因素评价矩阵
IFE矩阵
对企业内部关键因素(即优势和劣势)进行分析和评价
总加权分数范围[ 1,4 ],平均分为2.5分
子主题
<2.5分
内部状况处于弱势
>2.5分
内部状况处于强势
VRIO框架分析法
从四个角度,审视和分析企业的资源和能力与企业竞争优势(或竞争力)的关系,从中寻找企业发展和成功的关键战略资源和能力【四个方面缺一不可】
①价值性
对企业拥有的资源和能力对竞争优势贡献的判断
拷问:企业拥有这类资源和能力能否使企业把握机会、增加价值?
②稀缺性
企业获得竞争优势的基础
拷问:有多少竞争企业已经获得这类有价值的资源和能力?
③不可模仿性
企业拥有长久竞争优势的保证
拷问:不具有这类资源和能力的企业在试图获取时,成本高吗?
④组织性
发挥着协同作用
拷问:企业能否合理组织,充分开发利用这类资源和能力?
综合分析
SWOT分析法
评估内容
①企业自身的优势Strength和劣势Weakness
②外部环境的机会Opportunity和威胁Threat
SWOT矩阵
实质考英文
企业战略类型
基本竞争战略
高频考点
迈克尔·波特提出三种基本竞争战略:成本领先战略、差异化战略、集中战略
成本领先战略
又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本
战略核心
加强内部成本控制
【典型】沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理降低成本,采取“天天低价”的定价策略,实现比竞争对手更低的售价,从而吸引大量消费者
适用范围
①适用于大批量生产的企业,产量要达到经济规模
②有较高的市场占有率,严格控制产品定价和初始亏损
③有能力使用先进的生产设备
④能够严格控制费用开支,全力以赴地降低成本
实现途径
①规模效应
②技术优势
③企业资源整合
④经营地点选择优势
⑤提高价值链整体效益
⑥跨业务相互关系(多元化)
差异化战略
战略核心
取得某种对顾客有价值的独特性
【典型】苹果公司通过创新的产品设计、用户体验和生态系统,实施差异化战略
适用范围
①要有很强的研究开发能力
②在产品或服务商要具有领先的声望、很高的知名度和美誉度
③ 要有很强的市场营销能力
实现途径
①产品质量的不同
②提高产品的可靠性
③产品创新
④产品特性差别
⑤产品名称或品牌的不同
⑥提供不同的服务
集中战略
又称专一化战略,企业将其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略
【典型】宜家家居专注于提供价格合理且设计感强的家居产品,目标群体主要追求性价比和现代简约设计的消费者,其产品线专注于易于组装的平板包装家具
适用范围
①市场或某一地区有特殊需求的顾客的存在
②没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略
③企业经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标
④目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有相对的吸引力
实现途径
①选择产品系列
②通过市场细分选择重点客户
③通过市场细分选择重点地区
④发挥优势集中经营
企业成长战略
高频考点
也称扩张战略,是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略
密集型成长战略
指企业在原有业务范围内,通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略
①市场渗透战略
现有产品面向现有市场
【如】可口可乐通过增强广告宣传,提高消费者购买频率,巩固在软饮料的市场地位
②市场开发战略
现有产品面向新市场
【如】可口可乐将现有产品推广到发展中国家
③新产品开发战略
新产品面向现有市场
多元化战略
指一个企业同时在两个或以上行业中进行经营的战略
①水平多元化
同一专业范围
【如】丰田汽车不仅生产轿车,还生产卡车、摩托车
②垂直多元化
产业链上下游
【如】福特汽车曾拥有自己的橡胶种植园,确保轮胎供应链稳定
③同心型多远
同一市场或技术
【如】苹果公司利用其技术和设计方面的核心优势,从个人电脑扩展到智能手机、平板电脑
相关多元化战略:企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域,进而实现规模扩张的战略
非相关多元化战略:进入与现有产品和服务在技术、市场等方面没任何关联的新行业或新领域 【如】迪士尼收购了一家儿童食品公司;迪士尼推出迪士尼出版社(虽然出版的是迪士尼角色相关的内容,但出版业务与迪士尼本身的动画制作、主题公园等无关联)
一体化战略
指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中,组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展的一种战略
①纵向一体化
扩大单一业务的经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围,向前延伸直接向最终使用者提供最终产品
【如】苹果公司通过控制产品的整个生产过程,从设计、研发到最终销售,实施了纵向一体化战略
前向一体化
往销售端延伸
【如:汽车厂A开4S店】
后向一体化
与输入端联合,即供应端联合
【如:汽车厂A开钢铁厂、采矿山业务】
②横向一体化
通过资产纽带或契约方式(合并与收购)与同行业企业进行联合
把同行干掉【如:汽车厂A收购汽车厂B】
【如】百事公司收购了主要竞争者之一的桂格燕麦公司
战略联盟
指两个或以上企业为实现既定目标,在保持自身独立性的同时,通过股权参与或契约联结的方式,建立较为稳固的合作伙伴关系,在某些领域采取协作行动,从而达到双赢或多赢
①股权式 战略联盟
(1)合资企业
【如】通用汽车与上汽
(2)相互持股
【如】雷诺、日产、三菱,相互持有股份
②契约式 战略联盟
(1)技术开发与研究联盟
【如】丰田与松下签订合作协议,共同研发新能源电池
(2)产品联盟
联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包
【如】可口可乐与麦当劳
(3)营销联盟
特许经营、连锁加盟、品牌营销、共享销售渠道
【如】星巴克与大型书店签订协议,在书店内设有星巴克咖啡店
(4)产业协调联盟
【如】Intel与微软
国际化经营战略
全球竞争中的压力
地区调适(本土化)压力和降低成本压力
其中,地区调适压力的来源: 消费者偏好与偏好的差异、基础设施与传统实践的差异、分销渠道的差异、东道国政府的要求
两种竞争压力对企业提出了相冲突的要求: 降低成本压力要求尽可能使单位成本最小化; 地区调适压力要求提供符合本土的差异化产品,成本几乎不可能降低
在两种压力约束下,可以将企业实施的国际化经营战略划分为四类:
①跨国战略【双高】
既要也要【如:联合利华在各个国家设立独立子公司】
适宜:降低成本和地区调适压力都很高
【关键词】既要也要,重视母公司和子公司
②全球标准化战略【低高】
推销全球标准化产品和服务【如:Nike的全球工厂】
适宜:降低成本压力高、地区调适压力低的工业品行业
【关键词】想方设法降低成本
③本土化战略【高低】
提供与本土消费者兴趣与偏好相适应的产品【如:麦当劳】
适宜:各国消费者的兴趣和偏好差异较大,且成本压力不高
【关键词】满足本土喜好
④国际战略【双低】
以母国为中心,通过跨国经营,将母公司在技术创新和开发能力上的优势转移到国外【如:宝洁公司,将美国开发的产品和品牌直接引入其他国家】
适宜:降低成本和地区调适压力都很低
【关键词】对外扩张,直接植入
企业稳定战略
指企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略
无变化战略
保持不变
维持利润战略
注重短期效果而忽略长期利益,根本意图是渡过暂时性的难关
【如】疫情期间,许多餐饮店通过减少菜品种类,提高单价,短期内快速恢复盈利能力
暂停战略
在一段时间内降低企业目标和发展速度,重新调整企业内部各种因素,为今后发展打好基础
【如】互联网公司推出多个未达预期的新产品后,决定暂停新产品线开发
谨慎实施战略
外部因素难以预测,谨慎实施或调整战略规划和步骤
企业紧缩战略
指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退
转向战略
【如】诺基亚将重心从手机制造转向通信网络设备的研发与生产
放弃战略
将一个或几个主要部门转让、出售或停止经营
【如】IBM将其个人电脑业务出售给联想集团
清算战略
卖掉企业资产或停止整个企业的运行
企业经营决策与商业模式分析
企业经营决策
1.决策要有明确的目标、有多个可行方案供选择、同时是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础之上
2.类型
按影响的时间长短
长期决策、短期决策
按重要性
总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策
按环境因素的可控程度
确定型决策
市场稳定,公司决定增加产量
风险型决策
进入新市场,虽有风险,但潜在回报大
不确型决策
全球经济形势不定,决定调整全球供应链
按决策目标
单目标决策、多目标决策
企业经营决策 要素
决策者
企业经营决策的主体,最基本要素
决策目标
科学决策的起点
决策备选方案
决策的前提
决策条件
决策过程中面临的时空状态,即决策环境
决策结果
决策实施后所产生的效果和影响
企业经营决策 方法
定性
①头脑风暴法
畅所欲言
②德尔菲法
专家调查法,匿名方式函询征求专家意见
③名义小组技术
独立思考,收集意见,匿名朗读,投票
④哥顿法
不明确地阐述决策问题,给出抽象主题,寻求卓越的构想【先务虚,再务实】
定量
确定型决策方法
外部环境稳定可控,给出数学模型的前提条件就能给出特定的结果
①线性规划法
②盈亏平衡点法
又称量本利分析法或保本分析法
风险型决策方法
又称统计型决策、随机型决策
①期望损益决策法
期望值=Σ损益值X概率值
②决策树分析法
子主题
③不确定性决策方法
乐观原则:大中取大
悲观原则:小中取大
折中原则:先乐观悲观赋予权重,求期望值后选最大
后悔值原则:以收益最大的为标准,分别计算后悔值,选出最大的几个,然后大中取小
等概率原则:
商业模式
1.商业模式:企业价值活动的核心逻辑
2.内容
价值发现【起点】
洞悉客户需求,发现市场潜力
价值匹配【中介】
通过资源配置和商业运营向客户交付加值
价值获取【终点】
获取利润
3.特点
①能够创造独特的价值
②具有整合性和系统性
③难以模仿
④具有抵御风险的能力
⑤可操作性强
4.要素
①企业定位
②资源与能力
③业务系统
④盈利模式
⑤现金流结构
⑥企业价值
5.分析
商业模式画布是分析企业商业模式的有效工具,共9个模块
①价值主张
企业向客户传递什么样的价值?能够解决什么问题?满足哪些用户需求?等等
②客户细分
企业为谁创造价值?
③渠道通路
通过哪些渠道可以接触到企业的客户细分群体?企业如接触他们?如何整合?
④客户关系
每个客户细分群体希望企业与之建立和保持何种关系?
⑤核心资源
⑥关键业务
⑦重要伙伴
⑧收入来源
⑨成本结构