流程思维5---融合，基于流程的管理体系集成

Q:有很多不同的管理体系，它们和流程是什么关系？A:流程是管理体系的集成器，实现多种管理要求、管理体系的一体化。

流程思维5---融合，基于流程的管理体系集成

• 思考源
  • • Q:有很多不同的管理体系，它们和流程是什 么关系？ A:流程是管理体系的集成器，实现多种管理 要求、管理体系的一体化。
      • "手表定律"中提到，两块以上的手表并不能帮人更准确地判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的精准感知。
      • 在组织管理中，我们面临战略、质量、风险、行业法规等不同领域的管理要求和标准，需要综合考虑多种管理要素和资源的融合统一，这个时候我们就需要通过流程进行管理体系的集成，从而形成一套管理文件以有效指导业务的开展。
      • 为什么是通过流程来集成？
        • 因为流程是业务运营的载体，所有的管理要求最终都需要落实到具体业务活动的执行上，流程是用来承载和实现业务的，所以我们说流程是企业管理体系的集成器。
• 管理标准的融合
  • 企业为了提升管理水平，引入了各种管理标准，建立了各种管理体系
    • ISO质量管理体系
    • 风险内控管理体系
    • 安全管理体系
    • HSE 管理体系等
    • 还有一系列的行业法规
    • 结果就是每个工作人员都有一堆厚厚的工作手册，但是具体干活的时候却不知道该怎么做，因为不同体系里面的要求不一样。
  • 很多企业，尤其是一些国有企业和大型制造企业，引进了太多管理体系，却没有去消化融合，其实，企业需要多标合一，就是通过流程实现对各管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导（见图5-1)，以实现最基础的目标："让具体干活的人知道怎么干活。"
  • 所有的这些管理体系和流程之间是什么关系呢？
    • 每一个管理体系都是从某一种管理视角出发，归纳总结形成的一套最佳实践。
      • 比如 ISO 质量管理体系，就是从质量管理这个视角去总结：提升质量应该在哪些业务环节的关键节点去进行把控和管理。
      • 再如风险内控管理体系，它指出在哪些环节、哪些场景容易发生哪些风险，并要求负责人在相应节点去进行风险管控等。
    • 比如说采购流程，按照质量管理体系要求，要在采购入库这个环节加强质量检验。本来在流程的这个环节就有质量检验的活动，所以可以在这个活动上挂接标签，并与质量管理体系中的某一条对应起来，明确质量管理体系对这个活动的具体要求。
    • 同样，风险内控管理体系的落实也可以在流程中的相关活动节点挂接标签。
      • 比如，在这个流程环节，从内控的角度指出可能会存在哪些风险，应该要开展哪些风险管控的举措等。
    • 沿着流程的这条业务运作主线，我们可以把所有体系对不同活动节点的要求都挂接上去，为这个流程做标签。
      • 可以把流程想象成葡萄藤，上面挂接的标签就是藤上的叶子。
      • 大家沿着这一条藤，形成统一的流程管理手册，而流程相关活动节点的操作者，只需要看这一套流程手册就知道，这个活动节点在质量管理体系上有哪些方法可以借鉴，在风险内控管理体系上有哪些风险需要规避。
  • 每一类体系认证也都要求闭环管理，即要定期检查体系在企业贯彻落实的情况。
    • 对于体系管理人员来说，这提升了体系和业务的融合程度，能将体系的要求都扎实地落实到业务流程上去。
    • 一些比较大型的企业可以考虑通过一些流程管理的建模工具，建立流程活动和组织／岗位、不同体系文件的对应关系，其实就是把不同体系的要求作为流程活动的标签进行关联，使体系管理人员可以很方便地通过系统展示出和质量体系相关的流程和活动节点。
    • 这样一来，年度审计等工作开展起来就方便很多，相关人员也可以非常清楚地知道这个体系的要求是否在流程的某些节点得到了落实。
• 制度文件的融合
  • 很多企业都是在发展壮大的过程中不断补充制度文件，这样形成的制度文件大多基于微观或局部的角度，如同补丁，破了就补一块，时间长了，这些制度文件就如同百衲衣一样，许多地方重重叠叠，简直就是"交叉、重叠、相互矛盾"的代名词。
  • 如何梳理这些纷繁杂乱的制度呢？
  • 要解决这个问题，我们需要先分析一下制度文件的构成。
    • 首先，制度的范围往往比较宽泛，既有工作的标准（什么可以做，什么不可以做），又有流程性质对业务活动执行的说明和要求。如果把某企业的制度文件拿去做分析，我们会发现这些制度文件里面的颗粒度、层级完全不同，有一些是原则或者政策导向性的内容，这些内容往往是在制订流程时需遵循的指导原则，比如严格控制预算等。
    • 其次，制度文件中会有很大篇幅的业务过程描述，比如具体的工作步骤，这些其实就是流程活动的流转。
    • 最后，还有一些内容是对某些业务活动执行中的操作指引，它会细化到每一个岗位执行步骤的具体要求等。
    • 总之、制度文件洋洋洒洒，往往有厚厚的一摞，最后还会加一句"本制度解释权归某部门"，可想而知，这样的制度文件对于业务的指导性相当有限。
  • 因此我建议，当企业形成了自上而下、分类分级的流程体系规划之后、在具体流程的优化过程中，就可以将现有的制度文件进行盘点，将制度文件里面有效的内容进行拆解：
    • 将原则导向型的内容，作为流程上的指导原则；
    • 将具体活动流转的内容通过流程图的方式加以描述，避免文字描述得冗长烦琐和不清晰；
    • 将具体岗位操作规范的内容作为流程节点上的业务规则、表单和模板。
    • 尽可能用图表的形式呈现，使管理的规则和要求一目了然。
    • 回归制定制度文件的本质：让干活的人清楚地知道怎么干活（见图5-2)。
• 项目型组织的"1+1+1"解决方案
  • 在各行业中，有一类项目型组织，如建筑房地产公司、工程公司、咨询等专业服务公司、大型集团下的研究院或者研发中心等，这类组织以项目为主要运营管理单位，虽然每个具体项目都是一次性的，但同类型的项目在运营中是不断重复发生的。如何实现项目管理的标准化、规范化和可复制，AMT提出了"1+1+1"（即"项目管理＋流程管理＋知识管理"）的解决方案，将项目管理、流程管理和知识管理这三种管理方法进行有机的融合，用流程的主线把管理的不同层面串起来，用"1+1+1"把管理整合到一个平台上。
  • "1+1+1"解决方案具体实施要点如下：
    • 业务运作项目化： 以项目的计划任务作为业务管理的主线，强调目标的达成。 对项目进行分类分级，针对每一类项目进行工作任务分解，形成不同类型项目的标准化WBS（项目分解结构），实现项目运作的可复制。
    • 项目管理流程化： 将业务活动之间关联复杂、重复性的工作，以及项目中的管控和协同事项流程化，强调效率的提升。 许多项目工作，如项目启动、变更、评审、材料采购、验收等，在项目管理中总是重复发生，可以运用流程管理方法对这些重复性的工作进行有效的管理。
    • 流程执行知识化： 将组织在项目管理和流程管理中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，将知识管理体现到具体的项目工作与流程活动中去。 如在业务活动的执行过程中明确各环节必须完成的关键交付物，完成知识的积累； 在业务活动开展前进行相关可参考文档的推送，实现知识的复用。通过将项目和流程的执行与知识的积累和复用相结合，实现业务流、知识流的同步。
  • 随着互联网时代的多元化发展，"融合"成为一个频繁出现的词，除了前文提到的企业管理体系的集成融合，其他比如一二三产融合、产教融合、产城融合、东西融合、西浦大学提出的融合式教育等，这些词背后都隐含着将多个目标、多方主体、多种要素、多维资源沿着流程价值创造的主线进行有效整合，形成统一的目标纲领和整体协同的行动计划的意思。
  • 席酉民教授曾指出："随着人工智能和机器人的发展，人才会向两级转移，要么更加专业，要么更加融合。"
  • 因此，流程思维将成为培养复合型人才的基础。以流程的融合思维去进行连接和协同整合，也将为我们提供在互联网时代构建生态体系的行动指南。
• 思考一下，行动起来
  • 在你的工作场景中有哪些关于"融合"的词？ 请思考其背后的核心要义以及如何将融合的要求贯彻落实到具体的行动计划和执行流程上去。