导图社区 系统规划和管理师学习笔记
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系统规划和管理师学习笔记
这是一篇关于理论框架要点的思维导图，主要内容包括：团队管理，服务营销，监督管理，持续改进，运营管理，部署实施，服务规划。
编辑于2024-12-07 13:07:55- 系统规划
- 系统规划管理师
- 瑞·达利欧《原则》第一部工作学习方面原则总结
这是一篇关于瑞·达利欧《原则》第一部关于工作学习相关原则的读书笔记，通过构建创意择优的思维底座，结合自己的实际工作学习现状进行裁剪，你也可以做到和瑞卡利欧一样做到极度透明的生活工作理念。对职场人来说，如果能拥有这样一套按照原则来工作的法则，将会很大提升你的工作效率。需要提醒的是，这本书讲的观点比较极端，在中国人情社会下，对应原则需要针对性裁剪以适应本地化。否则就会出现读来很有道理但不能落地的尴尬境地。切忌！
- 瑞·达利欧《原则》读书笔记
这是一篇关于瑞·达利欧《原则》萃炼500条的思维导图，主要内容包括：工作原则，生活原则，工作原则，生活原则。
- 系统规划和管理师学习笔记
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系统规划和管理师学习笔记
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- 大纲
基础理论知识
信息系统综合知识
信息定义和属性
信息的基本概念
信息定量描述（香浓）
信息是消除不确定性的手段。信息量越多，不确定性越大
信息传输模型
信源
信宿
编码器
解码器
通道
噪声
信息质量属性
可靠性
经济性
可验证性
精准性
及时性
完整性
安全性
信息化
信息化含义
5个层次
产品
企业
产业
国民经济
社会
从小到大的信息化
内涵
主体是全体国民
时域是漫长的长期过程
空域是政经文军在内的所有领域
手段
途径
我国信息化发展现状
发展有短板，不完善（总之要卖惨）
国家信息化发展战略纲要
2016年颁布
三步走战略
两化融合
工业化和信息化的融合
虚拟经济和工业实体经济的融合
信息资源和工业资源（材料/能源）的融合
信息技术和工业技术、IT设备和工业装备融合
电子商务
依托网络类型
EDI 电子数据交换
internet
intranet
extranet
依托依托交易内容
直接电子商务
无形商品
各种服务
间接电子商务
有形产品
相关服务
按照交易的对象
B2B
B2C
C2C
O2O
电子政务
G2G-政府对政府
G2B-政府对企业
G2C-政府对个人公民
G2E-政府对公务员
企业信息化
概念
企业信息化就是在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域，引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅度提高企业工作效率、市场竟争能力和经济效益
特点
从大吃小，转为由快吃慢
信息化原则
效益原则
一把手原则
中长期建设和短期建设相结合原则
规范化和标准化原则
以人为本的原则
信息化发展战略要点
(I)以信息化带动工业化在推进企业信息化时把工业化与信息化密切结合'注重
以信息化带动工业化
(2)信息化与企业业务全过程的融合、渗透
(3)信息产业发展与企业信息化良性互动
(4)充分发挥政府的引导作用
(5)高度重视信息安全
(6)企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合
信息系统
定义
以专门处理信息为目的的专有系统
数据-信息-知识-智慧
信息系统集成：消除信息孤岛，强调信息互通。
组成部分
软硬件、数据库
外设、人员、规程、制度
网络、存储设备、感知设备
可靠性
并联模式：并联越多，可靠性越高
串联模式：串联越多，可靠性越低
生命周期
一般包括：可行性分析和项目开发计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护等阶段。 也可以概括为立项、 开发、 运维和消亡四个阶段。其中《需求规格说明书》在立项阶段产生。
开发阶段包括系统分析、 系统设计、 系统实施、 系统验收。
常用的开发方法
结构化方法
每个阶段都有对应生成物。强调整体性。 开发周期非常长 文档设计很繁琐，如有变动需要重头再来 划分阶段 适用于需求明确场景下
原型法
demo方式，先做一个原型根据客户的反馈进行调整定制 主要用于前期需求不明确的场景 缺点是如果用户不配合，前期就会花费大量时间
面向对象
事物定义为对象，建立对象之间的关系和信息流，生成信息系统。具有更好的复用性
敏捷开发
以用户核心诉求为基准进行开发，每次只做整体功能的一部分，然后循环往复完善系统功能。 特点：站会/评审/devops/用户故事/优先级排序/迭代
整体规划
诺兰模型
描述信息系统发展经典模型
初始期
普及期
控制期
整合期
数据管理期
成熟期
整体规划内容
IT战略
IT战略的内涵
以合适的规模，合适的成本去做合适的IT工作
IT战略组成
使命
远景目标
中长期目标（2~3年）
要采取的技术路线/要点
IT战略意义
IT战略规划方法
分两部分：IT战略制定和信息技术行动计划
信息技术知识
软件工程
发展历史
单体软件开发
复杂软件开发
出现软件危机
《人月神话》
引入软件工程解决软件危机问题
软件工程三要素
方法
工具
过程
软件开发模型
原型模型
模拟某产品的原始模型
适用需求不明确，动态变化的项目
瀑布模型
用线性方式划分开发阶段，每个阶段职能明确
适用需求明确，解决方案也明确的项目
缺点
每个阶段只能做当前阶段的工作，无法把测试等进行前置导致发现风险问题比较滞后。如果前期需求范围不够明确会导致后续改造成本相当大。
V模型
把测试拆分，升级模式。方便各个阶段都能进行对应测试
代码测试/单元测试/集成测试/系统测试
对性能、安全要求比较高的项目
和瀑布模型类似
螺旋模型
结合了瀑布/原型模型
每个阶段都是一个瀑布，引入了风险分析步骤
适合庞大、复杂、高风险的系统开发工作
增量模型
每一次的增量都交付一个完整的可操作产品
适合需求大部分明确，系统比较复杂，有一定技术风险的项目
喷泉模型
以用户需求为驱动
以面向对象为驱动模型
适合采用面向对象开发方法的项目
需求分析与定义
详细分清楚需求之间冲突点，结合成本等受限资源给出需求的详细描述。并且需求要求是可以被验证的。
设计、测试与维护
设计分类
概要设计
详细设计
软件测试
概念&特点
测试对象：程序/文档/数据
过程：全过程动态验证
有限测试用例：不可能覆盖100%生产场景
及早发现问题
开发阶段划分
单元测试
集成测试
系统测试
确认测试
验收测试
测试技术划分
黑盒测试
白盒测试
灰盒测试
实施组织划分
用户测试（贝塔测试）
开发方测试（阿尔法测试）
第三方测试
软件维护
更正性维护
知错能改
适应性维护
项目环境发生变化，需要做适配改进
完善性维护
锦上添花，做更多功能，提升满意度
预防性维护
未雨绸缪，修复掉已知风险
质量保证及质量评价
软件质量
指的是软件特性的总和。是软件满足用户需求（包括明确需求和潜在需求）的能力。通俗的说就是遵从用户需求，达到用户满意。
质量管理活动
软件质量保证
验证
确认
评审过程
审计过程
软件配置管理
软件配置管理计划
软件配置标识
打上标识记录哪些配置项纳入到配置管理范围内，并不是所有的配置都需要进行配置管理。
软件配置控制
软件配置状态记录
软件配置审计
软件发布交付和管理
开发库
受控库
软件过程管理
项目启动与范围定义
启动项目并确定软件需求。
项目规划：制订计划
制订计划，其中一个关键点是确定适当的软件生命周期过程，并完 成相关的工作。
项目实施
根据计划，并完成相关的工作。
项目监控与评审
确认项目工作是否满足要求，发现问题并解决问题。
项目收尾与关闭
为了项目结束所做的活动。需要项目验收，并在验收后进行 归档、事后分析和过程改进等活动。
软件开发工具
软件工具箱（了解）
软件复用
概念
指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件， 以缩减软件开发 和维 护的费用。复用是提高软件生产力和质量的一种重要技术。
涵盖内容
领域知识、开发经验、设计决策、架构、需求、设计、代码和文档
面向对象系统分析与设计
基本概念
对象（Object）
定义
由数据及其操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个模块，是构成系统的基本单位。 用计算机语言来描述，对象是由一组属性和对这组属性进 行的操作构成的。
要素
对象标识
对象状态
对象行为
类（Class）
类是对象的统称模板（多个对象共同的属性来汇聚成一个集合，就叫类），对象是类的具体实现
类一般包括属性和操作（函数）两类组成。
抽象
特定的实例抽取共同特征以后形成概念
封装
相关的概念组成一个单元模块，并通过一个名称来引用它。面向对象封装是将数据和基于数据的操作封装成一个整体对象，对数据的访问或修改只能通过对象对外提供的接口进行。
隐藏了内部细节，方便内部实现
继承
类之间的层次关系（父类与子类）
分类
单继承：单个父类
多继承：多个父类
多态
多个类中可以定义同一个操作或属性名称，并在每个类中可以有不同的体现
接口
描述对操作规范的说明，其只说明操作应该做什么，并没有定义操作如何做（API接口）
消息
对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求
组件
表示软件系统可替换的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现
复用
已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统
组件技术是软件复用的关键技术
模式
描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案。其包括特 定环境、问题和解决方案3个组成部分。
面向对象分析步骤
确认对象和类
确认结构
确认主题
确认属性
确认方法
统一建模语言UML与可视化建模
定义
UML是一种可视化的建模语言， 而不是编程语言
组成要素
事物
关系
依赖
依赖是两个事物之间的语义关系，其中一个事物发生变化会影响另一个事物的语义。一般用虚线的单向箭头来表示依赖关系。
关联
关联描述一组对象之间连接的结构关系
包括聚合和组合两种关联关系
泛化
泛化是一般化和特殊化的关系，描述特殊元素的对象可替换一般元素的对象
实现
实现是类之间的语义关系，其中的一个类指定了由另一个类保证执行的契约。
图
静态建模机制
用例图
表现功能需求，主要包括用例和参与者（表示用例和参与者之间关系，同时可以是动态图也可以是静态图。默认算做静态图中）
类图
表现静态结构，主要包括一群类及其间的静态关系
对象图
构件图/组件图
表现一群组件及之间的依赖关系
配置图（部署图）
软硬件的结构拓扑图。表现一堆设备及其间的依赖关系
动态建模机制
状态图
表现某种对象的行为，主要呈现某状态因事件而转换的状况（当前状态，引入状态机概念）
活动图
表现一段自动转换的活动流程，主要包括一堆活动及其间的自动转换线，描述系统从一个活动到另外一个活动的转换流程。
顺序图（序列图）
表现一群对象按照时间顺序传送消息的交互状况
协作图（通信图）
强调对象之间收发消息的结构组织。和序列图相比： 1.通信图有路径 2.通信图有顺序号
面向对象系统分析
用例模型
类-对象模型
对象-关系模型
对象-行为模型
面向对象系统设计
用例设计
类设计
子系统设计
应用集成技术
数仓技术
定义
数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反应历史变化的数据集合，用于支持管理决策
组成构件
数据源
数据仓库
数据集市
OLAP服务器-在线联机分析处理
前端工具集（分析/查询/展现/数据挖掘工具等）
特点
面向主题
集成性
相对稳定性
反映历史变化
WebService技术
定义
基于SOA的一种具体实现。定义了一种松耦合、粗粒度的分布式计算模式，使用标准的https协议传递XML表示及封装内容。
特点
松耦合
标准https
内容用XML传输
面向服务的架构
粗粒度
典型技术
SOAP：传递信息的简单对象访问协议
XML：数据交换
WSDL：描述服务的 Web 服务描述语言
UDDI：Web服务注册的统一描述、发现及集成
不适用
单机
同构
JavaEE架构
Java企业版，通过虚拟机可以实现跨os平台开发
只能采用Java语言开发
环境
组件
容器
服务
NET架构
通用语言运行环境：不局限于Java开发语言
多部署在windowsOS上
中间件
位置
操作系统和应用程序之间
解决问题
借由中间件，解决了分布系统的异构问题。
分类
数据库访问中间件（windows：ODBC/ Java中的JDBC）
远程过程调用中间件（RPC）
面向消息中间件（MOM）
分布式对象中间件
事务中间件
计算机网络技术
网络技术标准协议
OSI七层模型
物理层
数据链路层
网络层
传输层
TCP，可靠会话方式。三次握手/四次挥手
UDP，不可靠会话传输，用于对性能有要求对可靠性要求不高场景
会话层
表示层
应用层
TCP/IP协议栈
物理接入层
网络层
传输层
应用层
相当于OSI的会话层/表示层/应用层三层总和
网络组网和接入技术
组网分类
网络覆盖范围
局域网LAN
城域网MAN
广域网WAN
链路传输控制技术
以太网
令牌环网
FDDI网
ATM网
帧中继frame
ISDN网络
网络拓扑分类
星型
总线
环形
树型
总线型
数据交换
电路交换，预留一定空间
分组交换，尽力而为服务，不预留空间 （目前主流交换技术）
数据包交换：internet
虚拟电路交换：ATM码元
ATM交换
全光交换
标记交换，最常见的就是MPLS VPN技术
光网络技术
光传输技术
光节点技术
光接入技术
交换层次
物理层交换
链路层交换
网络层交换
传输层交换
应用层交换
接入技术分类
光纤接入
同轴接入
铜线接入
无线接入
1G:模拟制式手机
2G:GSM、CDMA
3G:CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA
4G:TD-LTE、FDD-LTE
5G:28Ghz、1Gbps带宽，传输距离2km
网络服务器和网络存储技术
服务器定义
和PC相比，在多用户多并发场景上可以提供更高的稳定性可靠性
网络存储分类
DAS
直接外联存储设备装置
NAS
传输线路容易形成性能瓶颈
SAN
性能稳定，可靠
建设成本高
组网技术复杂
RAID技术
raid0
raid1
raid10
raid5
raid50
综合布线和机房工程
综合布线7系统
工作区子系统
水平子系统
管理子系统
垂直子系统
设备间子系统
建筑群子系统
机房布线考虑点
考虑机房环境的节能、环保、安全。
适应冷热通道布置设备。
列头柜的设置。
敞开布线与线缆防火。
长跳线短链路与性能测试。
网络构架与外部网络，多运营商之间的网络互通。
高端产品应用的特殊情况。
机房与布线系统接地
网络设计和实施
分层规划
核心
汇聚
接入
实施（完善设计考虑点）
网络拓扑结构设计
主干网络规划设计（核心层）
汇聚层和接入层网络设计
无线网络设计
网络安全设计
广域网和远程接入设计
设备选型
新一代技术
大数据
特点
volume：数据量大
Variety：数据种类多
Veracity：真实性数据
value：价值密度低
Velocity：处理速度快
应用环节
数据采集准备
ETL工具进行数据的抽取去重筛选重置
数据存储管理
SQL类数据库存储关系型数据
NOSQL类数据库存储半关系型数据
HBASE 基于列的分布式数据库，用于大数据分析领域
计算处理
mapreduce离线类计算处理软件，一种编程模型
数据分析
知识展现
核心技术
HDFS 分布式文件系统，进行文件海量存储
HBASE 基于列的分布式非结构化数据库典型代表
Mapreduce 一种编程模型，对任务进行拆分和组装
chukwa 对分布式文件系统做监控的解决方案
云计算
特点
超大规模
高可扩展性
通用型
虚拟化
按需服务
极其廉价
潜在危险性
层次
IAAS
PAAS
SAAS
核心技术
网格计算
网格计算定义：计算性能提升方式，原理是依据并行计算理论。通过任务分解，把子任务分布式提交到其他服务器上运行，以获得更强大的计算能力。网格计算的基础技术是webservice，云计算的平台技术，主要依赖SOA。
虚拟化技术
网络虚拟化NFV，典型的VPN和overlay技术
计算虚拟化，典型的KVM等算力虚拟化
存储虚拟化，典型的SAN网络/iSCSI等分布式存储系统虚拟化
应用场景
公有云
私有云
openstack
云原生K8S
混合云
将公有云/私有云和自身的IDC网络打通，形成一张网的模式。兼具云模式的共享性能和弹性，以及最大限度利旧原有IT资源
物联网IoT
结构分层
感知层
最常见的各式各样的传感器
网络层
商业化程度最高的层
应用层
公共技术
编码技术
标识技术
解析技术
安全技术
中间件技术
移动互联网
特点
终端移动性
业务使用的私密性
终端和网络的局限性
业务与终端、网络的强关联性
核心技术
web架构SOA
web2.0，强调的用户的开放和共同参与
HTML5
终端开发平台
iOS
Andriod
鸿蒙
大有可为的国产OS操作系统平台
信息服务技术
几组概念
产品、服务和信息技术服务·
产品
人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形物品或无形服务。
分类
硬件
软件
服务
流程性材料
服务
服务提供者与顾客接触过程中所产生的一系列活动的过程及其结果。 其结果通常是无形的
特点
无形性
异质性
易流失性
不可分离性（供体/受体无法分离）
信息技术服务常见形态
信息技术咨询服务
设计和开发服务
运行维护服务
定义
运行维护服务，简称运维。采用信息技术手段及方法，依据需方提出的服务级别需求，对信息系统的基础环境、软硬件、安全等提供的各种技术支持和管理服务（半管理半技术）。
关键要素PPTR
人员
流程
技术
资源
交付内容
响应支持
咨询规划
优化改善
例行操作
交付方式
现场驻场
远程支持
服务分类
基础环境运维
硬件运维
软件运维
安全运维
运维管理服务
其他运维服务
信息系统集成实施服务
数据处理及存储服务
数据内容服务
运营服务
呼叫中心服务及其他信息技术
运维运营经营
运维
概念
运维是运行维护的简称。是采用信息技术手段及方法，依据需方的级别需求，对其信息系统的基础环境、硬件、软件及安全等提供的各种技术支持和管理服务。
活动分类
基础环境运维
硬件运维服务
软件运维服务
安全运维服务
运维管理服务
其他运行维护服务
定位
运维是信息系统全生命的重要阶段，也是最多最繁杂的部分。 不包括硬件和软件产品保修期内的支持服务（这部分是不收费的）。
条件
具备相应运维服务能力是服务组织提供服务的必要条件。 运维服务能力有四个关键要素：人员、资源、技术和过程。每个要素通过关键指标反映应具备的条件和能力。 模型也给出了供方为持续提升运维能力的管理方法。
主要对象
基础设施
硬件平台
基础软件
应用软件
依赖于IT基础设施的数据中心
业务应用系统
运营
定义
运营强调以经营为中心 ，是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。
目的
运营最大限度保证正常的业务开展
对象
运营过程和运营系统。 运营过程不仅是一个投入、转换、 产出的过程 ，也是一个价值增值的过程 ， 它是运营的第一大对象。
运营管理
对组织经营过程的计划、 组织、 实施和控制 ，是与产品生产和服务创造等密切相关的各项管理工作的总称。
活动
设计
运行
评价
改进
经营
实质
销售最大化
成本最小化
利润最优化
思想
市场观念
竞争观念
效益观念
创新观念
长远观念
社会观念
对象
经营者
经营对象
经营权和经营载体（比如公司/集团）
目标
第一层是决定企业长期发展方向、 规模、 速度的总目标（战略目标）或基本目标（战略目标）
第二层是中间目标 ，分为对外与对内目标
第三层是具体目标（战术目标） ， 即生产和市场销售的合理化与效率目标（战术目标）
原则
关键
可行
量化
一致
激励
灵活
经营计划
特点
具有决策性
具有外向性
具有综合性
具有激励性
目标
把经营目标具体化
分配各种资源
协调生产经营活动
提高经济效益
IT治理&IT管理
IT管理
确保运维阶段能够实现组织交付给IT的职责和使命，所采用的流程制度就叫IT管理。范围上要比IT治理更小一些，侧重具体实施。
IT治理
IT角色与关注点转变
IT基础设施提供方关注技术实现
IT技术服务关注客户服务满意度
IT治理关注业务方的业务实现，实现多方共赢
定义
IT治理是指设计并实施信息化过程中各方利益最大化的制度安排
内涵
IT治理强调信息化目标与企业战略目标保持一致
企业利益相关者和经营者共同的责任（并非都是管理层的责任）
保护利益相关者的权益 ，对风险进行有效管理 ，合理利用IT资源 ， 平衡成本和收益
IT治理通过构建IT治理架构和机制 ，最大化提升企业价值
关系
二者是 蓝图和内 容的关系
IT 治理是IT管理的基石 ，某种意义上可以认为IT治理比IT管理更重要。
对于IT ，如果存在好的IT治理机制, IT管理的好就是必然的、 管理不好是偶然的。
IT服务管理（ITSM）
ITSM定义
一套帮助组织对IT系统的规划、 研发、 实施和运营进行有效管理的方法 ，是一套方法论。 一套通过服务级别协议（ SLA)来保证IT服务质量的协同流程 ， 它融合了系统管理、 网络管理、 系统开发管理等管理活动和变更管理、 资产管理、 问题管理等许多流程的理论和实践。
特点
ITSM是一种以流程为导向、 以客户为中心的方法
ITSM是一种IT管理 ，与传统的 IT管理不同 ， 它是一种以服务为中心的IT管理
ITSM适合用于IT的运营和管理，不适合用于业务管理。
IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。
IT战略管理关注战略；ITSM关注战术性和经营性活动。
根本目标
以客户为中心提供IT服务
提供高质量、 低成本的服务
提供的服务是可准确计价的
基本原理
一共包括二次转换
第一次转换：技术管理到流程管理
第二次转换：流程管理到服务管理
和传统IT管理对比
把专家转换为依赖知识库
把人员分工转换为角色管理
把被动管理转换为主动预防
把局限对设备的监控转换为全流程管控
把技术导向转换为服务导向
项目管理
定义
目的是为了创建某一个独特产品、服务或者成果临时进行的一次性努力或工作。
项目特点
临时性
独特性
渐进明细
不确定性
项目管理本质
成本
进度
范围
质量
风险
项目方式区分
单项目管理
9大管理领域
5个项目阶段
启动
规划
执行
监控
收尾
5个项目变量
时间
成本
风险
范围
质量
项目群管理
定义
是一种灵活的临时组织结构 ， 用于协调、 指导、 监督一系列相关的项目和活动的 实施情况 ， 用以交付与组织战略目标相关的成果和收益。
关注点
项目群的组织和领导
收益管理
利益干洗人管理和沟通
风险问题和问题解决
项目群计划编制和控制
商业论证管理
质量管理
生命周期
识别项目群
定义项目群
对项目群综合治理
项目组合管理
项目收益管理
项目收尾管理
分类
单项目群
单客户
单业务
多项目群
多客户
多业务
特点
设置了项目总监和PMO进行统筹管理
复合项目群
中客户
小客户
大客户
多种体量客户、多种业务混合管理
通用质量管理理论
质量管理发展历史
第一阶段：经验检查质量阶段，工业时代泰勒提出。这一阶段的核心目标就是剔除不合格品。
第二阶段：用统计学控制质量，休哈特把数理化统计学引入到质量管理领域
第三阶段：
现代质量管理体系
质量管理常见理论方法
戴明环PDCA
plan规划
do执行
check检查核查
action找到改进点去进一步执行
朱兰质量三部曲
质量策划
质量改进
质量控制
克劳斯比零缺陷
把修改非一致性成本降低为零
质量管理原理
定的质量目标标准应该符合当前项目的实际需求
所有工作都应该投入到防止不合格质量的出现上去
工作中按照零缺陷的流程制度去执行，严格要求
以不合格的产品整改中付出的代价做为衡量质量管空空成效的指标。
6西格玛
企业流程改进，质量最高是6西格玛
DMAIC
定义
测量
分析
提升改进
控制
通用质量管理过程
质量策划
指导如何做质量控制、质量保证、质量改进。为整个质量管理过程提供方向和指南。
质量控制
为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。如质量检验、测试等从属于质量控制，是质量控制的重要活动。
要点
质量控制过程包括活动过程和管理过程
确保所有质量过程和活动始终处于完全受控状态
基础是过程控制
质量保证
强调整个过程的质量保障管控范围，质量保证为了提高干系人的满意度和信心！提供让对方信任的证据！
要点
事前：制定质量保证计划
质量保证的目的
质量保证检查范围
质量检查的时间或者周期
质量保证检查的依据
质量保证人员的职责和分工
过程和产品质量检查
事中：通过过程和产品质量的检查
事后：编写质量保证工作报告
持续改进和持续跟踪PDCA
质量改进
区别
质量控制是质量改进的前提，改进是质量控制的发展方向
面向对象
产品的质量
各部门的工作质量
关注点
市场上质量竞争最敏感的项目
质量指标达不到规定 “标准”的项目
产品或服务质量低于行业先进水平的项目
其他
改进工具
PDCA七步法
明确问题
掌握现状
分析问题产生原因
拟定对策并实施
确认效果
防止问题再发生并标准化
总结成果
DMAIC五步法
定义问题
测量问题指标
分析问题
改进实施
控制改进效果
质量管理工具
老7工具
因果图/鱼骨图/原因分析图/根本原因图/石川图(发明人是日本人石川)
数据分层法
统计分析表 也叫核查表
排列图，也叫帕累托图（二八定律）/ABC分析法/抓重点方法
控制图，上控制点/下控制点用来检验产品有没有偏离质量管控基线要求
散点图，两个变量分布在xy轴用来找两个变量的相关关系
直方图，也叫柱状图。把分类按照数量排列
新7工具
亲和图/KJ法，把种类按照逻辑，亲和度进行分类。方便统计
PDPC称之为过程决策程序图法，想象在整个过程中可能出现的故障和风险，然后制定针对性的解决方案/备案。
箭条图法（项目管理中的箭线图），是计划评审法在质量管理中的具体应用，它有利于从全局触发、统筹安排、抓住关键路径、集中力量，按时和提前完成计划。
矩阵图，填写数据。
矩阵数据分析法，不是填写数据，而是填写箭头
关联图
系统图
理论框架要点
服务规划
基本概念
目的
目的
1）设计满足业务需求的IT服务
2）设计SLA、测量方法和指标
3）识别和规划支持服务所需的技术及资源
4）设计服务过程及其控制方法
5）规划服务组织架构、人员编制、岗位及任职要素
6）评估IT服务成本、制定服务预算，控制服务成本
7）识别风险，并定义风险控制措施和机制
8）制定服务质量管理计划，以全面提高IT服务质量
口诀
IS机智牛人成疯子
主要活动
活动
服务需求识别
服务目录设计
服务方案设计
服务模式
服务级别设计
人员要素
资源要素
过程要素
技术要素
服务成本评估
服务级别协议设计
运营级别协议OLA
第三方合同UC
口诀
序幕放成绩
KSF
关键词：综合全面沟通PDCA
（综合）当服务变更或补充规划设计任一独立元素，都要综合考虑有关职能、管理和运营等层面问题。
（全面）确保规划设计考虑全面，设规划设计包含IT服务所有活动与业务接口。
（沟通）明确重点，充分沟通
（PDCA）策划实施检查和改进（PDCA）
优秀规划设计收益
减少整体可拥有成本TCO
使新的服务和变更服务实施更便利
改进服务流程
服务执行更有效
提升IT服务管理
服务管理更有效
服务需求识别
暴力可怜安家
识别需求原因
了解客户的基本需求 ，分析潜在客户的不同需求 ， 为IT服务方案设计打下基础
了解客户对系统可用性和连续性的需求。
进行合理的IT服务资源配置
为预算IT服务成本、 设计定价和收费模式奠定基础
需求内容
IT服务能力需求识别
保证IT系统性能和IT服务能力可以以最及时最有效方式满足SLA中，所有当前及未来的需求
IT服务可用性需求识别
识别内容
时间（客户可以承受多长时间停机） 成本（服务终端造成的成本损失）
重点参数
MTBF：平均无故障时间 越长可靠性越高
MTTR：平均修复时间 越短易恢复性越好
MTBSI：平均故障间隔 越长可靠性越高 MTBSI=MTBF+MTTR
业务连续性需求识别
风险评估
风险应对计划
灾难恢复计划
信息安全需求
完整性
保密性
可用性
价格需求识别
从供方角度主要包括：设备成本、系统与应用、软件、人力、第三方支持成本、管理成本及其他
IT服务报告需求识别
识别要素
1）对客户具体业务需求和局部情况进行分析考虑 2）明确服务报告所产生的前提条件和服务报告内容的要素
典型服务报告内容
1）按既定服务水平目标衡量的服务绩效
2）主要工作的绩效报告
3）工作特点和工作量信息
4）某段时间的趋势信息
5）未来计划工作信息
KSF
1）明确服务范围、内容和目标
2）识别客户对暴力可怜安家的需求，针对性进行规划
3）与需方充分沟通，全面了解明示和隐含的服务需求
KSF
边界感：明确服务范围、内容和目标
准确识别需求：识别客户上述6种需求，针对性的进行规划
充分沟通：与需方充分沟通，全面了解明示和隐含的服务需求
服务目录管理
定义
服务目录是重要工具（梳理服务产品、管理客户期望），是服务供方为客户提供的IT服务集中式的信息来源，确保业务领域准确看到可用的：IT服务、IT服务细节和状态。
服务目录是公开的，定义了服务供方所提供服务的全部种类和服务目录（有些在SLA里列出）
特点
公开化
全部目录
避免冗余
及时调整
分类
业务服务目录：客户视角，IT服务细节关联到依靠IT服务的业务单元和业务流程
技术服务目录：技术视角，关联到支持服务、共享服务、组件和配置项，支撑业务服务目录
目的
为商定的服务提供单一、连贯信息来源，确保服务使用人知道这些信息。核心信息来源为服务组合和通过BRM或SLM流程了解到的业务情况。 潜在效益 沟通： 1）促进内外沟通 2）对业务要求和挑战更好的理解 3）增强客户需求意识，提高供方市场可视性。 成本: 1）有效适当的成本分配 2）使供方能改变终端用户消费量及消费行为 3）降低IT部门操作成本 其他 1）提高IT服务和流程效率 2）重新分配IT资源到核心业务系统里 3）降低服务提供出错率
谁来设计
需方业务代表
系统规划和管理师
IT服务工程师
设计活动
口诀：人蛋类，不秒删
确定小组成员
列举服务清单
服务分类编码
服务项详细描述
服务目录评审发布
服务目录完善
服务目录变量及促进要素
对服务进行统一收费
确定服务使用费或基于服务能力的收费额
增加循环过程中服务消费的数量或单元
确定相似服务提供时的优先次序
获取新的服务或添加附加客户的流程及程序
KSF
口诀
独立控制成本认可
独立：确保向需方提供的每个服务都是独立的，而不是某个大服务的一部分
控制：可以根据客户的需求和内部情况，对服务内容进行控制和衡量
成本:服务成本可以根据客户需求的不同而进行改变
认可：客户容易认可和感受对服务成本有较大影响的服务。
服务方案设计
服务模式设定
常见划分方法
1）按场所：远程、现场、集中监控
2）按模式：ITO，BPO，KPO
3）新兴服务（SaaS，云计算)
设计目的
满足客户需求，提升客户满意度
设计活动
1）根据客户需求以及IT服务供方能力，进行客户服务模式设计
2）可用性设计
3）连续性设计（风控，灾备）
4）与客户讨论，改进设计出的IT服务模式
5）对不同IT服务模式进行匹配
KSF
1）选择的IT服务模式与客户需求一致 2）跟踪客户需求，及时调整 3）IT服务供方具备同时提供多种IT服务模式能力 4）IT服务供方人员资源配置与IT服务模式匹配
服务级别设定
定义
服务级别SL是供方与客户就服务质量、性能等方面达成的双方共同认可的级别要求。
目的
1）通过对IT服务绩效协商、监控、评价、报告运营流程，维持改进IT服务质量，满足业务需求及成本约束。 2）采取适当行动消除或改进不符合级别要求的IT服务。 3）提高客户满意度。 4）督促IT服务供方
活动
1）了解服务内容 2）确定服务范围、服务对象和服务内容 3）定义服务级别目标 4）明确双方责任 5）识别风险 6）对服务级别设定的评审和修改 7）服务级别谈判和沟通
成功因素
1）重视服务级别设定，投入足够资源时间 2）设定过程中，SL应尽可能获得多数人同意认可，获得必要支持 3）充分考虑客户需求（IT和业务需求结合制定） 4）验证服务目标是否可实现，SLA签约前要对服务目标进行核实 5）正确识别供方服务能力，得到足够的运营级别协议或支持合同的支持 6）在设定服务级别过程中明确定义各方责任
服务要素设计
技术要素设计
定义
为保证IT服务正常交付所应具备的关键技术，或提供IT服务过程中所必需的的分析方法、架构和步骤。
目的
1）提高服务质量 2）减少人员流失带来的损失 3）提高IT服务效率 4）降低服务成本 5）对IT服务所需技术统一管理，对成熟技术的及时推广，新技术的随时应用 6）给IT服务供需双方提供一致的技术标准 7）对技术和方法进行说明，根据自身需求挑选IT服务项目所需技术。
活动
技术研发
对照技术部署：只因手表大
发现问题的技术
识别监控对象，制定设备监控指标及阀值表编制计划
制定测试环境建设计划
解决问题的技术
识别常用技术，制定常用技术活动标准操作步骤编制计划（SOP）
风险识别，识别突发事件类型和等级，制定应急预案编制计划
知识转移 识别知识转移需求，制定知识转移计划
成功因素
服务人员技术能力达到岗位要求
正确识别服务需方要求或技术发展趋势
重视技术方面的使用、管理和维护，建立发现和解决问题的技术体系。
资源要素设计
定义
根据已经识别的服务需求和设定的服务级别，IT服务供方进行服务资源配置，确保具备提供足够资源的能力，以满足与需方约定及需方未来的IT服务需求。
目的
1）确保服务供方具备提供足够资源等能力，以满足客户的服务需求
2）取保服务供方可以使用有效手段和方法手里客户的服务请求，及时跟踪服务请求处理进展，确保达到SLA要求
3）分析当前业务需求，预测未来业务需求，确保有足够服务资源保障这些需求实现
4）确保当前服务资源能发挥最大效能，提供最佳服务品质
活动
1）服务工具选择
要点明细
服务内容
考虑成本
考虑客户的期望
考虑工具的技术架构和团队技术水平
考虑工具通用性和集成性
工具分类
监控类工具
过程管理类
其他类
2）服务台设计
定义
服务台不是服务过程，仅仅是一个服务职能，目的是为用户和IT服务组织之间提供唯一统一的联系点
要点
专门的沟通渠道 专人负责 针对沟通的渠道整合服务过程 ，建立管理制度
3）备件及备件库设计
内容
响应方式级别定义
供应商管理
出入库管理
可用性管理
要点
备件库信息真实性
备件运作管理规范性
备件库出入库账务管理制度完备性
备件可用率
4）知识库设计
要点
活动
来源:针对常见问题的描述、 分析、 解决方法建立知识库
管理:确保整个组织知识的可用及共享
合适的知识管理策略
具备修改查询功能
制定相应制度
知识生命周期管理
口诀
服备工知
KSF
工具
服务人员技术能力达标、能正确使用各种服务工具 （工具）
有效监控平台提高主动发现事故或事件的概率，提前做好预防工作（工具）
及时根据服务级别和服务需求变更调整服务资源的配置（工具）
备件
备件管理规范和SLA条款相一致（备件）
第三方提供备件的，第三方支持服务级别充分满足服务需求（备件）
服务台
服务台职能明确、服务过程规范（服务台）
总
及时根据服务级别和服务需求的变更调整服务资源的配置。
过程要素设计
过程管理模型
过程规程管理定义
过程：为达到某个目标而以确定的方式执行或发生的一个或者一系列有规律的活动或行动
规程，也叫做标准作业程序SOP。是指将某一个事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。简单的说，规程可以理解为“规则+过程”
过程管理模型特性
1）有明确目标 2）可重复 3）可衡量 4）明确的服务提供者和服务对象 5）对特定事件的响应 6）过程本身执行需要相应的信息输入
过程要素
过程识别和定义
含义
服务过程明确化，使服务实践标准化，以有效控制服务质量，对服务能够准确衡量。
目标
1）过程符合可行性、适用性 2）过程稳定，可重复使用 3）过程符合效率要求 4）过程符合效益要求 5）过程可被监控和管理 6）过程可追溯、可审计 7）过程可被衡量和评价 （绿衣横剑可充神）
活动
1）通过识别客户服务内容、范围、目标、管理要求过程，最终目标：交付合格的服务结果
2）识别需要的过程及过程目标常用过程包括需求管理、事件管理、问题管理、变更管理、发布管理等管理过程
3）定义角色和职责，对应选择过程定义相应的角色，并对各角色职责进行详细描述
4）识别过程的活动，定义活动相互关系，顺序、活动目标、活动资源换限制及管理要求
5）定义相关活动详细操作规程，以及衡量标准，按需量力
6）定义过程的表单及信息记录保存要求
7）定义过程评价、评估及改进机制，可结合SLA约定的报告周期进行对过程的评价衡量
过程KPI设计
目标
通过KPI设计，实现对过程及其活动的监控与衡量，进而保障过程目标达成目标： 1）通过分层细化过程KPI，确保过程可管理性、可衡量性 2）控制风险，消除因未明确定义而引发的潜在风险 3）对过程进行定期评价与衡量，改进调整KPI设计，保持过程有效性
原则
S.M.A.R.T (Specific\Measurable\Attainable\Relevant\Time-bound) 明确的、可衡量、可达到、可实现（现实性，相关性）、时限性
活动
1）确定过程KPI 指标
定义整体过程KPI
定义各过程角色的KPI
定义活动及子过程KPI
2）明确KPI计算方法
3）明确KPI信息来源
4）定义KPI考核周期
5）定义过程KPI评价、评估及改进机制
口诀
（脂肪圆周评）
过程监控设计
目标
1）确保过程执行的规范性、有效性，进而确保服务质量的达成 2）及时发现过程执行中的问题，采取应对及改进措施 3）对过程本身进行评估，持续改进优化过程
活动
1）过程监控的执行，并及时采取干预应对措施2）过程审计 3）过程KPI考核
常见IT服务管理过程设计
服务级别管理过程
目的
设计服务级别管理过程，明确角色与职责，梳理过程活动和顺序，设计过程管理指标和改进机制
要点
确保供方通过定义签订管理SLA满足需方对服务质量要求
考虑事项
1）建立服务目录 2）需方签订SLA 3）根据需方考评要求，建立SLA自评估机制 4）SLA评估后制定改进内容、改进措施
关键指标内容
1）服务目录定义完整性 2）签订SLA文件的规范性 3）SLA考评机制的有效性和完整性
服务报告管理过程
目的
设计服务报告管理过程，根据服务和干系人需求，设计报告内容和频度（数据来源、计算公式和准确性校验机制）
要点
确保供方通过及时、准确、可靠的报告与需方建立有效信息沟通，为双方管理层提供决策支持
考虑事项
1）与服务报告过程一致的活动（建审分归） 2）服务报告计划（提交方式、时间，接收对象） 3）服务报告模板（格式，提纲）
关键指标内容
1）服务报告过程的完整性 2）服务报告的及时性、准确性。
事件管理过程设计
目的
1）根据服务对象技术特性和工具配备情况，设计事件发生分类和分级，设计处理的活动和顺序2）根据SLA的要求设计各类事件的考核指标3）设计事件处理情况的定期回顾机制4）通过数据分析发现服务改进机会，并为服务报告提供信息支持
要点
确保供方具有检测事件、尽快解决事件的能力
考虑事项
1）与事件管理过程一致的活动（事件受理、分类及初步支持、调查和诊断、解决、进展监控与跟踪、关闭等）2）事件分类、分级机制3）事件升级机制4）满意度调查机制5）事件解决评估机制（事件解决率、事件平均解决时间）
关键指标内容
1）事件管理过程的完整性、有效性 2）事件解决评估机制的有效性
问题管理过程设计
目的
1）根据客户业务特性和服务人员技能情况，定义什么是问题2）什么情况下启动问题处理程序3）设计问题分类和分级4）重点关注事件与问题转换的处理方式5）规划处理问题的人员与工作机制6）设计必要问题管理过程和顺序，考核机制（关注预防措施实施比例）7）问题管理与研发、变更和发布的关联关系
要点
确保供方通过识别引起事件的原因并解决问题，预防同类事件重复发生
考虑事项
1）与问题管理过程一致的活动（建立、分类、调查诊断，解决、错误评估、关闭） 2）问题分类管理机制（问题的影响范围、重要程度、紧急程度并确定优先级） 3）问题导入知识库机制 4）问题解决评估机制（问题解决率、问题平均解决时间）
关键指标内容
1）问题管理过程的完整性 2）问题解决评估机制的有效性
配置管理过程设计
目的
1）根据提供的IT服务特性及IT资产的管理权限，设计配置管理的范围和颗粒度2）树立IT资产的分类和分级3）设计资产的状态属性和连续关系属性4）根据工具的配备情况，设计配置信息的收集方式，设计配置信息的增删改的活动过程，设计配置的考核指标和计算方法
要点
确保供方维护运行维护服务对象必要记录，并保证配置数据的可靠性和时效性，关联支持其他服务过程
考虑事项
1）与配置管理过程一致的活动（识别、记录、更新、审计等）2）配置数据库管理机制3）配置项审计机制
关键指标内容
1）配置管理过程的完整性 2）配置数据的准确、完整、有效、可用、可追溯 3）配置项审计机制有效性
变更管理过程设计
目的
1）根据服务模式特征，定义变更管理控制范围2）定义变更的分类和分级设计变更控制活动和顺序3）注意变更控制与事件和问题关联关系4）制定变更管理考核指标，持续优化过程
要点
确保供方通过管理、控制变更的过程，确保变更有序实施
考虑事项
1）建立与变更管理过程一致的活动（请求，评估，审核，实施，确认和回顾） 2）建立变更类型和范围的管理机制 3）对变更完成情况进行统计分析
关键指标内容
1）变更管理过程的完整性 2）变更记录的完整性
发布管理过程设计
目的
1）根据变更管理的设计、工具的配置情况，以及对IT资产的管理权限，设计发布过程管理范围、分类、分级和活动顺序2）设计发布管理考核指标，计算方法和回顾机制
要点
关注发布管理与事件管理、问题管理、配置管理的关联，确保变更成功
考虑事项
1）建立与发布管理过程一致的活动（规划、设计、建设、配置和测试等）2）建立发布类型和范围的管理机制3）制定完整的方案（发布计划，回退方案，发布记录）4）对发布完成情况进行统计分析（成功率，及时率，是否更新配置管理数据库）
关键指标内容
1）发布过程的完整性 2）发布过程记录的完整性、准确性
信息安全管理过程设计
目的
1）根据客户业务特征和服务管理要求，识别服务中信息安全风险2）定义信息安全管理范围3）定义信息安全事件的特征和等级4）分析信息安全风险，制定应对措施
要点
确保供方提供符合信息安全要求的服务
考虑事项
1）建立与安全管理过程一致的活动（识别、评估、处置和改进） 2）建立与运行维护服务要求一致的信息安全策略、方针和措施
关键指标内容
运行维护服务过程中信息的保密性、可用性、完整性（保可完）
人员要素设计
目的
1）确保服务团队组织架构与业务需求和服务模式相适应 2）确保配置的服务人员数量同时满足服务和成本两方面需求 3）确保服务人员能力持续满足服务需求 4）保持服务人员稳定的工作状态 5）保持服务人员的连续性
口诀
（属猪能吻脸）
活动
人员岗位和职责设计
管理岗
技术支持岗
操作岗
人员绩效考核方案设计
绩效指标识别定义
绩效指标计算考核方法
绩效考核信息来源
绩效考核周期
绩效考核策略
人员培训方案设计
培训需求分析
培训内容设计
培训计划制定
培训效果评价方法
成功因素
1）是否具有成熟的知识管理体系
2）岗位培训是否充足且适用
3）进行服务意识及沟通能力培训
4）团队内人员能力互备性
5）人员考核指标设定是否符合SMART原则
相关性
具体
时间
量化
可实现
6）人员考核结果是否真正落地有效
7）建立良好沟通协作机制
8）设计有效人员储备管理措施
9）引导积极向上的团队文化，有效的团队建设
口诀
摸鸡机智过人
服务成本评估
TCO（Total Cost of Ownership 总体拥有成本），主要在技术（运维研发）、资源（服务台，软硬件，知识库），过程（过程管理活动），人员等方面产生的成本。 好的规划将会减少TCO。
服务级别协议
定义
服务级别协议SLA
服务级别协议（Service Level Agreement SLA）是在一定成本控制下，为保证IT服务的性能和可靠性签订的，描述将要提供的一项或者多想双方认可的协议。通常不是法律文件。
运营级别协议OLA
运营级别协议（Operational Level Agreement OLA）是与某个内部IT部门就某项IT服务所签订的后台协议，OLA在IT内部定义了所有参与方的责任，并将这些参与方联合在一起提供某项特别服务。通常不是法律文件。
支持合同UC
支持合同（Underpinning Contract UC）是指组织与外部服务供应商之间签订的有关服务实施的正式合同，是SLA中的重要部分。
内容
供需双方第三方单位名称
起止时间
服务时间约束
服务范围
投诉渠道
受理方式
投诉升级方式
服务交付方式，交付计划，交付内容（包括客户支持方式、服务评价指标、特殊情况说明等）
责任和义务：供方人员，需方及第三方接口人
服务可靠性
服务可用性
保密要求、考核要求
补偿
满足不了SLA要作出的补偿说明
服务费用
服务报告
审查
描述对SLA和相关服务目标进行审查、审查频率、修改方法和时间，可能涉及到时间、对象、容量等
部署实施
概述
定义
部署实施是衔接规划设计和运营的中间阶段，对服务组件客户化，使用标准化方法管理技，资，过，人。 包括：计划、实施和管理生产环境中的服务变更或新服务发布，将规划设计中所有要素完整导入生产环境，为服务运营打基础。
目标与定位
目标
实现服务的标准化，规范化
细分口诀
发质丰满先观察
细分内容
协调组织组成服务的所有要素。使用适合技术，确保服务在生产环境顺利发布（前提：满足规划设计环节的要求和限制，在可接受的时间、成本和质量标准内）
提升：标准化部署实施过程，提升新服务或变更服务的交付质量（针对复杂的IT服务部署实施）
提升：在IT服务部署实施期间，确保各方满意度（客户、终端用户及服务团队等相关方）
减少：为IT服务运营提供切实可行的服务质量管理方法和指导，以缩小实际的服务绩效与预期的服务绩效之间的差异
减少：为IT服务运营提供标准化和规范化的管理方法，尽可能识别和管理服务运营过程中存在的风险
第一类
新的也需要衔接思想： 确保新的或变更的服务与客户的业务组织、业务过程的顺利衔接
新的也需要衔接思想： 确保新的或变更的服务可正常运转,且可被有效管理，同时使客户对其有更明确的、合理的期望
第二类
定位
将IT服务运营纳入标准化与规范化管理轨道
运作机制
部署实施阶段为服务运营阶段定义运作机制，以便进行日常的运营管理
部署实施定义详细的运作机制，在常规服务支持，突发事件处理过程，服务质量服务级别管控，服务文档管理等各方面
持续改进机制
IT服务部署实施为IT服务运营定义：阶段性的服务目标，IT服务质量与IT服务能力的测量与持续改进机制
确保IT服务运营实现预定目标，保证IT服务质量不断提升，为服务运营规划了持续提升的轨道
作用与收益
衔接规划设计与运营阶段，完整有效实现规划设计阶段要素在实际环境的落地
细化、修订规划设计阶段各要素（机智过人），搭建合理管理框架，有效管理体系（要根据客户实际IT环境、组织架构与管理策略）
完整导入IT服务管理体系（IT服务质量管理、信息安全管理、业务关系管理等）
在服务初始化阶段为服务团队定义量化的服务目标，规划目标的发展轨道，定义目标的测量周期与测量方式
部署实施提供服务交付基线（为服务运营过程中不同客户的差异化服务需求），使服务团队能灵活有效调整服务交付过程，满足不同客户的服务需求及内部管理需求
IT服务部署实施阶段会全面考虑IT服务运营过程中的风险，提前识别、计划和规避风险的措施，保证连续、可用的IT服务运营
要素
人员
目的
有效管理服务人员，保证服务交付过程中人员综合能力满足客户实际的服务需求
稳定服务团队并保证服务团队成员的连续性
体系化服务团队的知识和技能，提升服务团队的能力
内容
外部招聘和内部调岗
协助HR采用外招和内调方式组建服务团队
建立人员绩效考核指标
建立培训教材库及知识转移方法
与HR定期组织相关培训，体系化补充现有服务团队人员知识
实施规划阶段的培训计划
组织人员编写培训教材并完善知识体系，形成培训教材库，定期维护更新
资源
知识库内容初始化
来源
IT支持工程师提供
以往的事件和问题处理日志中提炼
审核
发布
工具部署、使用手册与相关制度
工具
监控工具
过程管理工具
专用工具
活动内容
工具部署先测试后部署
规划工具上线后试运行（周期，目标和结束标准）
工具部署是否采用阶段式部署（根据风险级别和影响度范围）
工具相关的知识转移给IT服务团队（工具使用手册、使用说明、服务管理制度等）
备件库建立与可用性测试
完成备件采购，确保备件能满足SLA中约定的目标要求（根据规划设计阶段备件及备件库设计）
做好备件入库登记标识，定期测试，使使用者了解备件状态信息
制定发布备件管理制度与规范（库房管理制度，备件出入库规范，申请流程，采购流程）
服务台管理制度初始化
服务台中各岗位的角色和职责
服务台的主要工作流程
记录事件与服务请求的具体要求
事件与服务请求分派的原则
事件回访的相关规定与要求
服务台的绩效考核指标
技术
（只）知识转移
目的
知识转移是技术部署实施的重要环节，完备的知识转移可以提高IT服务技术支撑能力，降低风险，减少成本，提高效率
内容
历史运维材料（来源其他项目或者这个项目的上一个阶段生成物）
基础架构材料
应用系统资料
业务材料
（因）应急响应预案的制订与演练
目的
1）应急预案是组织在信息系统方面总体应急预案。可以在组织IT系统发生重大故障时，采用提前定制好的应急机制，最低限度的规避故障给组织带来的损失。 2）演练使相关人员熟悉相关流程，提高灾难发生时应对成功率
应急演练原则
结合实际、合理定位
着眼实战、讲求实效
精心组织、确保安全
统筹规划、厉行节约
突发事件等级划分
特别重大突发事件（I级）
重大突发事件（Ⅱ级）
较大突发事件（III级）
其他造成区域性业务中断的故障
组织指挥体系及职责
指挥小组职责 （业务，集团层面协调保障指挥，组织相关层面的应急预案及演练）
IT恢复小组职责（IT环境的恢复工作，组织协调相关IT技术人员故障恢复）
应急预案内容
风险评估
应急响应的触发、通知机制
制定应急预案
成立应急响应组织，明确启动负责人
恢复服务所需行动步骤和责任人
应急预案的培训和演示
日常监测与预警
演练过程
演练启动
演练执行（指挥行动，过程控制，演练记录）
演练结束与终止（终止程序，中止条件）
应急演练评估与总结
成果运用
文档与备案
考核与奖惩
（手）技术手册发布
编写各类用于发现问题解决问题的技术手册
核心活动
发现问题的技术手段
解决问题的措施与可选方案
手册发布流程
审核
存档
发布
（表）SOP标准操作规范
制定SOP的目的
SOP将某一事件的标准操作步骤和要求，以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作。（SOP的精髓是将细节进行量化）
作用
将企业积累的技术和经验记录在标准文件中，减少人员流动造成的技术流失
使操作人员能通过短期培训，快速掌握先进合理的操作技术
树立良好服务形象，取得客户信赖与满意
SOP是贯彻标准化作业的具体体现（实现服务管理规范化、服务流程条理化、标准化、操作形象化、简单化）
SOP是系统规划管理师最基本、最有效的技术管理手段
编写要点及原则
在人、财、物等资源允许的范围内可以做到
IT服务人员都能看懂，且每个人的理解都相同
效率最高，成本最低，并识别出关键风险点
正式发布前要经过测试与评价环节
可以根据业务与技术发展需求，实现快速迭代
（大）搭建测试环境
搭建的测试环境用来发现问题，解决问题。模拟真实环境，执行测试设计要求，验证可行性和可靠性等要求，增强供需双方信心，规避潜在缺陷，有效减少突发事件发生率
口诀
只因手表大
过程
过程与制度发布
目标
对在规划设计阶段完成的过程设计及相关制度，进行发布，以及工具的部署上线
活动
发布后进入试运行阶段
为保证体系的贯彻执行，要进行人员培训和相关宣传
过程电子化管理和数据初始化
过程电子化管理
目标
过程电子化管理相对于传统纸质管理，可以和其他工具系统直接对接，以使在服务运营过程中跟好的提供服务
重点关注
过程管理电子化工具和其他工具的互联互通
规划设计中的过程KPI如何通过电子化工具直接获取，并直接形成所需报表
在电子化工具中，实现各个过程与其他管理过程之间的接口
过程与知识库的关联关系
数据初始化
组织基础信息 （部门等）
过程角色（过程中每个环节设置何种角色）
人员基础信息（岗位、职责、权限等）
客户信息（客户基础信息，SLA等）
历史信息（最近一段时间内的事件单等）
其他信息（重要事件管理过程时间提醒等）
体系试运行
目的
体系试运行是为了检查设计的各过程，是否能够很好地落地、是否能够很好服务于客户。
检查方式
管理目标达成情况
客户满意度
服务工具使用效果
IT部署实施方法
IT服务部署实施计划
目的
确保部署实施的过程在有序、可控的条件下顺利进行，IT服务部署实施计划与项目管理中的计划类似（时间、范围、成本、质量）通过计划过程，与所有干系人达成如下共识： 1）实施目标 2）实施详细过程、时间和投入 3）如何实现所要求的要素（机智过人） 4）明确实施过程中需要了解进展人员，相关信息报告形式、频度、方式、送达人员
活动
计划沟通
在制订部署实施计划前，和干系人进行详细沟通，要点： 1）了解客户期望，以及客户能够提供何种资源上的支持（客户-对外） 2）了解规划设计要素，确保无遗漏；详细了解规划设计环节中已经考虑到的风险控制机制（规划设计环节负责人-对内对外） 3）了解服务支持和提供能力（服务交付团队负责人-对内）
计划制订
计划制定考虑点
周密考虑，确保计划可执行、可监控
确保服务周期合理性
确保相应成本合理性
内容
部署实施阶段的责任人
角色与职责
运维项目情况
各阶段的具体工作任务与责任人
交付物列表
交付物验收标准
对客户的要求（客户参与）
计划评估确认
充分沟通，相关干系人对计划风险评估，确保资源等满足交付物输出要求，确保部署实施顺利完成
计划修订
对评估环节发现的风险或不合理行动计划进行修订，并再次进行评估。
KSF
明确IT服务部署实施阶段的责任人
明确IT服务部署实施范围、里程碑、交付物，以及交付物验收标准
对IT服务能力和资源合理准确的预测
IT服务连续性的保障 （人物预报）
可能的风险与控制
口诀
整理用文言
内容
IT服务部署实施计划的条理性和完整性
IT服务部署实施计划本身的可用性（计划本身的可操作性、可控制性、可交付性）
IT服务部署实施可交付物的可验收性（交付物验收标准清晰、明确、可量化、可测量）
IT服务部署与IT服务规划设计和IT服务运营的吻合性
IT服务部署实施执行
执行的目的
目的
1）浅层次目的：--协调各种资源，按照IT服务部署实施计划的要求输出相应的交付物--所有项目干系人（客户，第三方供应商，项目团队），在有效执行跟踪、评估检查和变更控制下，按照SLA和项目计划，持续改进实施项目2）深层次目的：--利用各种可能的方法提升资源效率--利用标准化与规范化手段弱化服务运营团队中的个人能力影响或依赖因素--不断寻求资源投入与服务级别的平衡点，最终建成确保达成SLA的最有效资源组合
实施执行阶段12共识
执行阶段，规划师与所有项目干系人达成12方面共识:1）开展项目的原因和目标2）项目的交付物及约束条件（包括有形和无形的交付物）3）项目交付方式，交付时间及其投入4）项目范围（基础环境，软硬件，场地等）5）项目初步实现所要求的条件（如机资过人）6）项目面临的风险（管理风险，技术风险）7）对部署实施计划所需资源的验证（服务商，第三方供应商，客户提供的资源），资源到位才可正式启动实施8）与项目干系人做计划的正式声明和沟通，对各种资源提出正式的要求9）角色和职责包括：成员角色、权利、职责和能力 --角色：为完成IT服务项目所进行的职责划分 --权利：能够支配项目资源和决策的权利 --职责：为完成IT服务项目任务和活动，项目团队应该执行的工作 --能力：为完成项目活动所需要的技能和能力10）项目的组织结构图11）人员配备管理计划12）发现和解决问题相关的技术
活动
果园不会练脂肪，专治膘满1）按规划开展活动，以实现项目目标，创造项目的可交付成果2）管理、培训、配置运维团队成员3）验证、获取、使用和管理资源4）执行已经计划好的过程、方法、标准5）可信赖的发布管理机制6）IT服务连续性管理机制7）IT服务回顾机制8）满意度管理机制9）标准操作程序（服务作业指导书）10）IT服务质量计划11）特有的过程、专有的规范 （P165-P169）
1）按规划开展活动，以实现项目目标，创造项目的可交付成果 -- 召开启动会，正式声明部署实施启动 -- 与干系人正式沟通实施计划，确认各角色与对应的职责 -- 验证资源准备情况2）管理、培训、配置运维团队成员3）验证、获取、使用和管理资源（知识库，面向服务的配置管理数据库CMDB）4）执行已经计划好的过程、方法、标准，内容包括： -- 服务目标及测量机制 -- IT服务管理过程和过程考核指标的确定 -- 文档管理 -- 受控的变更管理机制 a 变更管理范围要与配置管理范围保持一致 b 变更类型 （紧急变更，标准变更，常规变更，变更审批机制，变更管理委员会，紧急变更管理委员会，变更窗口机制）5）可信赖的发布管理机制 （发布计划、系统测试、实施与部署计划、回退计划、验收机制，系统说明书）6）IT服务连续性管理机制（软硬件连续性管理机制，人员的连续性）7）IT服务回顾机制 （与客户间的回顾机制，运营团队内部的回顾机制） -- 回顾机制包括服务内容、回顾频率、不同级别回顾参与人等8）满意度管理机制 （满意度数据采集机制，改进机制）9）标准操作程序（服务作业指导书）10）IT服务质量计划 （IT服务质量管理公全靠有相好：功能性，安全性，可靠性，有形性，响应性，友好性）11）特有的过程、专有的规范 （P165-P169）
KSF
今人剪发就会装 目标变污只配鸡1）分配项目任务（对任务准确描述评审，团队了解概况，识别任务风险，实施应对，确保完成）2）评估项目进展 （收集进展信息，收集检查反馈，进展资源评估，计划更新）3）发现项目问题 （发现问题及时记录，问题评估分类）4）检查项目问题 （收集问题信息，风险识别，明确处理方式）5）评估项目阶段状态 （进展评审，检查项目完成及资源情况，评估影响偏差）6）纠正项目问题 （收集偏差信息，识别原因，选择纠正方法，更新计划）7）汇报项目问题（偏差影响分析，建议方案，收集反馈）8）控制项目变更（制定变更控制流程，记录变更原因，评估分析）9）管理项目交付物（明确交付物及时间要求，监督进展，客户确认）10）服务目标-清晰化、全面化11）标准操作程序（或服务作业指导书）-标准化、规范化12）IT服务运营培训--有效性、及时性13）过程绩效指标--SMART14）管理项目资源--资源可用性，连续性 P169-P172
可能的风险与控制
七粒午饭变质 三只狗官匹配1）客户期望管理出现问题（客户需求模糊无效、客户期望不合理不可行无法实现、客户期望SLA条款违反规定无法执行）2）相关资源能力不足3）交付物认知水平不一致4）服务级别协议中服务范围不够明确，是项目范围成本进度等发生较大偏差，甚至导致项目无法完成5）实施过程中服务范围发生变化，与约定服务范围冲突，加大服务成本，增加投入成本6）资源不够或项目成员承担项目过多，项目计划资源得不到保证，项目任务无法按时、按质完成7）项目团队成员职责分工不明确，导致项目执行过程中接口混乱、工作量加大，沟通和管理成本成倍增加，项目任务出现盲区8）管理操作层面失误，导致团队不稳定，成员工作量加大，进度滞后，任务脱节，项目实施不规范，项目质量出现问题9）项目组内部沟通不力，项目问题挤压，导致项目后期出现更大问题10）第三方供应商交付了不符合要求的产品，使得项目无法正常进行11）服务目标、测量手段、服务能力与成熟度不适合，不匹配12）配置管理的广度与颗粒度设定不合理 P172-P173
IT服务部署实施验收
1、目的
取得项目干系人对部署实施阶段交付物的认可，同时对IT服务是否可以稳定且持续地运营做验证验证内容：交付物本身，交付物对运营阶段的作用和意义（特别为服务运营阶段定义的各种管理机制）验收阶段关注要点： 1）SLA中约定目标都已实现2）规定的服务交付物可合规交付，并被客户验收3）解散实施团队并释放资源（前提：交付团队及相关管理机制可以平滑过渡到运营阶段）4）总结并记录部署实施中的经验
2、活动
1）IT服务部署实施期报告（实施计划完成情况，资源使用情况，交付物列表，经验总结，重大事件回顾，对运营期建议）2）IT服务部署实施回顾 （时间点与里程碑达成情况，各方面资源配合情况，交付物特殊说明，服务指标完成情况，进入运营期正式声明）3）交付物验收 （按部署实施计划阶段交付物验收标准验收，书面正式干系人签字） （抱回屋）
3、KSF
1）客户满意度 2）客户对服务质量的直接感受 3）SLA的完成情况
4、可能的风险与控制
1）SLA中验收标准不够清晰，导致项目缺乏准确的依据进行验收 （标准抱住吻，标准抱猪吻）2）服务验收的准备不充分（交付物或活动与实施计划有出入，但未提前准备沟通）3）未提供部署实施期报告（该报告是部署实施成功收尾的标识）4）客户主管领导或主管部门组织机构变动，导致收尾无法启动或进行5）项目文档资料不规范，有疏漏，导致客户对质量存疑，使部署实施无法验收 P176
5、验收实例
内容
文档验收（事件，问题，变更管理过程文档，部署实施期总结）
其他验收（如满意度汇总，投诉汇总）
任务验收（如培训，考试成绩，配置库，知识库初始化情况）
系统验收（软件介质及许可，系统说明书，各种计划，测试上线报告，指南手册等）
服务验收（如事件请求的响应率、及时解决率、升级率等）
口诀
吻人家媳妇
运营管理
人员要素管理
管理目的
在IT服务运营中，通过以下几点最终保证客户对服务的认可1）通过对人员进行有效评价后，进行有效管理与培养 2）充分调动人员积极性，稳定服务团队，保证服务项目人员连续性 3）确保人员能力跟上客户需求的变化发展
管理内容
1、人员储备与连续性管理
1、目标
1）保证IT服务连续性，满足客户对服务质量及满意度的要求2）保持客户对IT服务的信息和信任，并获取支持3）保持供应商及第三方接口关系的连续性4）保持供应商及第三方的信心，并获取支持 （恋人连心）
2、活动
1）预防性活动 （提前预防） -- 服务能力规划--》预留余量，备份冗余 -- 知识管理及培训--》总结积累，形成体系 -- 岗位互备及轮岗--》核心互备，轮岗培训 -- 识别能力发展曲线--》学习期、提升期、稳定期，分别制定计划 -- 明确岗位交接管理说明 --》制度约束，规范交接 -- 与客户、供应商及第三方相关人员连续性管理流程--》依据SLA，流程缺失则主动建立2）被动型活动 （事后补救） -- 岗位交接及培训 --》及时启动，知识转移 -- 面向客户及服务团队进行人员更换说明 --》提前通报，获得理解 -- 面向供应商及相关第三方进行接口关系变更 --》及时通报，及时变更 -- 人员连续性安全管理 --》提高重视，权限变更 P180-P181
2、人员能力评价与管理
1、目标
建立人员能力模型，对人员能力进行评价与分析，提供人员能力培养与晋升的信息
2、活动
1）建立岗位职责的能力需求说明书 -- 岗位对应的技术能力、分析能力、沟通能力，语言能力等2）建立人员能力现状评估和差异分析表 -- 能力现状评估 --》识别能力，自评他评 -- 能力差异分析 --》识别分析，确定差距 -- 评价结果运用 --》优者晋升，差者培训
3、人员绩效管理
1、目标
对人员绩效的成果进行分析，结合人员能力模型与岗位要求进行评价，根据评价的结果建立人员能力提升或工作改进的方法
2、活动
1）绩效考核成果报告 （多维评估，以便分析）2）绩效考核成果分析 （注意共性问题，区分组织原因还是个人原因，能力因素还是积极性）3）基于绩效考核分析的改进 -- 管理改进--》普遍问题，改进管理 -- 培训 --》能力问题，系统培训 -- 激励 --》针对积极性问题 -- 改变绩效方案 --》原方案不合理，进行改变
4、人员培训计划执行
1、目标
确保有效执行人员计划，并能确保培训效果
2、活动
1）按人员培训计划进行培训 （企业内训、外部培训、拓展训练）2）对培训结果进行评价 （收集培训反馈、对学员测试或评价）3）培训机构与培训讲师管理 （培训效果记录评价，师资库）4）人员培训回顾和改进过程
成功因素
（手足护死裸）1）具有成熟的知识管理体系 2）岗位培训充足且适用 3）团队能力具有互备性 4）人员考核指标设定符合SMART原则 5）人员考核结果应用真正落地有效
风险控制
1）沟通问题 --》影响团队协作--》建立良好沟通协作机制，进行服务意识及沟通能力培训2）人员连续性问题 --》服务持续性 --》实行有效的人员连续性管理措施3）负面情绪 --》 影响团队士气及工作积极性 --》 引导积极向上的团队文化，举行团队活动等，进行团队建设4）考核指标不明确--》无法评估和执行考核--》按照SMART原则定义人员绩效指标 （勾连腹部）
资源要素管理
工具管理
1、工具的基本运营
1）保持稳定性，按生产系统管理。2）挑选合适的员工进行日常维护（工具维护岗）3）适时改进
2、IT服务工具的淘汰
1）淘汰原因：a 技术过时落后，有新工具可以代替 b 服务项目终止2）淘汰处理方式：a 工具由客户投资建设 --》按第三方协商交接计划，收集文档，备份数据b 工具由IT服务项目提供方投资建设--》计算成本，报告客户。客户接受负担成本，按协议交接；客户不接受负担成本，制订报废计划。也需要收集文档，备份数据
知识管理
1、知识管理内容
1、知识提取和获取的方法及途径
提取前首先进行知识识别分类1）根据知识的覆盖适用范围、评分、浏览量进行分类，或者使用知识地图2）IT服务项目常见知识分类：项目相关业务知识，已知问题（故障）解决方案，IT服务相关技术跟踪，其他知识知识获取途径（内外）1）内部提取 --》日常运维故障典型解决方案总结、积累2）外部查找 --》其他类似项目的知识共享，互联网查找，供应商发布的知识 P187
2、知识共享的方式和方法
知识共享方式：（内外）1）对内共享 --》要求项目组成员积极主动将自己的知识共享给其他员工2）对外共享 --》与其他项目组或其他公司进行知识共享知识共享方法：1）制订知识共享制度 2）对各种知识设定保密级别 3）根据保密级别，在共享时要进行审批
3、知识的保留、归档与入库
1）对知识进行分类，分级（从两个角度：业务重要性和整合、完整性）2）知识入库按照分类进行保存 （可按IT服务运维对象或业务等进行分类保存）3）知识入库要进行审核性工作，以保证知识质量4）知识入库后要定期进行知识评审，以保证知识有效性，提高知识整合度
4、知识的评审
1）时效性 2）完整性 3）正确性
2、知识管理KSF
流程制度是关键: 1)知识识别分类是否正确 2）知识管理流程是否制订，合理 3）设置衡量指标考核，判断知识成熟度 （知识累计数量、利用率、更新率、完整性、各类知识比重、新增知识与问题事件发生数量的对比关系）
3、知识管理可能存在的风险和控制
1）知识私有化观念（主动性）--》员工不积极 --》激励，绩效考核挂钩，建立良好团队文化2）知识共享风险 --》核心技术泄露，其他部门不愿共享 --》知识保密安全制度，加强沟通3）知识管理工具使用风险 --》无人使用 --》考虑工具易用性4）持续性风险（知识的有效性、持续性）--》知识陈旧过期不准确 --》定期评审5）隐性知识很难转化成显性知识 --》工作忙，头脑知识转化困难--》知识系统和日常工作融合 P188
服务台管理与评价
对服务台相关工作进行日常管理，考核评价，收集相关数据根据考核指标评价工作绩效，持续改进服务台相关工作包括：1）响应呼叫请求 2）发布信息 3）供应商联络 4）基础运营任务 5）基础设施监控（发情落云间）
备品备件管理
加强备件管理，确保服务按约定完成，主要活动：1）备件申请 2）采购 3）到货入库 4）领用 5）报废
技术要素管理
技术管理目的：按照IT服务中技术工作的规律性，建立科学的管理工作程序，有计划、合理利用技术力量和资源，保证SLA高标准完成
技术研发规划
1）从发现问题解决问题过程中，发现需要做技术研发的需求 2）对发现的需求完成立项评审 3）研发成果如何转为新的服务资源
技术研发预算
用项目管理方式进行预算管理，根据需要在项目立项时进行：成本收益分析和投资回报率分析常用方法：1）增量预算（用以前项目预留的增量资金） 2）零基预算 （重新各种分析，争取管理层支持）
技术成果运用与改进
1、对技术成果进行培训与知识转移
1）知识性研发成果培训 2）工具类研发成果培训 3）应急预案与解决方案手册的知识转移
2、对技术成果内容进行演练或推演
1）演练：定期对应急预案、灾备方案进行仿真演习2）推演：通过沙盘或模拟方式，对可能发生的情况进行研讨
3、对技术成果进行优化改进
先对技术成果进行评价与评估，根据分析情况，展开新的开发
过程要素管理
管理意义
IT服务运营中，流程的执行、监控、调优至关重要，流程是IT服务运营活动的主要体现，是用户体验产生直接感受的关键要素。
要素内容口诀
报鸡问事，不安变质，容颜可怜
1、服务级别管理
服务级别管理流程要确保供方通过：定义、签订和管理服务级别协议，满足需方对服务质量的要求。 执行事项：1）更新服务目录并管理服务级别变更 2）监控服务级别协议执行情况 3）对关键指标进行管理：服务目录定义的完整性，签订SLA文件的规范性，服务级别考核评估机制的有效性和完整性
2、服务报告管理
服务报告管理流程确保供方通过：及时、准确、可靠的报告与需方建立有效的信息沟通，为双方管理层提供决策支持执行事项：1）建立、审批、分发服务报告 2）对服务报告进行归档 3）更新服务报告模板 4）对关键指标进行管理：服务报告过程的完整性、服务报告的及时性、准确性 P195
3、事件管理
事件管理流程确保供方：具有检测事件、尽快解决时间的能力。执行事项：1）对事件进行受理与处理 2）对事件进展进行监控与跟踪 3）对事件进行升级 4）进行事件满意度调查 5）完成事件报告 6）对如下关键指标进行管理：事件管理过程的完整性、有效性，事件解决评估机制的有效性 P197
4、问题管理
问题管理流程确保供方：通过识别引起事件的原因并解决问题，预防同类事件重复发生执行事项：1）对问题管理进行受理，问题建立分类调查诊断评估关闭等 2）采用并更新知识库 3）完成问题报告 4）对如下关键指标进行管理：问题管理过程的完整性，问题解决评估机制的有效性
5、配置管理
配置管理流程确保供方：维护运行维护服务对象的必要记录，并保证配置数据的可靠性和时效性，关联支持其它服务过程执行事项： 1）对配置项进行识别、记录、更新 2）对配置数据库进行管理与维护 3）对配置项进行审计 4）对如下关键指标进行管理：配置管理过程的完整性，配置数据的准确、完整、有效、可用、可追溯，配置项审计机制的有效性
6、变更管理
变更管理流程确保供方：通过管理、控制变更的过程，确保变更有序实施执行事项：1）受理变更请求 2）对变更分析评估、审核 3）对变更进行实施、确认和回顾 4）生成变更报告 5）对如下关键指标进行管理：变更管理过程的完整性，变更记录的完整性 （情分深时咽痛跪）
7、发布管理
发布管理流程确保：一个或多个变更的成功导入执行事项：1）执行发布计划，对发布进行测试 2）发布失败时执行回退方案 3）对发布进行记录，更新配置数据库 4）生成发布报告 5）对如下关键指标进行管理：发布管理过程的完整性，发布过程记录的完整性、准确性
8、安全管理
安全管理流程确保供方：提供符合信息安全要求的服务执行事项：1）执行安全策略 2）对违反安全策略的事件进行监控与跟踪 3）对如下关键指标进行管理：运行维护服务过程中信息的保密性，运行维护服务过程中信息的可用性，运行维护服务过程中信息的完整性
9、连续性和可用性管理
连续性和可用性管理确保供方：向客户承诺的协议的可用性、连续性在任何环境下都能满足执行事项： 1）可用性连续性计划必须至少每年开发更新、检查，确保各种灾难发生情况下都能得到满足 2）当业务环境发生重大变更时，可连计划必须被重新测试 3）变更管理流程必须评估变更对可连计划的影响 4）可用性必须被测量和记录 5）连续性计划、联系列表和配置管理数据库在异常发生时须仍可使用，计划中必须包括对正常工作的恢复 6）连续性计划必须被测试，以保证与业务需求一致 7）所有的连续性计划测试必须被记录，对测试失败必须产生行动计划 P200
10、容量管理
容量管理须确保供方：在任何时间都有足够的能力来满足，当前和未来的客户业务需求执行事项：1）必须产生、维护一个能力计划 2）容量管理必须满足业务需求 3）监控服务能力、调整服务绩效、提供足够能力的方法、步骤和技术必须被明确 P200
持续改进
目标及方法过程
主要目标
1）使得IT服务可以一直适应不断变化的业务需求2）通过识别改进机会并实施改进活动，使得IT服务有效支持相关的业务活动
方法过程
是战是撤？受处分战士 P2061）识别改进战略/策略 2）识别需要测量什么 3）收集数据 ==》7.1 服务测量4）处理数据 5）分析信息和数据 6）展示并使用信息 ==》7.2 服务回顾7）实施改进 ==》7.3 服务改进持续改进通过评审和分析服务级别实现的结果，识别和改进IT服务的效率和有效性，在不影响客户满意度的情况下，改进IT服务提供的成本效益。
服务测量
1、服务测量范围及指标
测量范围：1）包括IT服务生命周期阶段的每个方面 2）覆盖战略、战术和操作等各个层面从技术和业务两个不同视角来确定测量指标，可分3类： 1）技术指标 （基于IT组件和应用的测量，可用性性能等）2）过程指标 （一般用KPI表示，反映服务管理过程的运行或健康状态，回答4个问题：过程的质量、绩效、价值和符合性）3）服务指标 （对端到端的服务绩效的测量，通过技术和过程指标加以计算）
2、服务测量目标
目标： 监视、测量并评审服务及服务管理目标的完成情况，分析与服务计划的差距，为服务改进提供依据测量活动的价值：1）验证之前决策正确性，工作的有效性2）成本、质量、有效性等方面，现在和以前进行对比，看是否得到改进3）证明服务改进活动的必要性，向管理层争取必要的资源，以支持服务改进4）指导服务改进活动的方向和目标
3、服务测量活动
1、服务人员测量
1）人员储备管理 ==》识别备份人员对项目的满足度和可用性2）人员招聘管理 ==》测量人员招聘需求匹配性3）人员培训管理 ==》收集培训的应用情况（培训覆盖率、满意度及评价等）4）人员能力管理 ==》人员能力测量（考评收集人员技能，资历认证等）5）人员工作量管理==》服务工作量测量6）岗位职责管理 ==》岗位职责更新情况7）人员绩效管理 ==》人员绩效考核分配机制测量8）人员储备管理 ==》实时监控团队工作状态，提前识别潜在隐患
2、服务资源测量
1）IT服务运维工具2）服务台3）备件库4）知识库
1）IT服务运维工具 （监控工具、过程管理工具和专用工具） P208 -- 测量工具功能与服务管理过程是否有效匹配 -- 识别工具使用手册是否有效并进行验证，此工作须周期性进行 -- 监视IT服务运维工具的健康状态2）服务台 服务台关键指标：接听率、派单准确率、录单率、平均通话时间等3）备件库周期统计发生的资源消耗情况，做工作效率分析，与前期数据比对分析，出具服务资源需求分析。备件库测量活动包括：盘点备件资产、统计备件损坏率、统计备件命中率、统计备件复用率4）知识库收集知识的累计数量、利用率、更新率、完整性、各类知识比重、知识新增数量与事件问题数量对比关系
3、服务技术测量
1）识别研发规划 2）识别研发成果 3）技术手册及SOP统计 4）应急预案实施统计 5）监控点和阈值统计
1）识别研发规划 ==》根据计划，测量技术规范的完整性和落实情况 P2092）识别研发成果 ==》各种技术对运维业务的实际应用效果和实用性3）技术手册及SOP统计 ==》 如对指标的定期统计：SOP覆盖率（根据事件分类），手册使用率（根据诊断方案或典型故障解决方案）4）应急预案实施统计 ==》收集所有应急预案在实施过程中各方面（技资过人）的量化指标（实际发生的应急响应、升级时间）5）监控点和阈值统计 ==》定期比对监控点的适用性，通过测量实际监控结果，判断阈值设定的合理范围
4、服务过程测量
1、服务管理控制测量
1、目标
总结与分析服务项目的服务级别、关键绩效指标的完成情况，为提升服务质量提供依据，向用户呈现服务的绩效信息
2、方式
以项目为单位，根据不同项目的进程需求，由系归师负责统计分析，整理出项目服务级别及绩效信息
3、活动
1）制订阶段性项目计划及需求 2） 进行统计分析 3）形成项目绩效分析作为项目总结报告，或月度服务报告的核心组成部分 评测内容（部分）：服务SLA达成率分析、重大事件分析（MTTR、服务效率）、人员绩效分析 等
2、服务执行测量
1、事件统计分析
1、目标
动态跟踪服务过程中每个事件的完成情况，及时发现服务过程的不足之处，并予以纠正
2、方式
由事件管理负责人对项目实施过程中记录的事件进行记录和监控，以此作为服务可用性和SLA分析的基础数据
3、活动
1）重大事件回顾： 分析过去一段时间内发生的重大服务事件或故障，总结经验教训，并对采取的纠正措施进行有效性分析2）事件统计和分析：在项目执行阶段，系归师对执行过程中发生的所有事件进行统计和分析3）汇总发布：系归师定期将总结报告进行汇总，并发布给客户及用户，出具重大事件报告、事件分析总结报告
2、问题统计分析
1、目标
降低事件发生概率，提高事件处理效率
2、方式
由问题管理负责人定期制定并发布
3、活动
问题经理定期统计周期范围内产生的问题和解决方案，形成相关报告发布给所有服务实施团队，出具问题分析报告。（问题数量、已解决问题数量、遗留问题数量、知识库更新信息）
3、变更与发布统计分析
1、目标
有效监控变更与发布执行过程中的风险，提升服务可用性水平
2、方式
由变更经理发起，在每个变更发布活动发生时做跟踪管理，并定期编制变更和发布分析报告
3、活动
1）变更发布活动触发时，变更经理监控每个变更、发布的执行过程的合规性和变更执行的有效性2）跟踪变更发布直至相关活动结束3）周期性地对服务变更发布活动，做数据汇总和统计分析（这些汇总和分析将作为总结报告的组成部分）4）出具变更、发布分析报告
4、配置统计分析
1、目标
有效进行配置状态的统计，保证配置数据的准确、完整、有效、可用、可追溯
2、方式
由配置管理负责人发起，有效管理与配置过程一致的活动记录（包括识别、记录、更新和审核等）
3、活动
1）记录配置管理活动细节，使相关人员可以了解各配置项的内容和状态，确保配置项和基线的所有版本可以恢复2）按照配置管理计划，定期或按事件驱动进行检查
4、服务测量KSF
1）针对性的服务测量框架 ==》在规划设计阶段就定义好项目的服务测量框架，分析定义关键服务绩效指标（干系人可能关注的、从业务及技术多重视角）2）有效的自动化监控和测量工具 ==》很多基础数据的获得，都依赖于有效部署的自动化工具；对服务组件的自动化监控和测量，是获得服务测量数据的重要方法3）渠道的测量方法 ==》监控、评估、调查、座谈、抽样等4）避免成本约束 ==》准备足够的资金购买和部署相应的监测工具5）降低人员阻力 ==》增强用户和服务人员对服务测量活动的理解和配合，对用户：激励鼓励--》满意度调查，对服务人员：绩效考核--》知识文档上传6）获取管理层的支持7）通过接受培训等方式，获取成熟的服务管理过程8）利用机制，管理技术部门和业务部门之间的有效沟通和协调 （真诚芳子组织陪购） P211
服务回顾
1、服务回顾形式
形式有：客户服务回顾、项目内部会议、视频会议、电话会议、服务报告、服务改进计划、第三方机构意见收集等
2、服务回顾目标
1）为不同人员回顾各种服务测量数据，并作为后续活动的参考和依据 （不同人员包括用户、业务部门、供应商、技术人员、管理层等）2）及时关注并发现客户业务需求的变化，并及时、有效地对这些需求变化做出回应3）通过定期服务回顾，保持与客户之间沟通渠道的有效和通畅4）从而可以评估上个周期的服务质量，了解服务范围、服务级别协议、合同以及业务需求的变化，修订服务范围和相关协议
3、服务回顾活动
1、服务回顾机制
回顾机制规定了：回顾级别、具体内容、频率和参与者 P212
2、与客户回顾内容
1）服务合同执行情况 2）服务目标达成情况 3）服务绩效（服务级别协议）、成果 4）满意度调查 5）服务范围、工作量 6）客户业务需求的变化 7）服务中存在的问题及行动计划
3、团队内部回顾内容
1）上一周期工作计划回顾 2）本周期的问题回顾 3）下周期工作计划安排 4）各小组工作简报 5）本周期内遇到的特殊或疑难工单 6）讨论本周期内未解决的工单
4、服务回顾KSF
1）根据违规记录，进行违规根源分析并加以校正，决定：进行服务升级/服务变更，还是对相关负责人进行处理2）基于回顾报告，从满足业务和客户的需求出发，进行调整和改进3）进行精细的服务管理变更控制（包括过程的变更、过程文档的变更、过程交互的变更和角色职责的变更等）4）服务回顾的更新要能满足：业务和客户对IT服务能力的需求，同时确保相关人员对新内容的认知和认同感5）避免重要的服务回顾内容项的缺失（应采用全面严谨的服务回顾模板和会议纪要模板）6）避免服务回顾会议延期，应设定服务经理针对服务回顾完成率的绩效考核项7）明确岗位职责和过程清晰，出现问题时，及时进行调整
服务改进
1、服务改进目标
（手段）利用管理方针、管理目标、审核结果、服务测量、服务回顾、客户满意度管理、投诉管理和管理评审等活动（目标）1）促进服务管理能力在有效性和效率方面的持续改进和提升 2）优化后的服务更好地支持过程运行，提升IT对业务的支撑力度
2、服务改进活动
1、服务改进设计
1、定义服务改进目标
服务改进的总体目标：促进服务管理能力在有效性和效率方面的改进和提升 （这种改进和提升：应以满足需求，为用户客户提供更优质、更稳定的IT服务为初衷） 制订改进目标时应注意：1）改进目标应与服务目标相一致（需要客户的参与，与相关部门进行有效沟通）2）改进目标应现实可行，可测定（在改进计划或方案应对此详细描述）3）改进目标是进行改进项目或活动回顾的重要依据（必须确保其满足了用户客户部门的需求，并符合法律法规及相关标准要求）
2、识别服务改进输入
服务改进输入（来源）：1）服务改进需求（来自服务测量及服务回顾过程中分析或确认的需求） 2）管理客户需求是否与IT服务运营结果一致 3）IT服务管理的业界标准 4）内部员工提出的改进 5）与管理层沟通的结果 6）服务目标 7）对服务管理体系整体评估或内部审核，发现的不符合项 8）KPI指标的变化趋势 9）过程改进实施后的反馈 10）业务和技术上的变革 11） 对日常运行、服务报告和服务过程回顾发现存在的问题 P214
3、制定服务改进计划
对识别的服务改进措施，编制服务改进计划，包括：1）文档介绍（文档简介，目的） 2）服务改进活动基本信息（活动名称、负责人、团队成员，起止时间，预期成果） 3）服务改进描述 （动机、目标、范围） 4）服务改进方案（总体方案、进度安排、各阶段活动、预算和资源安排） 5）角色和职责（角色、职责、活动） 6）服务改进回顾（衡量标准、改进回顾团队、时间安排） P214
4、确认服务改进职责
1）负责识别服务四要素改进需求 2）负责制定具体的改进目标和方案，报服务管理体系负责人审批 3）负责管理和控制服务四要素改进项目的实施 4）对改进活动的结果负责 5）负责定期组织改进回顾，巩固改进成果 6）负责改进项目完成后进行知识转移
2、服务改进实施
1、人员
1）改善人员管理体制2）提高IT人员素质能力3）调整人员储备比例4）调整人员和岗位结构
1）改善人员管理体制 根据业务现状和业务发展需要，设计完善运维人员管理体制，量化、精细化的人员管理体制（包括任职资格体系、人员培训和绩效考核方法） 2）提高IT人员素质通过改进措施提高人员对自己负责角色和职责的理解，提高对整个服务管理过程的理解，提高人员的服务与客户意识3）调整人员储备比例通过周期观测服务人员储备的使用情况，合理调整各级别人员储备比例，降低因人员变工而影响服务连续性的可能性4）调整人员和岗位结构根据业务需要实现动态调整和优化
2、资源
1）保障各类资源对业务的完整覆盖和支撑作用2）持续完善IT工具 （建工具平台，不断完善）3）持续优化服务台管理制度 （根据服务测量与回顾输出的：服务台流程、职责、KPI等改进意见）4）知识库管理制度改进5）备件库管理制度改进 P215
3、技术
1）技术研发计划重新规划和改进2）技术成果优化改进3）完善技术文档4）改进应急预案5）更新监控指标及阈值
1）技术研发计划重新规划和改进（技术研发设计的职责分工、经费、测试及生产环境，针对以上因素重新进行评估和调整，确保满足市场和业务目标）2）技术成果优化改进 （评价评估技术成果，根据分析或在实践中的信息，对技术成果进行新议论的开发，并增加相应预算）3）完善技术文档 （服务过程中使用的解决方案、SOP及其他文档，针对这些资料的完备性、适用性，保存方式及访问控制，文档间的相关性和一致性等进行改进）4）改进应急预案 （根据应急预案的成功率，细化应急预案的职责分配和执行流程）5）更新监控指标及阈值 （周期性与客户确定监控点、指标及阈值，根据服务目标及能力进行动态调整）
4、过程
1）完善现有过程2）建立新的服务管理过程3）调整过程考核指标4）提升对外服务形象5）提供新的服务6）为业务部门提供管理报表
1）完善现有过程 （检查过程各要素是否定义准确清晰、是否可以在某些环节优化以提高过程的执行效率）2）建立新的服务管理过程3）调整过程考核指标 （根据过程执行情况和IT部门状况，设定调整合适的考核指标，通过持续的指标监控，发现变化趋势并采取措施进行绩效改进）4）提升对外服务形象 （改进对外服务形象，提供服务目录，建立服务等级协议）5）提供新的服务 （根据客户反馈和客户需求分析，不断推出新服务，加强与客户联系）6）为业务部门提供管理报表（根据客户需要，提供客户关心的IT服务管理报表，并提出分析建议和改进措施） P216
3、服务改进验证
1、服务改进项目的检查
1）改进项目实施完成后，系归师对照服务改进计划中定义的服务改进目标，召开服务改进回顾会议，服务供需双方核对改进活动目标达成情况，对实施效果进行验证，记录验证或验收评价结果2）如实施效果未达预期，进行原因分析，制订相应的整改措施，或重新制订改善计划并实施具体验证过程：1）按改进计划所列项目，对项目指标完成情况进行检查，检查结果记录在服务改进控制表里 2）未达标项目，进行原因分析，制订改进措施 3）形成书面统计分析及改进报告，提报给主管及监督部门 4）服务质量监督部门按相关规定实施过程考核
2、提交服务改进报告
服务质量责任人负责监督服务改进计划的执行情况，并根据执行结果和检查情况，编写服务改进报告（包括服务改进计划的相应内容）
3、服务改进关键成功要素
1）确定服务改进的发起原因 2）识别所有重要的服务改进输入（技资过人） 3）改进结果应可测量、可追溯，协商服务改进的衡量及验收标准 4）公布完整详尽的服务改进计划 5）保障相关干系人的较高参与度 6）定义对已存在的服务管理过程和服务的更改 7）提交新的服务对人力资源和招聘需求的影响 8）分析服务改进后对相关过程、测量、方法和工具的影响，及时更新服务目录和服务手册 9）制订的服务改进对预算和时间计划的影响 （因数表招人，过目及时雨）
监督管理
监督管理概述
1）依据国家IT服务标准，对IT服务进行整体评价；2）对供方服务过程、交付结果实施监督和绩效评估要点：1）采用适当方法 2）度量评价要针对IT服务全生命周期各个阶段的过程 3）对供方服务过程，交付结果的监督评估是为了确保实现预定的IT服务质量监督管理的重要内容包括：质量管理，风险管理和信息安全管理 （按疯子）
质量管理
1、IT服务质量评价模型
质量评价需求
IT运维服务质量评价来源于以下几方需要：IT服务供方、IT服务需方和第三方 P2191）IT服务供方 ==》通过量化服务过程能力和服务质量，检查自身问题和改进机会，帮助组织以最符合成本的方式，提供满足客户需求的IT运维服务产品2）IT服务需方 ==》通过量化评价供方IT运维服务能力，选择符合需要的供应商；通过量化服务质量，检验供方实际服务是否满足了双方确定的服务等级3）第三方 ==》量化考评供方服务能力和实际服务绩效，作为授予资质和颁发证书的有效依据
服务质量特性
IT服务评价指标（IT服务质量特性）：安全性，可靠性，有形性，响应性，友好性 （全靠有相好） P2201）安全性：可用性，完整性，保密性 （玩拥抱）2）可靠性：连续性， 完备性，有效性，可追溯性，稳定性 （练完有嘴吻）3）响应性：及时性，互动性 （急虎）4）有形性：可视性，专业性，合规性 （事业贵）5）友好性：主动性，灵活性，礼貌性 （猪灵猫）
2、IT服务质量评价指标
1、安全性
1）可用性2）完整性3）保密性
1）可用性 P220-222供方访问权限的控制率 ==》目的：供方对需方信息的信息访问权限，是否能够和双方运行维护协议的约定相匹配需方访问权限的满足率 ==》目的：需方对运维服务过程信息和结果信息的访问权限，是否能够匹配业务要求2）完整性信息的完整状态比率 ==》目的：服务过程中信息是否发生非授权篡改、破坏和转移3）保密性保密机制的运行情况 ==》目的：测评服务供方是否具备应对保密问题的能力泄密事故发生情况 ==》目的：评价服务供方在服务履行过程当中的保密管理水平
2、可靠性
1）完备性2）连续性3）稳定性4）有效性5）可追溯性
1）完备性 P222-P225服务项实现的完整度 ==》按照服务协议，服务项实现的完整程度2）连续性重大事故发生情况 ==》是否有重大事故发生事故发生情况（不包含重大事故）==》事故发生次数是否得到有效控制服务按时恢复的事件比例 ==》对服务恢复时间进行评价服务的可用程度 ==》信息技术服务的可用程度关键业务应急就绪度 ==》支撑关键业务的信息技术服务是否进行了有效的应急机制（预防机制、预警机制、反应机制、控制机制和恢复机制）3）稳定性服务人员的稳定性 ==》供方为保证服务协议得到连续实施而保持服务团队的稳定性4）有效性接通率 ==》在正常情况下用户发起服务请求后接通的比率服务报告及时提交率 ==》评价服务报告按照服务协议要求及时提交的比率首问解决率 ==》首次请求就得到应答及解决的比率解决率 ==》服务请求得到解决的比例5）可追溯性服务记录的可追溯性 ==》运行维护服务过程记录是否可追溯
3、响应性
1）及时性2）互动性
1）及时性 P225-P226及时响应率 ==》信息技术服务供方对服务请求的响应速度及时解决率 ==》信息技术服务供方对服务请求的解决速度2）互动性互动沟通机制 ==》评测服务供方互动沟通机制的建立和实施状况（包括投诉处理、客户满意度调查、服务报告和服务状态等）服务报告提交率 ==》评价服务报告按照服务协议要求提交的比率投诉处理率 ==》评价服务投诉是否得到有效解决的比率
4、有形性
1）可视性2）专业性3）合规性
1）可视性 P226-P229服务交付物的呈现规范性 ==》运行维护服务交付物的呈现规范程度2）专业性工具的专业性 ==》是否具备与服务相匹配的专业性工具服务流程的专业性 ==》是否建立并实施了规范化的服务流程人员的专业性 ==》是否具备了与服务相匹配的专业人员团队3）合规性服务的依从性 ==》服务是否遵循相关的法律法规和制订的标准
5、友好性
1）主动性2）灵活性3）礼貌性
1）主动性 P229-P232主动进行服务监控 ==》目的：检查服务监控的主动程度主动进行服务趋势分析 ==》目的：检查服务趋势分析的主动程度 （如客户满意度，与服务要求的符合性，服务的特性与趋势，相关方）主动介绍服务的相关内容 ==》目的：检查服务的相关内容介绍的主动程度2）灵活性需求响应灵活性 ==》目的：供方应对需方需求变化的能力3）礼貌性服务语言、行为和态度规范 ==》目的：检查服务语言、行为和态度的规范程度
3、常见运维服务质量管理活动
1、运维服务质量策划
1）确定运维服务质量的目标 -- 结合运维业务实际情况、运维服务客户的需要以及当前运维能力水平，设定合理的运维服务质量目标2）确定运维服务质量管理的活动 -- 项目质量保证、用户满意度管理、客户投诉管理、日常检查、质量文化和质量教育，体系内审及管理评审3）确定运维服务质量管理相关的职责和权限 -- 运维服务质量策划的难点和重点就是落实质量职责和权限4）确定运维服务质量活动的时间安排或频率周期5）形成最终的质量策划文件 （木货只是问）
2、运维服务质量检查
质量人员根据运维服务质量策划的内容，对各阶段运维服务的质量，进行检查和实施工作常见质量实施和检查活动包括：1）满意度调查 2）运维各项目质量保证工作实施 3）内审 4）管理评审 5）日常检查运维服务质量负责人和业务负责人，须定期关注质量检查活动的执行情况，保证质量工作按计划进行，必要时给予指导关注方式可采用：1）定期召开质量会议 2）定期质量报告 3）不定期的通过邮件，进行质量问题沟通
3、运维服务质量改进
运维服务质量负责人和业务负责人1）清楚当前运维服务质量总体状况，结合当前运维服务业务现状和能力水平，针对当前质量问题确定质量改进方向和改进目标2）质量改进目标确定后，安排具体质量人员落实改进任务，并提供实际的支持3）在改进过程中，定期关注改进情况，对出现的偏差，及时给予指导和帮助
4、一般IT服务质量管理
IT服务质量管理是通过：--- 制定质量方针、质量目标和质量计划--- 实施质量控制、质量保证和质量改进等活动--- 确保IT服务满足服务级别协议的要求，最终获得用户的满意
风险管理
风险管理计划
1、风险管理计划的输入
风险管理计划的输入：（凡夫欲购足金环） P235服务范围说明书、服务预算、沟通管理计划、组织过程资产、进度管理计划、事业环境因素
2、风险管理计划的输出
风险管理计划的输出：（房角玉石焚，应该歌剧跟） P2351）方法 -----》IT服务实施风险管理的方法办法和工具。2）角色与职责------》定义IT服务风险管理团队成员，并分配具体角色任务及职责。3）预算--------》分配资源并估算成本制定预算4）制定时间表----------》定义在IT服务整个生命周期中风险管理过程的执行时间进度计划5）分类----》风险分类风险类别6）风险影响力----》影响力反映风险的严重程度7）风险概率 ---》定义一个根据风险类别确定风险概率的客观标准8）报告的格式--》如何对风险管理过程结果进行归档，分析及沟通9）矩阵-----》概率及影响矩阵10）跟踪-------》对风险进行归档跟踪
风险识别
内容
1）识别并确定IT服务的潜在风险
2）识别引起风险的主要因素
3）识别IT服务风险可能引起的后果 （识别风险本身、原因，后果） （前因果）
输入
风险识别的输入：（死鸡饭猪患） P236 1） SLA 2）风险管理计划 3）范围说明书 4）组织过程资产（PEST） 5）环境事业因素
输出
（鸡）风险记录
风险分析结果优先级，实施措施后的响应
风险征兆或警告信号
潜在的风险应对方法列表
风险的根本原因
更新的风险分类
（羹）管理计划更新
方法
文档评审（看文档）
信息收集技术
头脑风暴
德尔菲
访谈
注意提前做好功课，否则会适得其反
SWOT分析
检查表
分析假设
图解技术
鱼骨图
系统图
过程流程图
定性分析
输入
风险管理计划
风险记录（来自于风险识别）
组织过程资产
工作绩效信息
范围说明
输出
按照优先级或者相对等级排列的风险（比较糙）
按种类的风险分组
需要近期响应的风险列表
需要进一步分析和应对的风险列表
低优先级风险的监视表
风险定性分析结果中反映的趋势
定量分析
输入
风险管理计划
管理计划
更新后的风险记录
包含活动的逻辑关系及活动历时估算的进度管理计划
包含成本估算的成本管理计划
范围说明和范围管理计划
工作分解结构wbs
组织过程资产
输出
可能性分析
实现成本和进度目标的可能性
已量化风险的优先级列表
定量风险分析结果中的趋势
风险处置计划
输入
风险处置计划的输入： P238 1）风险管理计划 2）风险记录
输出
风险处置计划的输出： P238 （疯人动车接餐 跳出新鱼回河） 1）已识别的风险及其描述 2）风险责任人及其职责 3）定性定量风险分析过程的结果 4）一致认同的应对策略 5）执行选定应对策略所需的具体行动 6）在应对策略执行后，期望的残留风险水平 7）风险发生时的预警和信号 8）风险应对策略所需的预算和时间 9）时间和成本的应急储备 10）启动应急计划的触发条件 11）风险发生后应采取的回退计划 12）残留风险 13）二级风险 14）需要的应急储备量 15）风险相关的合同协议
方法
负面风险应对策略 （规避、转移、减轻）
机遇应对策略 （开拓，分享，强大）
同时适用于威胁和机遇的应对策略（突发事件预留预备资源）
应急响应策略
风险监控
输入
风险监控的输入： P239-P240 1）风险管理计划 （责任人、时间，所需资源） 2）风险记录（已识别风险及责任人、应对策略实施措施、风险预警信号、残余和二级风险、低优先级风险监视表，时间成本应急储备） 3）工作绩效信息（计划交付的状态、改正措施、执行报告） 4）批准的变更请求（工作方式、合同期限、范围大小、工作计划修订）
输出
风险监控的输出： P240 1）建议的纠正措施（应急计划、临时措施） 2）变更申请 3）风险记录 4）组织过程资产
方法
风险监控的方法： P240 1）风险再评估（重新评估新风险） 2）风险审计和定期的风险评审 3）差异和趋势分析 4）技术的绩效评估 5）预留管理
风险跟踪
方法
风险跟踪的方法： P240 1）风险审计 2）偏差分析 3）技术指标分析
风险清单
风险清单是一种主要的风险管理工具，指明了服务在任何时候面临的最大风险
安全管理
定义
信息安全管理ISMS：是一个过程，它确保组织的资产、信息、数据和IT服务的：保密性、完整性、可用性和其他属性（真实性、可核查性、可靠性、防抵赖性等）
安全管理5活动
定义信息安全策略
定义信息安全管理体系的范围
进行信息安全风险评估
确定管理目标和选择管理措施
准备信息安全适用性申明
等保测评5步骤
信息系统定级
信息系统备案
系统系统安全建设整改
等级测评
监督检查
5个安全属性
完整性
可靠性
可用性
可控性
可审计性（也叫可审查性）
信息安全保护5等级
第一级：破坏后会对个人，法人和其他组织造成损害，但不会对社会秩序和公共利益造成损坏，也不会损害国家利益。
第二级：破坏后会个人，法人和其他组织造成严重损害，或者社会秩序，公共秩序造成损害，但不会损害国家利益
第三级：破坏后会个人，社会制度和公共秩序造成严重损害，或对国家安全造成损害
第四级：破坏后，对社会秩序，公共秩序造成特别严重损害，或者对国家安全造成严重损害
第五级：对国家安全造成特别严重损害。
网络攻击模型
信息收集
试探来寻找突破口
实施攻击
消除记录
保留访问权限
主流安全防范技术
防火墙
扫描器
防毒软件
日志审计
计算机信息系统安全能力保护等级
用户自主保护级
个人及内网
系统审计保护级
中小企业
安全标记保护级
国企
结构化保护级
央企
访问验证保护级
国防部
信息安全管理体系ISMS
定义
是整个管理体系的一部分。 它是基于业务风险的方法 ，来建 立、实施、 运行、 监视、 评审、 保持和改进组织的信息安全 ，还包括安全风险评估和处置要求 ， 可裁剪以适用与组织。
原理
ISMS通过识别组织的信息安全需求 ，通过ISMS管理体系的作用 ，达到和实现组织的安全需要
基于PDCA的循环方法论模型
通过规划建立管理体系 ，识别35个主要安全类别以及114项控制措施 ，制定适合于组织的安全策略、 组织和体系 ，规程和要求。
在组织保障、 机制确立 ，确保安全措施落实到位 ，规范执行
通过内审机制、 管理评审等检查机制促进体系的良好运转 ，及时发现问题并纠偏 ，持续改进和提升的组织的安全。
服务营销
业务关系管理
客户关系管理
目标
1）服务并管理好客户需求 2）培养客户对服务更积极的评价和应用 3）与客户建立长期和有效的业务关系，实现共赢发展
活动
1）定期沟通 2）日常沟通 3）投诉管理 4）表扬管理 5）满意度调查 6）增值服务
增值服务4原则： 1）不能影响现有协议约定的服务内容 2）增值服务贴合客户需要 3）增值服务投入在可接受的范围内 4）本身有能力对增值服务内容进行引申
KSF
1）服务本身的达成能力 2）服务的一致性及标准化能力 3）服务态度和意识 4）对客户需求变化的跟进理解能力 5）对客户需求变化的灵活应变能力 6）对客户需求的引导管理能力 7）系统规划师本身的沟通协调能力
风险和控制
1）可能风险==》未能了解客户真正需求，特别是关键客户的需求 影响==》服务不符合客户期望，得不到客户认可，团队士气受影响 控制措施==》挖掘客户真正需求，及时签署补充协议，争取客户高层的支持和配合
2）可能风险==》服务相关干系人多，服务需求多样化 影响==》服务难以标准化、统一化，原定服务资源不足 控制措施==》针对客户提供差异化服务报告及时总结回顾，为客户内部提供相关成本费用核算数据，必要时引导客户签署补充协议
供应商关系管理
目标
1）建立互信、有效的协作关系 2）整合资源，共同开拓保持客户 3）与供应商建立长期、紧密的业务关系 4）实现与供应商的合作共赢
活动
供应商的选择和推荐
竞争互补性
资本规模
资质服务范围可扩展性
人员规模水平
供应商审核和管理
响应能力
问题解决能力
问题解决效率
人员稳定情况
客户反馈
合作情况
供应商之间协调
各供应商紧密协作，建立协作机制
权责利分明
争议处理
提前约定适用的供应商间争议处理方式，有利于保障客户服务质量和满意度，兼顾供应商间的合作持续性
争议处理利用供应商资源、最终客户，第三方伙伴协调处理
仍无法处理，走法律程序
支持合同的管理
和供应商的合同内容要高于和客户的服务协议约定要求，以预留一定空间
KSF
1）提前筛选合格的供应商 2）支持合同的有效性，提前消除争议产生的空间 3）供应商的定期审核及评估 4）确保合作共赢 5）系统规划与管理师本身的沟通协调能力
风险和控制
1）未能提前识别并约定所有可能情况，出现利益责任分配问题 （P246） ==》供应商积极性不高 ==》签署明确有效支持合同，避免争议空间，及时识别潜在争议，并有效处理
2）多共供应商间的配合问题 ==》服务不符合客户预期，得不到客户认可，团队士气受影响 ==》建立良好的供应商协作及沟通机制
3）供应商组织变动或业务发生变更 ==》无法获得供应商持续服务，团队士气受影响 ==》 a 建立多供应商竞争备份机制 b 定期对供应商审核评估，积极识别相关风险并提前预防
4）多级分包对服务质量及业务持续性保障造成的挑战 ==》服务质量降低，与客户联系减少，知识流失 ==》 a 限定供应商分包内容，对服务链进行定期审核评估 b 保持与客户紧密接触沟通 c 与分包商明确知识产权及相关信息安全要求
5）供应商不配合 ==》无法面向客户提供所承诺的服务 ==》 a 选择有效供应商 b 定期对供应商审核评估，不符合及时更换 c ，消除争议产生的空间 d 争取供应商高层支持和配合 e 加强与供应商协作沟通
第三方关系管理
目标
1）培养发展长期、互信、良性的第三方业务合作关系2）更好地获得客户认可，实现与客户建立长期有效的业务关系
活动
1）定期沟通2）日常沟通3）信息收集分享4）第三方关系协调5）配合支持第三方工作
KSF
1）有效的第三方伙伴选择2）第三方协作内容界定的有效性，提前消除争议空间3）第三方的定期审核及评估4）系统规划与管理师本身的沟通协调能力5）与第三方的协作关系需要获得最终客户的认可和支持
可能存在的风险和控制
1）沟通不畅==》与第三方配合不顺畅，影响服务交付或服务不符合客户期望==》建立良好的第三方协作沟通机制2）未能提前识别并约定所有可能的情况，出现利益责任分配问题==》第三方配合积极性不高==》与第三方界定工作的协作机制，避免留有争议空间3）第三方工作得不到客户支持==》最终工作无法得到有效认可==》提前获取客户对相关第三方工作的支持
IT服务营销过程
启动准备阶段
启动准备阶段： 1）营销准备 目的：充分妥善的营销准备是有效沟通的基础 --活动：各种初步解决方案的调研准备 2）营销计划 3）主责：销售人员
调研交流阶段
做好需求调研
活动
高层领导访谈
信息化建设现状梳理
需求收集
挖掘客户潜在需求
目的
a 宏观方面 ==》组织战略目标，高层领导期望，需要信息化服务解决服务运营问题
b 微观方面 ==》收集服务人员对IT服务管理的需求
c 业务方面 ==》IT服务业务包含那些内容、管理流程如何
d 技术方面 ==》找出管理流程中存在的问题，对存在问题整理出建议措施
写好解决方案
熟悉解决方案的格式和规范
细化解决方案的内容
评审解决方案
沟通论证
确定解决方案
能力展示阶段
活做好产品展示
目的
让客户直观地感受到IT服务的效果
活动
服务产品展示准备
服务产品说明
服务产品展示
展示的互动
现场考察和技术交流
保持持续沟通
目的
维护客户关系，增加客户信心，获取客户高层支持
活动
制定持续沟通计划
保持持续沟通
沟通信息整理
沟通信息汇报
服务达成阶段
达成服务协议
目的
实现服务营销计划的目标，签订SLA或合同，与客户就服务级别的各方面进行有效沟通和协商，增强客户对服务的感知程度和认同程度，为进一步开展服务、保证服务质量打基础
活动
设计服务级别协议的准备
设计服务级别协议的协商
设计服务级别协议的达成一致
设计服务级别协议的签订
做好持续服务
目的
为今后能签订更多新的服务合同；或更顺利地续签原服务合同
活动
提高客户满意度
维持好业务关系
做好需求的挖掘
促使客户新需求落地实施
提供部分增值服务
采用适当的IT营销管理方法
项目预算、核算和结算
IT服务项目预算
目的和意义
概念
收入==》从客户方获取的项目可支配费用
开支==》项目周期内所有涉及技、资、过、人等活动所产生的费用总和
目的和意义
1）便于形成资金使用计划
2）便于交流资金使用规划意图
3）协调资金使用活动
4）便于项目资源分配
5）提供责任计算框架
6）费用开支授权
7）建立资金控制系统
8）评估资金使用效果
主要内容和方法
1）识别项目预算收入项与开支项
可按人工，软硬件，场地，外部支持以及其他划分开支项 也可按技术、资源、过程、人员划分开支项
2）划分IT服务项目执行阶段
3）形成预算表
IT服务项目核算
目的和意义
1、随时掌握项目收入、开支情况及项目盈亏状态 2、形成及时调整项目资源分配的依据 3、寻找对成本开支控制的改进方法 4、改进预算编制方法，提高预算编制准确性
主要内容和方法
1）编制核算记录表（）2）组织资源的使用情况核算（）3）核算分析与总结（）
核算的分析和检查，析
编制核算记录表
首先编制流水表，然后编制汇总表
组织资源的使用情况核算
组织资源包括：人员、备件、硬件设备、软件工具、场地设施等
核算分析和总结
目的是改进预算编制过程和核算过程
内容
1）预算开支项的设计是否合理 2）预算资源及资金在 开支项 上的分配是否合理 3）预算资源及资金在 时间周期 上的分配是否合理 4）核算范围是否全面，涵盖了所有收入和开支 5）核算数据是否准确 6）项目资金运用上是否出现亏损或严重偏离预算 7）对资金投入大、超支大的开支项进行成本降低方案
IT服务项目结算
目的和意义
IT服务项目的结算是在项目结束后的总体核算，是对整个项目生命周期内所有收入、开支情况进行总结。 特点：时间跨度大、涉及数据量大、需要计算分析总结的问题多
主要内容和方法
1）编制结算记录表 2）组织资源的使用情况结算 3）结算分析与总结
衡量项目效益的指标
项目投入产出比
指项目的投入资金和产出资金的比值：R=K/IN=1:N （R：投入产出比 K：项目投资总额 IN：项目收入总额） 即投入产出比=项目投资总额/项目收入总额 1）投入产出比常用1:N的形式表示，N值越大，经济效益越好 2）投入产出比用来了解不同项目的盈利水平，确定合理业务发展方向
项目投资回报率
指通过投资项目而获得的利润：项目投资回报率=项目利润/项目投资总额 X 100%1）通过横向对比，可以找到获取最佳投资价值的重点方向、重点项目类型
项目净产出
指项目的净利润产出总额 1）净利润要在收入基础上扣除所有开支 2）对净产出的评估，有利于了解组织的主要利润来源
人均产出
指一定周期内，项目或组织内人均产出的净利润水平：单位人均产出=净利润总额/人员数量
IT服务外包
变化趋势
1、企业需求从被动向主动转变 2、部分的、基础系统外包向整体的、应用系统外包转变
外包收益
IT服务外包给企业带来的收益：（笑成丰满主管） 1）成本效益提高 2）效率提升 3）降低风险 4）专注于主营业务 5）管理简单 6）提升满意度
团队管理
IT服务团队特征
特征
会使用专用工具，以提高服务质量
注重知识的积累和转移，以便主动发现问题，解决问
人员需要较高服务意识
人员岗位结构：管理、技术、操作，团队成员相对稳定
IT服务工作的周期性和重复性，要注意流程化和规范化
口诀
共赚一缸粥
团队建设周期
组建期
口诀
接吻确立
核心工作
了解现状
稳定核心成员
确定目标
建立团队价值观
风暴期
核心工作
完成核心目标指标
人员沟通
建立信任
强化团队价值观
口诀
母狗新嫁
规范期
核心工作
激励与鼓励
共享愿景
团队建设
信任与尊重
口诀
极愿见人
表现期
核心工作
自我管理
梯队建设
追求卓越
授权工作
口诀
我体最瘦
IT服务团队管理
目标管理
目标分解
目标分解要点：（1）绩效考核 --》团队目标转化成员工的日常思想行动，与员工绩效考核挂钩（2）现有资源 --》考虑现有资源情况和人力情况（3）服从整体 --》分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标（4）SMART --》个人目标应符合SMART原则，如有偏差，应及时调整（5）长短结合 --》长短周期必须平衡，短-周月 长-半年一年
目标实现的优先级排序：1）重视程度--》对于本部门目标的重视程度2）考核标准--》上级对本部门的绩效考核标准3）资源到位--》实现目标所需资源的现实性及到位速度4）滞后损害--》目标执行之后时所带来的损害5）对手影响--》竞争对手的影响6）客户期望--》客户的期望
目标监控
（1）能力低意愿低新员工--》纠正把控（2）能力低意愿高新员工--》指导帮助（3）能力高意愿低老员工--》关心尊重（4）能力高意愿高 骨干 --》信任授权
目标完成
团队成员四大无法完成任务原因，4没：（1）没理解 --》加强沟通，正确理解（2）没能力 --》培训传帮带（3）没条件 --》创造条件（4）没意愿 --》辅导沟通，调整撤换
激励管理
1、团队激励
常用团队激励措施：1）高层表扬2）团队奖金3）请高层领导做经验分享4）请与IT服务相关的部门负责人分享专业知识5）请业绩优秀员工做经验分享6）不定期开展团队活动
2、个人激励
个人激励表现为：物质方面和精神方面马斯洛需求理论：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要
执行管理
1、建立执行文化
1）是否认清了来自外部的挑战2）建立信念3）建立行动准则
2、提高执行效率
1）理解--》充分理解目标及流程规范2）建议--》对目标及流程规范保持合理化建议3）确保--》确保目标及流程规范的执行跟踪
人员发展管理
1、组织发展管理
1）树立理念--》树立人力资源是第一资源的管理理念2）建立体系--》建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系（职务分析，招聘，培训，绩效考评）3）确定对象--》确定实施职业生涯发展规划的对象4）设计通道--》设计职业通道5）设立方法--》设立多种发展员工职业生涯的方法6）采取对策--》处于不同职业生涯阶段的员工采取不同重点对策 引入阶段==》大胆使用，富有挑战 成长阶段==》委以重任，鼓励帮助 饱和阶段==》培训调职，晋升发挥 衰落阶段==》关心爱护，妥善安排 P276-P279
2、自我发展管理
1）职业需求2）职业规划（职业定位、目标设定、通道设计）3）职业发展（学习相关知识、做好角色转变，理论结合实践，良好职业道德，通过资格认证）系统规划与管理师应具备：1）IT服务管理所需专业知识和经验2）综合管理和决策能力3）系统的思维能力和创新能力4）良好的职业道德和组件团队的能力5）专业的技术能力6）商务营销能力7）领导能力
口诀:两供两需