导图社区 DSTE战略管理体系框架
这是一篇关于DSTE战略管理体系框架的思维导图,主要内容包括:战略规划与执行、差距分析。介绍详细,描述全面,希望对感兴趣的小伙伴有所帮助!
这是一篇关于战略十讲任俊正的思维导图,该书分十章,从最基本的“战略是什么”开始讲起,详解了战略管理包含的“战略分析”、“战略选择”、“战略实施”三个步骤,每个步骤下都涉及了相应的战略工具和理论。例如,书中详细讲解了SWOT分析、并购、新建、战略联盟等战略选择方法,以及平衡计分卡等战略实施工具。
这是一篇关于收入与成本张五常的思维导图,这本书深入探讨了经济学中的收入和成本概念,以及它们在经济活动中的作用和影响。
这是一篇关于切割营销路长全的思维导图,《切割营销》是一部讲述竞争策略的书,它能帮助读者在营销竞争中快速形成消费者对产品的认知。书中提出了切割营销的理念,即站在竞争的角度,运用营销的手段将市场清晰地切割出有利于企业的人群、市场区域、新品类别、认知差异和品牌主线。通过这种方法,企业可以让消费者接受自己的产品,同时又规避与对手发生正面竞争,从而赢得难得的成长空间和时间。
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DSTE战略管理体系框架
差距分析
工具1:标杆对照法
定义:通过比较和学习,发现自身的不足并寻求改进的途径。
标杆对照法步骤:
1. 选择标杆
2. 收集分析数据
3. 进行比较和分析
4. 确认改进方向
5. 实施和跟踪
标杆对照法的分析层级
战略层
管理层
执行层
工具2::标杆对照法之FCS分析模型
定义:通过对标杆企业与自身的关键指标进行分析对比,找出这些关键指标之间的差异原因并进行改善,这些关键指标包含财控、文化、战略规划与执行三个核心指标。
FCS分析层级
财控
净利润
DSO与DPO差异天数
周转金
文化
愿景
使命
价值观
战略
战略规划
战略执行
FCS分析的步骤
差异点根本原因1 差异点根本原因2 差异点根本原因3 ......
BLM (业务领导力模型)
战略层级
战略一致
战略存在两个“一致性”的问题
内部一致性
外部一致性
战略层次
第一层次是公司层面战略,是研究“和谁做”的问题
第二层次是业务单元层面战略,是研究“做什么”的问题
第三层次是职能层面战略,是研究“怎么做”的问题
公司战略
一家企业的公司层面战略,应当涉及以下三个方面
(1)公司的业务组合(即业务边界)
(2)核心能力的建设
(3)组织结构的优化
(4)机会点识别
(5)风险管理
(6)企业定位/目标
战略意图
任何一家企业都有战略意图,即有没有清晰的战略规划
“战略意图”是1989年普拉哈拉德和加里·哈默尔在《战略意图》(Strategiclntent)中提出来的定义是:一个雄心勃勃的宏伟梦想,它是企业的动力之源,它能够为企业带来情感和智能上的双重能量,借此企业才能迈上未来的成功之旅
三个方面
战略意图包括三个方面
自己的战略意图
竞争对手的战略意图
利益相关者(主要指客户)的战略意图
战略洞察(市场洞察)
市场洞察
在BLM框架中,市场洞察简称“五看”
看趋势(简称“看宏观”“看产业”)
看客户群体(简称看客户”)
看合作伙伴(简称“看伙伴”)
看竞争对手(简称看对手”)
看企业自身(“看自己”)
核心能力
构成一个好战略的基本逻辑
三个核心要素:调查分析、指导方针、连贯性
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概要
其中“连贯性活动”需要思考以下几点
①我是谁?要成为什么样的企业?用什么样的价值核心能力 指导为客户创造价值?
②我有没有核心能力支撑所选定的价值创造之道?目前还欠缺哪些能力?
③我所提供的产品和服务能否与企业的价值创造之道和核心能力匹配?
业务设计
包含五要素
客户选择
价值主张
活动范围
盈利模式
战略控制点
底层逻辑
我选什么客户
这个客户为何选我
为了服务客户,我的价值链如何构成
客户给我的收入和利润是什么
怎样保证我构成的价值具有持续性
能力建设
(1)能力蓝图
(2)能力打造
(3)能力推广
战略机会
机会决策矩阵
重点机会,即机会带来的价值高、机会把握难度小
非重点机会,即机会带来的价值低、机会把握难度小
劣质机会,即机会带来的价值低、机会把握难度大
战略性机会,即机会带来的价值高3机会把握难度大
执行设计
四大组织构件
关键任务与依赖关系
组织/流程
人才
氛围与文化
5 KPI(新增)
领导力与文化
子主题
BEM (业务执行力模型)
战略导出CSF&KPI
第一步:明确战略方向及经营意义
说明:明确战略,并对战略的范围、内涵等进行明确定义。
战略及战略描述
第二步:导出中长期关键战略举措
说明:识别支撑战略目标达成的中长期关键战略举措。
战略举措列表
第三步:导出战略衡量指标
说明:确定本战略周期中对应的战略举措的内容和范围,识别对应的衡量指标。
战略衡量指标
战略解码并执行闭环
第四步:确定年度业务关键举措
说明:围绕战略举措,分析差距,确定本组织层级的年度业务关键措施和目标。
一层组织关键措施列表
第五步:分解年度业务关键举措&目标
说明:基于组织的业务关键措施,分解出下一级的年度业务关键措施和目标。
下层组织关键措施列表
第六步:确定年度重点工作
说明:根据组织维度,基于年度业务关键措施确定年度重点工作和责任人
重点工作清单