导图社区 《蓝海战略》读书笔记
蓝海战略提出了：1、价值创新是蓝海战略的基石，并提出了分析框架--ERRC坐标格（提出，减少，增加，创造）；2、如何制定蓝海战略和执行蓝海战略。
德鲁克提出： 1、企业家精神是一种行为，体现在两个维度：企业内部的实践和策略--创业管理，企业外部的实践和策略--在市场中开展创业战略；2、企业的创新有7个机会源。
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《蓝海战略》读书笔记
第一部分：开创蓝海
价值创新：蓝海战略的基石
同时追求差异化和低成本
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交会区域得以实现
企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本
又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值
随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低
分析工具和框架
战略布局图
例：美国葡萄酒战略布局图
四步动作框架：ERRC坐标格
剔除
哪些被产业认定为理所当然的元素需要被提出
减少
哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下
增加
哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上
创造
哪些产业从未有过的元素需要创造
好战略的三个特点
突出重点
另辟蹊径
令人信服的主题句
第二部分：制定蓝海战略
蓝海战略原则一：重建市场边界
六条路径框架
跨越他择产业
跨越产业内部战略集团
跨越买方链
跨越互补性产品和服务项目
跨越针对买方的功能与情感导向
跨越时间
蓝海战略原则二：注重全局而非数字
绘制你的战略布局图
视觉唤醒
就现在的竞争状况达成一致意见，使变革的需要彰显出来
视觉探索
搞明白人们为什么使用或不使用他们的产品
视觉战略展览会
展出各自的战略布局图，画出比以往任何一次都更能反映现有战略轮廓的新价值曲线（剔除-减少-增加-创造）
视觉沟通
用合适的方法表达它
在企业层面上的战略视觉化
使用战略布局图
使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
检验一套业务组合的增长潜力
横坐标：现在，未来
纵坐标：安于现状者、迁移者、先驱者
分成六个矩阵，将各业务标注在相应的矩阵内
克服战略规划的不足之处
蓝海战略原则三：超越现有需求
非顾客的三个层次
第一层次的非顾客：最低限度地使用
第二层次的非顾客：拒绝型，不可接受或超过他们经济承受能力
第三层次的非顾客：未探知型
选择最大的需求域
蓝海战略原则四：遵循合理的战略顺序
正确的战略顺序
买方效用
你的商业创意是否包含杰出的买方效用
杰出效用的测试（买方效用定位图）
帮助企业从正确的角度看到产品效用与买房体验问题
买方体验周期的六个阶段（购买-配送-使用-补充-维护-处置）
六个效用杠杠（顾客生产率，简单性，方便性，风险性，趣味和形象，环保性）
价格
你的价格是否能让买方大众轻松偿付
从杰出效用到战略定价（大众价格走廊）
找到大众价格走廊
跨越不同产业和非产业，比照替代品和他择品的定价
在价格走廊内选定价格水准
成本
你是否能达成成本目标以便在战略价格基础上获利
从战略定价到目标成本规划：从价格推导出成本
第一种杠杆：简化运营
第二种杠杆：寻求合作伙伴
第三种杠杆：改变产业的定价模式，即定价创新
接受（解决接受上的障碍）
你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍，你是否从一开始就着手解决它们
从效用、定价和成本到接受
雇员
商业伙伴
公众
一个商业上可行的蓝海创意
蓝海创意指数表
附录
附录一：开创蓝海的历史模式概览
汽车业
电脑业
影院业
附录二：价值创新：重建主义的战略观点
结构主义
其战略观点植根于产业组织经济学，“结构（市场结构）-行为-业绩表现”的范式
环境决定论，促使企业在现有的市场空间中树立可防守的地位以抵御对手；重组行为把重点放在供给一方，倾向于对现有问题寻求创新的解决办法
重建主义
其战略观点建筑在内部增长理论基础上
认为不存在什么有吸引力和没有吸引力的企业，因为产业吸引力的水平可以通过企业竭诚进行重建努力而改变
提出如何将知识和思想部署在创新过程中，以创造企业的内生增长
重建行为重新划分边界，塑造产业结构，通过刺激经济的需求一方，价值创新战略扩展现有市场和新市场
附录三：价值创新的市场动态
第三部分：执行蓝海战略
蓝海战略原则五：克服关键组织障碍
四重障碍
认知障碍
沉迷于现状，使员工看不到重大变革的重要性
“引爆点领导法”在实践中的应用：eg：纽约市警察局
关键杠杆：具有超凡影响力的因素
冲破认知障碍：让人们看到并体验到严酷的现实
游“电气下水道”：eg：纽约地铁系统：必须直接面对运营上最糟糕的问题
资源障碍
有限的资源，企业流行病
将资源重新分配到你的热点上
从冷点调用资源
互通有无
动力障碍
缺乏干劲的员工，灰心丧气、士气低落
对准中央瓶：中央瓶式主导人物（kingpins）
将主导人物置于鱼缸中：鱼缸管理（fishbowl）：以透明、包含各方、公平过程为基础；
将任务微型化推动组织自我变革：任务微型化（atomization）
组织政治障碍
来自强大的既得利益者的反对
管理高层要请个参谋
政治上内行而深受人们尊重的知情人，事先了解哪里布有地雷、知道谁会反对谁会支持
借助你的天使，让魔鬼闭嘴
天使指能从战略转换中获益的人，魔鬼指会受到最多损失的人
挑战传统观念
蓝海战略原则六：将战略执行建成战略的一部分
公平过程的力量
战略制定过程：公平过程
公平过程为何重要
无论地位高低都应完全得到尊重
寻求认可
思想和情感认可理论
弗雷德里克.赫茨伯格的动力研究
图：公平过程的缺失与否对战略制定和执行的影响
公平过程和企业组织的无形资产（信任、忠诚、自愿合作）
公平过程和外部利益相关者
态度：信任与忠诚
行为：自愿合作
战略执行：超出期望
糟糕的过程会破坏战略的执行
公平过程的三E原则
主动接触（Engagement）
解释原委（Explanation）
明确期望（Clarity of expectation）
蓝海战略原则七：协调价值、利润和人员主张
三项战略主张
价值主张
买方从一项产品或服务获得的效用减去其价格
利润主张
企业组织从一项产品或服务创造的收入减去生产和配送成本
人员主张
为使相关人员支持和实施战略所需设置的积极的动力与激励机制
实现蓝海战略的协调性
确保企业以一种整体性的方式去制定和执行战略，战略协调是企业组织最高管理者的责任
蓝海战略（协调三项战略主张以同时追求差异化和低成本）VS 红海战略（协调三项战略主张以追求差异化或低成本）
eg：喜剧救济组织
战略缺乏协调的后果
eg：塔塔纳诺汽车
总揽全局
eg：数字音乐Napster、苹果iTunes
更新蓝海
模仿壁垒
协调性壁垒
认知和组织壁垒
品牌壁垒
经济及法律壁垒
蓝海的更新
个体业务层面上的更新
监视战略布局图上价值曲线
拥有多项业务的企业在公司层面上的更新
先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
避免红海陷阱
红海陷阱一：将红海战略看作以顾客为导向的战略
（探索非顾客、拒绝的原因）
红海陷阱二：认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海
（在每一个产业中，蓝海就在你身边）
红海陷阱三：将蓝海战略与开发新技术等同
（不仅仅是技术创新，是价值创新）
红海陷阱四：认为蓝海开创者必须是市场先入者
（将创新与价值相连而占领市场）
红海陷阱五：将蓝海战略等同于差异化战略
（蓝海战略同时追求差异化和低成本）
红海陷阱六：认为蓝海战略是专注于低定价的低成本战略
（寻求以低成本创造买方价值的飞跃，战略定价不是参照产业中竞争者的价位定价，而是以当前拥有你所在产业的非顾客的那些替代品和他择品为参照物来定价）
红海陷阱七：将蓝海战略等同于创新
（专注于价值创新，将其价值、利润、人员主张协调一致，同时追求差异化和低成本）
红海陷阱八：把蓝海战略当成营销理论及利基市场战略
（专门化的需求市场，即集中化战略）
（蓝海战略与利基市场战略是反向操作的，它在寻求买方群体共性的基础上解除细分市场，开创和占领扩充后的新需求、需求中最大的那部分）
红海陷阱九：认为竞争对企业有利，而蓝海战略却把它当成坏东西
（蓝海战略不认为竞争是坏东西，也不认为竞争总是好的，蓝海战略针对的是当供给超过需求、在结构性条件对你不利时，如何重新界定产业边界、开创新市场空间这一关键挑战，这是蓝海战略处理竞争问题并促成产业持续更新和增长的方法）
红海陷阱十：将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同
（蓝海战略是比创造性破坏要更广泛的概念，涵盖了非破坏性创新，且将之为战略的绝对重点）
（是要重新定义问题本身，开创新需求去补充而不是取代现有的产品或服务）
