刘润对话樊登：拼命培养员工，度他强大到足以离开

刘润对话樊登：拼命培养员工，度他强大到足以离开，樊登讲述如何培养员工。这些启示不仅有助于我们更好地理解当前企业管理的趋势和挑战，还能为我们提供实践中的指导和借鉴。

刘润对话樊登：拼命培养员工，度他强大到足以离开

• 一个不管大事小事的老板，还能做这么大的生意，公司也还在继续发展。这就很有趣了。
• 01 让10%的人，做到10000分
  • 我们从让80%的人做到80分，到让10%的人做到10000分。
  • 现在让团队特别标准化，特别一致，这真的好吗？还是说，要尽量激发团队的每个人变得更加个性化，更加独特？然后，这个独特的人最后长大了，成功引领整个组织。
  • 在我们公司，我们非常倡导一个词，叫“沉浸者”。
  • 很多管理者很喜欢说都听我的，就这么干，而且必须给我干得完美。经常自己给自己催眠，觉得自个儿官越大，能力越强。真不一定。不是所有管理者都是高智商的。这样底下的人，也很容易变成工具。人一旦被工具化，马上就会失去动力。
• 02 确定性让人作恶，概率让人冒险，不确定性让人心生敬畏
  • 都放手了，做得怎么样，你怎么检查呢？
    • 樊登老师说，用更多的抽查。抽查，是应对复杂体系最有效的方法。
  • 确定性让人作恶，概率让人冒险，不确定性让人心生敬畏。
  • 在组织里，你会发现只要有一个固定的指标，马上就有人作假，马上就有人拼命想要搞定它。有了确定的流程制度，大家就上有政策下有对策，从上往下这么套，组织里的人都会变得很奇怪。然后，如果一件事情有概率，其实代表着已经有预期了。有明确的预期，就会鼓励人们去赌博和冒险。
  • 但是，不确定性，你永远搞不清楚。一件事情，你不知道自己能不能做好，也不知道别人会怎么看，你唯一知道的事情就是要好好干。不确定性，让人心生敬畏。
• 03 KPI，也未必全部适用
  • 但今天的很多工作，是要靠脑力，靠认知，靠创造的。激励是没办法有结果的。
  • 所以，我们更愿意给员工发更高的底薪和更高的年终奖。我们不想让员工养成一个习惯，说我干这件事能有多少提成。我们希望他们工作起来能忘记钱这件事，全身心地好好工作。
  • 你一定要相信人性的善。你给员工一个高的固定工资，反而能激发他的善意。他觉得安全了，不用为钱发愁了，就会去做真正有价值的事情。
  • 一个组织如果只用钱来驱动员工，那也就很糟糕了。
  • 让员工能工作得开心，他想干的事情能自己说了算，这是很重要的。
• 04 用OKR，但不太认真
  • 樊登老师分享了一句华为的话，他也特别喜欢，叫：
    • 方向大致正确，团队充满活力。
  • 团队活力的敌人是什么？就是一件事，官僚主义。
    • 官僚主义的本质，就是位置比逻辑更重要。我位置比你高，我官比你大，那就都听我的。你的逻辑是什么，不重要。
    • 官僚主义一旦出现，团队里面劣币驱逐良币是一定的。好员工全跑了，留下来的也都是等着混饭的。这就太糟糕了。
• 05 我们能犯无知的错误，但不能犯傲慢的错误
  • 我们能犯无知的错误，但不能犯傲慢的错误
    • 什么是无知的错误？就是这事儿我都没干过，不知道怎么做，一干发现犯错了。
    • 这种错误，我们是愿意买单的，还是鼓励的。
      • 第一，你因为知道自己无知，所以你做的时候就不会投入太高的成本。犯无知的错误，成本是可控的。
      • 第二，你这一次无知，下次就知道了。你会总结，会复盘，这就是学习的过程。
    • 一个组织鼓励犯无知的错误，那这个组织的成长是非常快的。
  • 我们不能犯傲慢的错误
    • 什么是傲慢的错误？
      • 就是这事儿我太清楚了，早就攥手心里了，全是经验。一旦是这个态度，那就完了。
      • 因为你傲慢，你就容易去借钱，去抵押房子，去搏一把。
    • 所以我在我们公司，一定强调要让最基层的管理者说了算。
      • 不希望CEO有太大权力，不希望副总裁有太大权力，不希望总监有太大权力。
      • 基层的管理者，他们沉浸在具体业务里，他们比你更懂怎么做。
      • 高层的管理者，就是和他们商量，提供点经验，给他点建议，这就行了。
      • 至于你的经验和建议，也是他们来决定，可听可不听。
  • 保持一个探索的精神，公司才有可能变成一个生物态的组织，自由生长。
• 06 公司不是机械态，而是生物态
  • 生物态，对应着机械态。很多人都会把自己的公司当作孩子，就用这个来举例，你就明白了。
    • 如果你把公司当作机械体，那这个公司就被你搭建好了，每一个人都听我的，不用动脑子，全都照做，咣咣咣一直干。但问题是，公司是由人组成的。人是有生命的，人是不愿意成为一个零件和螺丝钉的。
  • 把公司当成生物态，是一个很好的“理念”，有没有什么具体的“方法”呢？
    • 比如说，10倍好
      • 如果脑子里边想的是能不能10倍好，就会去想新的办法，尝试没干过的事。
      • 而公司成长的节奏，不会永远是线性的。公司成长的节奏，是跳台阶的。
      • 往上跳，然后可能很长一段时间是平台期，停滞不动了，甚至还会下滑。接着找到一个新机会新方法之后，又砰一下跳上去。只有10倍好，才有可能不停地跳上去。
    • 比如说，反脆弱
      • 但是10倍好，不是说让你盲目地去试，去随便赌。
      • 这些尝试，有没有反脆弱性。即使不成功，最后会不会有影响。
      • 比如：别人做一个项目要花费2000万，如果也给你2000万，那你做出来的肯定和别人差不多，那还有什么价值。就是要逼着去想办法。成功了，那就是10倍好，万一没成，也只是100万。这是反脆弱的。
    • 再比如说，低风险创业
      • 低风险创业，是要满足两个假设
        • 价值假设
          • 简单说就是做的事情到底有没有价值，消费者是不是愿意买单。
        • 增长假设
          • 增长假设，就是虽然有人愿意买单，但还要扩大用户群。
  • 然后在这个过程里，勇敢地放权和试错。让一个组织，像生命一样自己生长出来。
• 07 拼命培养员工，让他强大到足以离开
  • 我们公司从来不说自己是个大家庭，我们是一支球队。球队的目标就是赢球。如果妨碍了赢球，我们可以把它换掉。
  • 但是另一方面，大家也是很平等的关系。人家当然也可以自己走。
    • 官僚主义的本质，就是位置比逻辑更重要。我位置比你高，我官比你大，那就都听我的。你的逻辑是什么，不重要。
    • 官僚主义一旦出现，团队里面劣币驱逐良币是一定的。好员工全跑了，留下来的也都是等着混饭的。这就太糟糕了。
  • 就算发工资，是你的员工，也是和你完全平等的人。他不高于你，但也不低于你
  • 们要努力对员工好，好到让他们想留下来。也要拼命培养员工，让他们强大到足以离开