导图社区客户第一，华为客户关系管理法

客户第一，华为客户关系管理法

这是一篇关于客户第一，华为客户关系管理法的思维导图，主要内容包括：营销流程篇，绪论：管理的最高境界是建系统，第六章：客户档案管理，第七章：客户是土壤，机会是庄稼，第五章：客户期望与满意度管理，第四章：客户接触管理，第三章：客户关系规划，第二章：客户洞察与客户选择，第一章：客户关系发展概述。

编辑于2025-01-02 10:47:11

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LTC与铁三角：从线索到回款

绪论：管理的最高境界是建系统

营销变革的三重价值

变革的目的

改变一切不适应及时、准确、优质、低成本地实现端到端服务的事物

变革第一阶段

问题收集及讨论

前前后后大概需要半年时间

成就客户

能否更好地满足并维系客户关系

客户

管理能力增强：集中采购

专业能力变强

挑战

构件稳定可靠、可持续客户关系的难度变大，客户的黏性与忠诚度降低

客户专业能力很强，企业对客户进行价值引导、价值传递难度加大，容易陷入价格战、利润率降低

能否应对变化的竞争形势

竞争对手通过不断地变革提升企业实力，行业机会窗口不断变短

产品竞争

技术竞争

综合实力竞争

企业之间的管理能力竞争

能否应对来自企业内部业务运营与管理的三大挑战

挑战1：能否提高员工的业务能力

提升与客户建立关系的能力

公司如何从管理、资源等方面帮助员工完成过公关任务，成就员工是企业自身的根基和核心

对高层客户公关能力

资源不对等

能力不对等

地位不对等

挑战2：能否激活与员工对成功的意愿

如何构建合理的价值导向

价值创造

价值评价

价值回报

不合理将加速优秀员工流失

挑战3：各个体系能否在面向客户的价值创造过程中实现有效的协同

面向客户机价值创造不是由营销体系独立完成的，这一过程离不开研发、生产、采购等诸多部门的支持与协同

帮助客户取得商业成功就是帮助我们自己

未来不再是企业与企业的竞争，是产业链与产业链的竞争

成就一线

帮一线减负

变革的首要任务是减少其他因素对一线员工的干扰

完美主义

变革后的工作量变化

减少一线员工的非增值业务，也就是非客户界面的工作

内部沟通

汇报表格

一线数据多次填写

推行变革工作的关键在于把握灰度，抓住主要问题和问题的主要方面

控制内容

把握节奏

减轻工作是为了更好的提高一线员工的工作质量

在客户界面，依据流程要求增加一线员工拜访客户的频次与质量，通过团队协同更好的了解客户，提升项目质量

引导一线员工围绕贴近客户、了解客户展开工作

为一线赋能

有效的营销变革可以给一线提供更多的资源和权力

让听得见炮声的人来指挥战斗，构件责任、权力、利益一体的“作战“指挥系统

决策权向一线延伸：把做决定的管理者变成问题的主要责任人

管理者是对事情负责的人，而不是对经营结果负责的人

对单个事件，管理者一定会基于自己的岗位职责进行风险防范

管控方式变成了财务管控：只关注一线在年终是=时能否完成财务承诺

在经营上就拥有相当大的自主权

使组织扁平化、压缩中间层、减少非必要的管理成本。

为一线提效

拉通端到端的营销流程，打破部门墙，提升一线协同运作效率

从行政管制到流程管制

流程化管理

1、可重复 2、可预期 3、可持续 4、可信赖

主业务流的流程化组织的构建

管理系统的构建

企业长期任务

行政管理

习惯于根据管理者头衔判断是否执行指令

成就企业持续有效增长

1、提升组织的运作效率，即提升组织绩效

提升营业盈利能力的方式之一

2、提升客户满意度

如何让客户选择你，并对你产生依赖

时刻关注客户的反馈

“客户和我们签订合同的那一刻，使我们与客户合作的开始，而不是结束”

3、帮助企业实现可持续的盈利性增长

保持合理的增长速度才能支撑自身发展

新产品、新技术

把握机会窗口

不保持合理成长速度

员工没有发展机会

难以吸引优秀人才

企业管理弱化、难以持续发展

落后竞争对手、最终走向衰亡

管理体系流程化构建要点

流程是什么？企业为什么要构建流程

源头是企业战略

公司树立了长远的目标，但理想与现实之间有巨大的差距为了缩小这个差距，企业需要通过变革建立标准化流程，并建立与其战略诉求相匹配的能力

营销业务流程化管理的价值

流程业务的价值在于，可以让企业逐步摆脱对人的依赖，帮助企业对营销的多样性业务进行标准化定义和管理

可以帮助企业杜绝类似问题，让一个企业不犯重复的错误，将组织的运作成本变得极低

困难

不同销售项目的业务差异大，因此管理的差异性也大

项目之间的共性很小，管理起来效果不大

营销组织是企业应对外界变化的第一道防火墙

华为的管理体系是通过全面流程化实现的

理论与实际相结合，固定流程再推广形成可复制的经验制度

规定对已识别的风险进行规避措施和应急措施

构建流程体系就是构建企业运营体系

是把质量、运营、内控、授权、财务等要素放到流程中一起运作

流程要能反映业务的本质

平衡

1、流程 2、组织 3、运作 4、成本 5、质量

流程为业务带来的三个好处

1、让业务流程标准化，并持续迭代优化

流程瞄准解决客户问题、实现客户价值，这正是“以客户为中心”的最好体现

让企业摆脱对“能人”的依赖，让新人迅速理解和适应岗位的要求，承担组织职责

好的业务流程能让业务越来越顺，让员工理解企业的价值导向，通过流程引导人向善

2、让企业学会如何管理业务，知道什么该管什么不该管，做到有所为有所不为，不给企业添乱。

管理能力跟不上公司的扩张

会出现管理错位

高质量的流程能够让员工知道如何做事、让主管知道如何管人、让高管知道如何思考

突发事情

管理者去处理

管理者的价值

例行事情

交给流程去管理

优秀实践成果

固化进流程

对流程中的风险管控，缺陷不断优化

为所有人提效，发挥出人的价值

3、让我们相对客观的评价业务做的好不好

评价业务依靠的是流程质量评价体系，即通过流程指标进行业务监测

需要建立在业务已经按照流程要求稳定运行的基础上

构建流程原则

总体设计

分步实施

不求完美

急用先行

挑战

企业原有的习惯与个人习惯

人的立场、行为

挑战规则证明自己能力

应该如何构建营销流程

难点

没有两个项目式完全一致的，企业无法梳理出业务共性

要管什么

怎么管

依赖主管人的个人理解与经验，换一个主管则管理方式与管理重点都可能发生变化，无法积累有效的管理经验

如何在标准化管控与实际业务的差异性之间取得一个平衡

要点

流程分层

业务梳理

再定义

以线索到回款为例

1、主干清晰：流程分层设计，总部自上而下地完善LTC流程顶层设计

第一层(L1)：明确流程对于业务的价值

LTC流程要帮助企业生成高质量合同

第二层（L2）：规定了流程的业务范围，包括业务的最佳路径，最佳路径所需的能力

第三层（L3）:展开了二级流程业务的逻辑

关键控制点（KCP）

关键决策点（KDP）

由企业层面严格统一

明确管控要求

提升流程的规范性与标准化

不断地吸收并固化一线的优秀业务实践经验

以目标为牵引，以结果为导向

2、末端灵活：根据区域适配业务，自上而下构建流程“最后一公里”，提升一线作战能力

第四层（L4）：各个角色在不同场景中的具体动作

风俗习惯

政策法规

各区域仅允许在第四层进行本地业务适配工作，且需要经过过过公司批准才能落地

第五、六层（L5、L6）：主要的工具与模板，致力于提升做事的效率与质量

各代表处仅能做第五、六层流程适配工作

前提

1、必须遵从总部的流程管控与数据集成要求

2、在全球统一标准的第五、第六层流程基础上，根据本地业务场景进行与流程适配工作

3、流程必须端到端的匹配客户的所有业务场景，打通交易，交付环节的业务对接，完美匹配客户的整个生命周期

4、在总部流程集成上，从一线视角进行内部流程集成工作：不断的反向验证流程是否正确

组件化、模块化

构建目的是实现质量、成本、效率的平衡

自上而下的分层，每一层又分成不同的小块

逻辑清晰

不对周边流程产生影响

LTC流程为例

一级流程

从线索到回款

二级流程

营销战略流程

执行流程

管理线索

管理机会点

管理合同执行

对应着企业对最佳路径的理解

管理流程

管理项目

管理项目群

管理授权与行权

是企业保证业务最佳路径顺利实施需要具备的能力

使能流程

基于三个“对准”打通营销流程“最后一公里”

自上而下的战略解码

流程的好坏取决于能否真正的解决“最后一公里”的问题

如何检验流程对不对全不全三个标准

1、对准客户流程

从端到端

从客户到客户

最好的机会不是客户告诉我们的，应该是我们告诉客户的

与客户最高境界称为战略合作伙伴关系

企业能为客户创造价值是因为企业能发现、理解、满足客户的需求

当企业的战略确定时，需求就产生了

企业问的流程要体现服务客户的过程

流程梳理

客户战略流程

规划预算流程

采购流程

验收流程

付款流程

................

注意点

企业梳理流程时要注意覆盖客户需求的整个生命周期

2、对准业务痛点

企业应理解的两个方面

流程不能解决企业的所有问题，流程就相当于人体的免疫系统

企业是整体，组织与组织之间存在相关性，问题往往不是由一个因素引发的，影响也不是局部的

建立问题的共识

要形成人人为我、我为人人的业务状态

要提升端到端的效率最终的流程可能是部门之间平衡与妥协的结果，但是这种是哥部门都认可的

3、对准内部流程集成

企业是个有机整体，依靠各个部门的协作为客户创造价值

跨部门之间业务交互是通过流程来传递

业务集成能提升企业组织的运作效率

标杆案例：华为流程管理框架

华为是个全流程型公司，将所有的活动纳入15个一级流程里面

运作流程

强客户面流程

1、集成产品开发(从客户需要到产品上市

2、从市场到线索

3、从线索到回款

4、从问题到解决

价值创造流程

使能流程

5、开发战略到执行

6、管理客户联系

7、服务交付

8、供应链

9、采购

10、管理合作伙伴

11、管理资本运作

用于支撑类流程的成功

支撑流程

12、管理人力资源

13、管理财经

14、管理业务变革与IT

15、管理业务支持

平台类流程

流程构建的三个重要概念

第一阶段：流程就是业务本身

优点

有标准的作业流程用于指导工作，对业务的认知形成一致性。

缺点

流程本身就有很多问题，不具备迭代性

第二阶段：流程不是业务本身，流程是业务最佳路径的汇总

最佳路径是理想状态，只能无限接近，不能达到

减少非增值活动，流程的需要从端到端，不是段到段。

企业的管理是从职能而不是流程将会产生大量无效的管理行为以及大量被隐藏的管理浪费

如果一个流程不能直接或者间接为客户创造价值很可能就是非增值流程

减少非增值管控，管理并不增值，而且消耗资源

流程型与传统职能型区别

1、流程是以结果为导向的管理方式，过去每个人只对事情自己的负责，但是没有人对结果负责，出了问题、业务结果不好，大家都认为是自己没有责任，而流程就要改变企业这种状态。

2、流程是一种动态的管理体系，包含流程构建、流程运营、流程优化等循环迭代的过程，因此它能更适应内外部环境变化。

如何判断管理是否有效

能否提升业务质量

能否控制业务风险

最佳路径达不到原因

企业认知存在局限性

流程可能是基于牺牲少部分人的工作效率、提升总体工作效率

处于动态的环境中

客户在变化

竞争对手在变化

企业自身在变化

导致最佳路径是处于实时变化中的，需要不断地调整

3、企业对流程的认识更进一步，流程不仅是业务的最佳路径的汇总，还包含实现业务最佳路径随影具备的能力

营销流程篇

用规程的确定性保障结果的可控性

用确定的规则应对断变化的市场环境

第一章从线索到回款流程概述

LTC是承载公司最大的人、财、物的业务流，这个业务流是否高质量高效运转，决定公司的生死存亡。

以客户为中心的CRM变革

客户是土壤，订单是庄稼

以客户为中心，最核心的工作是选择正确的客户

LTC流程概貌及内外协同

LTC流程是CRM变革中重要的子项目

实现战略目标

占领市场

四个层面

对外以客户为中心

企业对客户的理解

明确企业才是客户，以及企业该像谁提供服务

谁能让企业挣到钱的才是我们的优质客户

把精力放到优质客户上

对内实现获取分享制

获取分享机制

挣钱多的区域比挣钱少的区域分钱多

挣钱多的客户比挣钱少的区域分钱多

挣钱多的产品比挣钱少的产品分的多

挣钱多的项目比挣钱少的项目分钱多

分灶吃饭机制

以客户划分的单元

以产品划分的经营单元

以项目划分的经营单元

以区域划分的单元

包含产品与客户的两个层面

LTC流程就是为了区域性市场管理开发出来的一套具有系统性的标准化管理体系

优点

三级机制

第一级：片联

关注公司目标完成情况，公司级项目情况，项目质量

第二级：区域

本区域目标完成情况

本地区部的目标完成情况，地区部级的项目情况，项目质量

第三级：代表处

仅跟踪本代表处目标完成情况

本代表处所有项目进展情况，项目质量

终极目的是实现区域包干制和项目包干制

重新定义了生成关系，从而解放生产力

垂直管理方式

事业部管理方式

弊端

总部对一线市场的感知速度比较慢，往往不能在时长变化的第一时间内做出正确的反应

具体的区域存在，行业投资存在变化，很多企业无法做出变动，各事业部有明显的边界

第二章营销战略流程

流程目的

业务梳理以及重新定义

明确各个业务的边界

不同业务之间的关系

战略流程及此流程集合公司战略，流程是被公司借用的

制定流程需要具备长远的前瞻性·

可持续性

市场的变化

市场格局

市场的长期经营

培养能够进行市场洞察、市场规划等行业专家、管理型人才，区域也能够独立完场高质量市场管理、业务规划工作，因此企业需要通过营销战略帮助区域建立这种能力，培养这种人才。

无看三定模型:指定营销战略的核心方法

五看

看宏观

看行业

看客户

看竞争

看自身

三定

定目标

定策略

定战略控制点

难点

一是：信息要求高要求企业能够全方位、持续地获取市场中的信息

二是：对信息分析能力要求高对获取的信息加工能力

三是：对一线团队的业务能力要求高，销售员人能打硬仗

华为商业部运用成功原因

第一：发展趋势明确

第二：通信行业客户高度集中，都是大客户

第三：从企业信息收集处理能力来说，客户比较少，利润高

第四：华为的销售很有实力，特别是大客户，大项目

客户群年度工作规划：区域营销战略的基础

代表处划分更小的单元—系统部

面对大客户，提供更多的资源

机会由客户产生，目标也具体到客户

三个要点

市场洞察

目标制定的依据是市场洞察，持续不断的对市场洞察发现机会

市场管理

通过市场管理指制订业务规则，完成市场机会的帅选

市场空间

增长速度

利润水平

竞争强度

~~~

KPI目标

目标的核心是数字

数字如何确定

企业需要不断地复合式增长，人均产值持续提高才能有发展

一线需要不断地对市场进行洞察、经营一线

销售线

技术线

服务线

数字到机会点

数字目标如何完成

把目标分解到客户身上

提前确定每个客户的工作应该怎么做

对外

面向市场、面向客户

管理好销售渠道

一个客户身上的所有商机

资金价值

战略层面的市场需求

商机管理要体现一个公司的意志，而不是一线团队或个人的理解

不因项目难、不挣钱就不做。

管理好客户满意度与客户关系

使能流程

商机的获取来体现呵护的价值

商机质量

商机数量

获取商机的概率

对内

持续提升企业的管理能力，展现管理效益

不断地推动流程落地，提升企业职业化的能力，让企业做同样的事情时候，成本更低、效率更高、质量更稳定。

关注企业的人力资源管理，给予业务发展需求，培养数量足够多，能力足够强的人才，干部培养、人才建设。

管理的关键是针对竞争对手形成优势

区域年度工作规划如何在实际工作中开展

流程

时间周期