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（Day1）【经营增长计划】思维散发，模糊中找目标方向-2
一年之计在于冬，要在10~12月份的时候，做好今年的复盘，根据今年的复盘，去做好来年的计划，我们才能对来年做一个经营上的梳理。
编辑于2025-01-24 15:30:13- 增长
- 复盘
- 企业复盘
- 战略级复盘
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第一天：思维激发，模糊中找目标方向
前言：
一年之计在于冬，要在10~12月份的时候，做好今年的复盘，根据今年的复盘，去做好来年的计划，我们才能对来年做一个经营上的梳理
来年计划
人员维度
部门
小组
个人
时间维度
年度
季度
月度
今年复盘
经营复盘
业绩复盘
原因
30%的电商已经退出市场了
企业已经非常难了，必须要靠精细化运营去生存了，所以我们要年前打磨好，年后执行好
不要活在自己的世界当中，要打开视野，跨行业的学习
企业增长的核心因素
沉到地下
做精细化运营，做三级四级关键词
回到中央
人事、财务、产品、运营标准化以及公司的管理
走到海外
出口、跨境
1、开篇-找钱、赚钱、分钱
我们的企业到底需要做什么？
找钱：
企业找钱是非常重要的，我们第一任务就是要知道未来的钱在哪里
管理是用来服务我们业务从而去赚钱的，如果我们钱都找不到，做再好的管理，不知道钱从哪里赚也是不行的
我们要做到，业务拉动组织，而不是组织拉动业务
业务拉动组织：通过我们的业务增长，去拉升我们的一个组织需求，再通过我们的组织改革去解决我们的业务增长，这样的话，你会觉得你每天都在解决管理上的问题，但是你的业绩是在飞速增长
组织拉动业务：通过我们组织的完善性，去解决业务上的问题，这个虽然会让你感受到企业是一个非常标准化、规范化的企业，但是你的业务增长总让人感觉走慢一步
思考：我们公司已经在制订2028年的目标了，并且已经开始拆分战略计划了，所以在这一方面我们做的是符合发展趋势的。
思考：我们需要业务拉动组织，但是也要有一定的权重比例，70%的业务去拉动30%的组织管理，管理上实现抓大放小的战略思想，不要因为一些细节上的管理，去消耗精力从而放缓业务增长。
赚钱：
企业要做到为未来三年的赚钱的增长找到方向，因为电商的变化是很快的，电商三年是一个小周期
我们的企业如果不去思考做强，我们会发现，我们在业绩增长的时候，我们的利润会下降，因为你的短时间成功，可能都会被同行所超越，所以我们要比同行多思考三年，多想想未来三年的企业发展在哪里。
企业未来三年的战略思想很重要，我们要站在后天看明天
当你的企业一年不增长的时候
你的企业士气会下降
企业两年不增长的时候
你的骨干会流失
企业三年不增长的时候
你的企业从上到下都是千疮百孔
越到高层，我们的决策要越少
因为我们要思考安全性，确定性
我们要有长远的战略思考，尽量不要去做一些没有确定性的策略
我们要不断的去找钱，反复的去找钱，当你确定那个钱就在那里的时候，你才可以制定一条非常精确精准的道路知道怎么去
市场的趋势
电商市场正常来说是个销售额越来越大，利润率越来越低的趋势
如果我们需要打破这个常规，就要做好精细化的管理
我们需要对企业的连续性增长具备认知，才能做的更好
我们既要解决长远，又要解决当下
思考：我们围绕18年到22年的时候，我们企业就是在前期销售额缓慢增长，利润率均衡，再发展到销售额不增长，利润率降低。最终经过学习和精细化管理之后，变为销售额快速增长，利润率缓慢增长。
思考：我们要建立自己的开发部门，就算是没有效果，也要去培养团队。去年已经在思考了，但是没有强制性落地。
分钱：
前言：
不要业绩困难的时候，觉得自己的人不行，如果你的公司对人才要求太高，证明他不是一个好项目，因为无法复制。
普通人能干出特别厉害的事情，因为选择大于努力
我们要从爆品电商走向精品电商，靠产品驱动（品牌、大店）
6天6夜只是一个打好根基的课，快速发展要看管理与企业运营
考核指标
提高爆品率
提高新品贡献率
有效连接数量
新品占有率
关键词卡位
思考：其实我们做电商，拼的就是人才密度和提升产品的竞争力
重要的两个部门：人事部门、财务部门
第三个部门：
产品开发部门在企业发展之后，也非常重要
第四个部门：
供应链部门
第五个部门：
运营部门
深入到三级、四级关键词
老板的职责
对外
找钱
找人
对内
建流程
建标准
建制度
年度计划的重要性
决策力
找钱
方向对，增长准，布局稳
市场力
赚钱
新品牌+强产品
组织力
分钱
高人效+多人才
成为第一经营系统
思考：围绕公司目前的决策小组，建立市场部门与攻坚小组，做好找钱、赚钱、分钱的三个重要性决定。
围绕我们公司：
决策力就是我们的市场部
市场力就是我们的攻坚小组
组织力就是我们的决策小组
2、拆解战略地图
深度拆解经营计划制订地图
前言：
企业变大之后，我们更要注意我们企业的风险
做企业，既要贪生怕死，又要激进前行
企业的目标
所以我们企业在未来，要有三个目标
企业竞争战略
做大
我们要把业绩、利润增长到多少
做强
我们的核心部门、能力、竞争优势在哪里？提前布局，提前规划，才能做强
做久
品牌、跨境、产品开发，哪些是可以维持久的目标？护城河是否够宽？
战略目标
目标制定
决策层
经营层
执行层
保障层
思考：我们要思考，我们未来三年，要比同行走出哪些强有力的路
每个部门都需要做大、做强、做久，每个部门都要制订目标，拆解目标，实现目标
目标等级
很多人规划了一年的事情，但是没有完成，为什么？因为他太忙了，所以我们要思考，我们的目标都要全部实现吗？哪些值得投入？20%的投入实现80%的利润
目标实现了有什么奖励，没有实现有什么惩罚？任务完不成有什么风险？
目标的重要度
例如：产品开发
挖人，创建部门？
外包？
学习？
老板抓？
A级目标
B级目标
C级目标
D级目标
目标解码
目标
实现策略
指标量化
具体行为
责任人
时间进度
奖惩约定
风险点
思考：在企业发展的过程中，要忽略一些细微性的问题
目标达成
什么叫目标
目标一定是高于现实状况的
目标就是要高档的
目标就是一定要跟自身实力具备差距的
目标管理
思路
进程
状态
支持
复盘
目标调整
前言
目标定下来，就不允许调整目标数字
真正的高目标，才能激发团队
如果我们目标未达成导致没办法激励团队，我们可以另设其它目标，去激励，也不要去修改原有的目标
如果你养成了调目标的习惯，你就养成了找理由的习惯
目标完不成，我们可以
调整策略
增加资源
调整方法
调整
激励调整
方式调整
保证调整
年度经营复盘
前言
目标在推进的过程中，一个很重要的工作就是复盘
复盘
赚的清楚
亏的明白
能否放大
能否持续
是否需要调整
复盘
决策复盘
业务复盘
组织复盘
月、季、年
竞争机会洞察
3、战略级复盘：前言-复盘的重要性
前言：
复盘逻辑
对往年深度复盘
回顾过去
评估结果
分析原因
总结规律
我们要做复盘：
对过去成果做梳理
对未来发展找依据
复盘的基本原则：
亏钱亏的清清楚楚
赚钱赚的明明白白
分析原因
分析失败的思维根源
探索成功的关键条件
复盘的两个条件：
一切成功归于客观条件
爆款成功了
客观条件
1、竞品已经是爆款，一个月卖多少钱
2、目前他定价高，利润率很高
3、目前还没有其他产品跟着去打价格战
4、这个链接收藏加购率15%，但是转化3%
要去复盘好成功的各项因素，分析多个因素，才能把事情从不确定变成确定
一切失败归于主观判断
我们失败了
主观判断
市场下滑，市场变难
如果你是这么判定，那你的失败就是必然的，也没什么可聊的，因为市场下滑和变难是不可避免的，别人的市场没有下滑？变难？为什么别人上升了，你下降了？
一件事的成功，不是因为你聪明、你厉害，因为如果你聪明厉害就无法复制，所以他一定有原因
思考：我们回去后要先复盘
3.1、战略级复盘：经营优势-我们的优势
经营优势复盘
我们成功的客观条件
1、复盘分析自己的优势
例：
南极人，品牌优势。
袜子、内裤、护膝等
例2
工厂，价格优势
所以我们要去打没有成本优势的竞争对手
例3
美工、视觉优势
我们去打滴漏、轴承等赛道
你的优势，决定了你可以做什么
什么叫优势？
短期内别人很难跟你拉平的叫做优势
例：
我的优势
产品设计好
视觉好
品质好
经营优势复盘
核心竞争力
靠什么赚钱
例：
例子1：
例子2：
思考我们的优势，找到我们优势下，竞争对手弱的地方。
优点不是优势，优点是我们自己的点，优势是我们能做到，别人做不到的
你的优势，别人很难做到吗？你的优势，明年还是你的优势吗？
作业：
3.2、战略级复盘：经营成就-业绩/利润最高/失败复盘
复盘成功与失败
复盘自己的成功
企业最核心的竞争力，是别人看不到的地方
电商的红利都是短暂的，我们要在自己优势最大的时候，去快速的扩大
第2问
例：
作业
运营每天看竞争对手新上的产品
复盘自己的失败
作业
赚钱的过程中，一定要复盘，看看自己为什么赚钱，为什么增长，然后把这些因素放大，复制
开发产品不仅仅是看客户需求去开发的，而是要看这个市场上有的竞争对手，在竞争对手的产品上做迭代，做升级，再去开发，成功率会更高。
在我们绩效落地的过程中，也要考虑绩效过程中的风险点
要把自己的成功与失败，总结复盘为企业自己的经验并且形成为企业的标准和SOP
对判定自己产品竞争力的时候，你要判定好，产品哪些竞争力不足?是成本？差异化？
总结：
作为一个电商企业，任何发展都是短期的，我们一定要贪生怕死，经常性的想我们会因为什么会死。
舒服就容易死亡
复盘的时候一定要有自己的指导思想
3.3、战略级复盘：目标达成-近3年目标达成率复盘
目标差距复盘
前言：
我们做大，要学会对自己自我评估，自我复盘，一定要以史为鉴，以往为鉴，要复盘过去为自己的以后做出指导方针。
总结过去没有意义，重要的是为未来发展找依据
经营目标复盘
原因复盘-因素提炼
结论总结-方向明确
例：
例2：
例3：
例4：
作业：为了保证复盘的连续性，我们需要对过去连续性的3年做一个复盘
其他人回答：
A同学：
2022
目标1个亿
实际完成1.3个亿
因素：扩充渠道：拼多多、抖音
2023
目标2.6
实际2.1
因素：按照往期增长率定的目标，导致步子太大
2024
目标2.1
现在已经2.2
因素：还是因为渠道的红利
老师总结
扩展渠道并不能够持续，所以我们要把A渠道的拿到B渠道卖，把高定价的拿到低价卖，低价的卖高价，换包装重复卖
B同学
2022
没有目标
实际完成1000万
因素，不知道
2023
目标2000万
完成3000万
因素：提升了产品质量
2024
目标5000万
完成1个亿
因素：产品升级为原色，更健康
老师总结
3个运营，店铺10多个链接，很危险，要扩充链接
C同学
2023
目标7000万
完成8100万
因素：开发产品
2024
目标1个亿
完成7000万
因素：核心品类产品下滑，运营离职，
老师总结
罗汉床：扩充赛道，扩充产品线，你是一个做家居的，不是一个做家具的
D同学
子主题
总结：
过亿的企业，更多的是中端部门的建设
运营部门需要做好复制
人事部门做好培训
财务部门做好财务分析
做到毛细血管的精细化管理，做到链接、三级、四级关键词的延伸
年度复盘要形成经营思想
单一的增长是不良性且不持续的，增长结构一定要形成1+N的态势。
凡是重要投入的模块，尤其是准备放大的模块，都要反复思考其风险。
成功经验要拆分出成功要素，成功要素的论证是保证持续成功的核心。
没有标准不要扩张
打价格战
要么可以连带
要么可以保层级
3.4、战略级复盘：当年目标的达成复盘
2024指标达成率
你2024年做大做强做久的目标是什么，是否完成？接下来的作业，是让你思考你2024年的思考够不够深刻，他可以决定你2025年的增长能不能做的更好。
例1：
我们在想开发产品的时候，也要梳理产品模型，和开品的标准化
例2：
例3：
作业：
其他人回答：
A同学
老管家清洁剂
目标8.7个亿
完成12个亿
原因：出了一个超级爆款，也做了品牌的投入，找了明星代言
如果做品牌的话，在后期要把品牌做成自己的资源，不要去给自己的边界太窄，品牌不是情怀，而是一个资源。
老师建议
利用好自己的品牌资源，做好跨类目
B同学
服饰
明年目标7个亿
目标完成4亿
去年2.77
前年1亿多
3.5、战略级复盘：公司重大事项决策达成率复盘
公司重大事项分析
大家要根据自己企业的一些重大的事项推进，进行复盘，来复盘自己是否做到，是否做好，例如：我们准备做人才复制的规划，我们准备开拓渠道的规划等等
总结：
重要指标复盘要形成方法
聚焦低成本的
聚焦见效快的
聚焦有优势的
聚焦必须做的
例：
重大事项复盘要形成动作
去参加展会
去走访供应链
3.6、战略级复盘：竞争对手复盘
经营对手复盘
前言
除了自己做复盘，还要给竞争对手做复盘，因为对手就是最好的教练，对手也是相对好的老师
找竞争对手，最好找不同类型的对手，不要找的都是完全一样的对手，只有你找到的类型不同，你才能看到你的行业的这个生态
人家高客单怎么做
低客单怎么做
多元化怎么做
聚焦怎么做
达人怎么做
产品驱动怎么做
我们要通过分析竞争对手，来确定自己能不能复制，能不能做
例：
分析总结：他们大多数都靠产品驱动，第一个产品研发做的不错，第二个是IP性的产品，第三个是做高品质产品下来打评价
我们可以做：强化我们产品部门，建立我们的产品开开发的流程和体系，从别人对手中获得成功经验上，我们去找到我们可以借鉴到的确定性增长
作业：
同学A：
亚马逊做LED灯具
竞争对手是我的代工厂，学着我做，他做侵权卡通IP
竞争对手会去找运营做合伙人
我的运营单干
老师总结
首先工厂人干电商本身就很难，他还能做起来
跨境就很简单，大家一定要做
3个亿以上，死都要把亚马逊啃下来
千万不要只卖自己工厂的东西
同学B：
毛笔
品牌词比我们高，是站外流量
我们要思考是哪里的流量，私域流量
创始者是一名书法协会的
3.7、战略级复盘：经营维度复盘
经营维度复盘
因为我见了太多的企业，所以我具备这种核心能力，我也希望你们可以通过分析竞争对手，来提升自己的核心能力。
我会分析他们的
标品/非标品
工厂/贸易/品牌
高复购/低复购
高价格/低价格
等等
例：ToB集采
客户集体采购的，很难卖高价
我们需要
霸屏体系
1+N体系
工厂
产品开发
强化客服
我们需要建立自己的运营体系
利润单元的复制（链接）
标准化的建设
用运营放大品牌，放大市场
用产品开发来做运营后端
最终企业都是卖资源的、卖品牌、卖授权
思考我们的增长良性
产品良性吗？
渠道维度良性吗？
资源配置合理吗？
运营形式单一还是多元？
作业：
其他人回答：
同学A
产品
产品比较吃老品，爆品多一些，需要整改，开发产品
渠道
渠道有，但是负责人能力较弱，需要培训学习
资源
没说
运营
爆款率低，需要建立SOP和方法论
老师总结
对外
找人、找赚钱机会
对内
岗位标准化
SOP流程
方法论
制度
复制、放大
同学B
产品
产品爆款单一，但是今年扩充了产品
渠道
增加了拼多多，抖音也在做直播
资源
官方活动的资源
良性检测居安思危
不足就是增量空间
太好要看背后危机
3.8、战略级复盘：经营人效复盘
经营人效复盘
我们要做经营人效的盘点，这是一个比较重要的一个复盘。那首先呢我们整体的复盘是要考虑今年我们公司遇到了什么样的问题，成功的动作有哪些，具体的问题有哪些，那我们的人数是增加了还是减少了，我我们的人数增加和我们的目标增加和我们的成本增加是否是一一对应，最终这一年我们当中能筛选出来哪些优秀的人才，哪些人才是建设是比较成功的，我们要对我们整个组织有一个大体上的认识，比如说过去一年我们组织上存在的问题
所以，人效和品效是非常重要的两个指标
当你的企业发展不起来，不是你的公司到了天花板，而是你的人才没人管
有时候你明明看到了业务可以拉动组织，但是发现拉不动
所以有的企业到了1个亿之后，你就感受到人非常的重要
如果一家企业做大，做到20~50个亿的时候，就开始减少企业的部门了
所以运营来说
1个运营可以开几个推广？
1个运营可以管理多少个链接？
子主题
我们要筛选人才，然后把人员进行九宫格，查看人员储备
专家级的员工，要帮我们梳理SOP
可晋升的运营是哪些
哪些是滥竽充数的
例如让财务拉个表
高人效的本质，就是对人的评价有清晰的标准分类。把SA的人搞多，把CD的人搞少
管理的核心，缩小人与人的差距，把C类的变成B类，把B类的变成A类，把A类的变成S类，让S类不断刷新公司指标。
建立我们企业的各部门人员的人才标准。
组织复盘决定次年发展
人效高不高是成本问题
目标完成度看能力问题
我们要考虑我们的人才往哪里带，哪些地方需要提升
项目复盘了，我的业务复盘了，我的目标复盘了，我的对手这些所有的复盘完了，你再看看自己过去一年做的所有决策，你觉得如果你每一个维度都写的是超额完成，就说明你的目标定在干嘛？太低了，每一个都没完成，说明你的目标太大了，仔细拆解没有支撑，只有你的目标偏离值在15%~20%左右，说明你的目标对吧？相对来说是经过计算的，最好你的目标偏离在10%~10%之间，超过15%，说明你的偏离很大，看起来不详细，复盘尽量做到非常非常的深入。
所以一定要给未来指导方向。所有的失败一定要想想我为什么这么失败，我的思想根源在哪个地方盲区，所以失败了。所有的成功它的核心条件是什么？当你复盘清楚了，可以放大的就是增长，没有做好的就是空间，你的增长空间就出来了。所以当我们对自己的很多内幕分析明白之后，我们就需要探索更多的增长
4、经营洞察：洞察的重要性
竞争机遇洞察
复盘完成：我知道我哪儿能打了，哪儿要改进了，哪儿要调整了，所以我也知道我接下来的这个发展方向是什么，我必须要弥补的短板是什么，我也知道我自己应该怎么做了，接下来的机会到底从哪找，我们就进入了第二个模块，竞争机会洞察
看不见未来，就没有未来
远见
是排在前3的领导力
看清了，看准了，才能高效的发展。
举例：
运营四级架构
有人负责动销
有人负责新品
有人负责爆款
例如我们的爆款就适合低价，打价格战，守层级，但是我们可以通过价值战打价格战
所以我们要建设自己的供应链
我们重要的不是品牌了
我们可以提升我们产品的价值，所以我们要去提升我们的视觉
提升我们的场景表达，拆解我们的运营架构
运营分别负责
有效连接
新品打造
爆品率
关键词卡位
多品类，多价位，多场景，多风格
通过我们价格段的拆分，系列化的拆分，产品性的拆分，各个维度的拆分，逐步的完成我们拿着升级的产品，拥有精细的价格，足够有性价比的产品，靠着我们大量的规模逐一的消灭对手，用价值战的方式打价格战，卡住我们的核心价值，守住我们的核心力量，实现我们的规模，降低我们的生产成本，然后我们的整个设备开始自动化运转，人效开始批量化匹配，形成行业龙头地位，拿到政府资源，使用校企快速复制我们的人才单位，实现我们产品运营小组的裂变，运营小组的4级架构的裂变，由此把我们店铺做稳做大做强
举例2
有一批工厂卖家，觉得别人从他这里拿货卖，卖的贵，还卖的好
运营合作，没起来
代运营，没起来
自己干
直接打价格战
自己没有竞争优势，所以只能靠价格
导致
产品规模大，库存规模大
导致
清库存，打价格战
导致
自己把自己干死
工厂可以卖自己的货，但是不能只卖自己的货
产、研、销、品牌、平台
我们需要
别人没有打价格战的时候，我们率先打
别人打价格战的时候，我们努力研发
别人研发的时候，我们做品牌
现在电商市场都是标品做非标品，所以产品开发很重要
我们要做高付费金额，低付费占比，通过业务做大去降低付费占比
3~7个点的付费占比
4.1、经营洞察：洞察能力的提升
3~5年竞争机遇洞察
要对企业的增长，对行业的增长趋势，要了解
要找到我们行业的发展方向，到底是内容、还是产品的增长
玺承的增长：
电商的整体趋势
品牌是总趋势
精品是大趋势
拉宽是强趋势
电商下半场北斗七星
品牌做强
产品做精
布局做宽
价位做全
运营做细
渠道做散
供应链做快
看不见未来，就没有未来
4.2、经营洞察：洞察能力的提升
六边形增长机会
风口加速增长
低成本增长
赛道
关键词
产品
价位段
店铺
新需求
风口加速增长
作业：
竞争掠夺增长
确定性增长类型
向强者学方法
向弱者学生存
从不足找机会
分析竞争增长
强者学方法
例：
竞争机会
根据对手的分析，2025年，我们要裂变复制运营团队，拓展产品线，形成爆款群，升级视觉，依靠产业带，用价值战打价格战。
竞争机会
根据对手的分析，2025年，我们强化产品研发部门，走软柿子战略，细分化爆款路线，提升视觉能力，做成多品类多爆款店铺。
作业：
找到对手不好的地方
找到值得学习的地方
例1
例2
竞争机会
根据对手的分析，2025年，升级产品视觉，塑造品牌力，布局中上价格带，走产品微创新微升级路线，提高爆款竞争力。
找到关键词排行50~100名的商家分析
思考，我们运营要对50~100名的店铺，单独单链接打，而不是单一的怼着第一名
不足中调整的方向
强化新品研发
做好团队复制
优化视觉营销
产品布局增长
对齐式增长类型
夜里作业：
需求翻新增长
重构化增长类型
资源放大增长
外力型增长类型
作业：
业务扩展增长
扩张型增长类型
作业
增长铁律
先观察谁在增长
再分析做哪些才能增长
再思考做什么一定会增长
最后思考不做什么也能增长