3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具

这是一篇关于3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具的思维导图，主要内容包括：4. 相关工具，3. 实例分析，2. 内容分析，1. 概念含义。

3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具

• 1. 概念含义
  • 3P模型：由绩效考核（Performance Evaluation）为中心，把岗位分析（Position Analysis）和薪酬设计（Payment Design）结合起来，共同构成的一个全方位、交叉融合的企业绩效考核体系。在这个体系里，岗位分析为绩效考核提供考核内容和方法；绩效考核结果决定员工工作绩效工资；薪酬作为反馈机制支持绩效考核的持久和高效。
• 2. 内容分析
  • 2.1. 基本要素
    • 2.1.1. 岗位分析
      • 岗位分析是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。其建立过程如下：
      • 工作分析：确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，目的是解决员工工作相关的活动、时间、地点、方式、原因和条件等问题。
      • 建立工作说明和工作规范：根据工作分析信息，形成分别说明工作任务、责任和职责，以及个人完成工作必备知识、技能和能力等基本素质的文件。
      • 工作评价：在工作说明及工作规范基础上，决定一项工作与其他工作相对价值的系统过程，有助于确认组织工作结构、使工作联系公平有序、开发工作价值等级制度以建立工资支付结构，并在企业内部工作和工资方面取得一致。
    • 2.1.2. 绩效考核
      • 绩效考核是定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度。其目的包括提高业绩、实现组织目标、剖析人力资源优劣以安排计划、为招聘甄选提供预测、判断员工培训和发展需求、为增加报酬提供决策基础，以及用于内部员工关系决策。
    • 2.1.3. 薪酬管理
      • 薪酬管理系统是对企业工资水平、结构、制度、形式、待遇的管理系统，旨在监督其是否达到组织与个人目标。其首要任务是报酬公平，包括内部公平（通过工作评价实现）和外部公平（保持有竞争力的工资水平），处理好吸引人才与降低成本的矛盾是其焦点和难点。
  • 2.2. 内在关系
    • 2.2.1. 绩效考核与岗位分析
      • 每一岗位工作可从稳定性、程序性和独立性三个方面考察。不同岗位在这三维特征上的差异，决定了对岗位技能、经验和素质的不同要求。有效的岗位分析能明确各岗位特点，其结果决定绩效考核的内容和方法。例如，对流水生产线装配工和高级经理岗位的考核内容和方法就因岗位特性不同而不同。
    • 2.2.2. 绩效考核与薪酬设计
      • 绩效考核的意义在于引导员工行为，良好的绩效反馈过程很重要，其实质是价值评价，而价值评价的有效性需解决好价值分配问题。薪酬包括固定部分（取决于岗位）和动态部分（取决于岗位绩效），在绩效考核基础上建立的薪酬分配增加了公正性，能激励员工提高绩效。但模糊且主观的绩效考核标准会使薪酬分配失去激励作用。
  • 2.3. 作用与局限
    • 3P模型明确岗位职责和目标，界定可操作考核指标，使薪酬结构合理，激发员工积极性和创造性，构建规范的绩效考核体系。它易于操作实践，降低人力资源管理成本，对中小企业建立人力资源管理系统和大中型企业转轨有开拓性作用。
    • 然而，其也存在局限：
    • 理念上把人力资源归结为人工成本，重视技术操作细节和短期成本降低，忽略在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。
    • 以岗位为基点，忽视人本身，可能导致人力资源管理得不到员工参与和认同。
    • 较少考虑人力资源管理与企业战略的相互关系，对人力资源管理模块间横向关系处理简单，遗漏关键环节。
• 3. 实例分析
  • 3.1. 案例：3P模型在某企业虚拟团队人力资源管理中的应用
    • 在虚拟团队管理中应用3P模型的策略如下：
    • 以科学的岗位分析方法，组建和谐的虚拟团队：虚拟团队岗位分析是对员工职务等的描述和研究过程，遵循“5W”和“1H”原则收集信息，有助于引进理想员工，组建和谐团队。
    • 以完整的绩效考核体系，构造高绩效的虚拟团队：针对虚拟团队作业分散的特点，制定全方位绩效考核系统，综合使用多种考核方法，提高考核信息反馈能力，构造高绩效团队。
    • 以公平的薪酬福利机制，激活虚拟团队内能：虚拟团队由知识型员工组成，他们更看重薪酬公平。管理者应遵循公平性等原则设计薪酬福利机制，激活团队内能。
    • 整合3P模型，建立“以人为本”的虚拟团队文化：虚拟团队以目标和任务为导向，构建组织文化需整合3P模型，贯穿“以人为本”理念，加强成员联系与沟通，营造和谐氛围。
• 4. 相关工具
  • 4.1. 人力资源管理4P模型
    • 4.1.1. 概念含义
      • 人力资源管理4P模型围绕企业战略中心，以“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。它是对3P模型的丰富和发展，以战略人力资源管理和人力资源匹配理论为指导，明确提出在人力资源管理过程中的多个飞跃，使相关管理思想和理念有具体内容和操作空间。
    • 4.1.2. 主要内容
      • 素质管理：在素质测评基础上，构建基于企业战略等的素质模型，对员工进行素质增进。包括素质获取、保持、增进和使用管理，旨在提高员工自身和企业服务能力，实现共同发展。
      • 岗位管理：以组织中的岗位为对象，进行岗位设置、分析、描述、监控和评估等活动。其着眼点是开发与企业战略匹配的组织结构等，提高员工满意度和工作内在激励，且需综合考虑多种因素，动态管理岗位。
      • 绩效管理：通过建立绩效计划与期望、绩效实施与支持、绩效考核与评估、绩效反馈与发展的管理闭环，发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，提高组织和员工绩效，开发团队和个体潜能，促进员工与管理者互动，提高员工成就感和归属感。
      • 薪酬管理：强调分享成功和战略导向，将薪酬上升到战略层面，实现从视薪酬福利为人力成本向视为人力投资的转变，以及从交易式工资分配到共赢式薪酬管理的转变。其内容包括目标、水平、体系、结构和制度管理，以满足员工需求，激发有利于企业战略实现的员工态度和行为。
  • 4.2. 人力资源管理5P模型
    • 4.2.1. 概念含义
      • 人力资源管理5P模型在3P模型基础上丰富发展而来，5P分别指职务设计（Position）、人员选拔（People）、绩效评估（Performance）、薪酬设计（Payment）、员工工作积极性（Positive attitude）。
    • 4.2.2. 主要内容
      • 职务设计：对现有工作进行分析设计，为其他人力资源管理实践收集信息，并形成工作过程描述书和规范书。
      • 人员选拔：企业通过招聘录用选拔人力资源，对年轻企业来说至关重要。
      • 绩效评估：是企业重要管理职能，有利于促进职工能力开发与职业发展，实现公司战略目标。
      • 薪酬设计：是人力资源管理重要一环，在吸引、留住和鼓舞人才方面有重要作用。
      • 工作积极性：包含企业文化和员工素质等软环境资源，影响企业发展。高素质员工和良好企业文化能推动企业发展，反之则阻碍企业发展。
    • 4.2.3. 逻辑关系
      • 5P模型是顺序模型构造，职务设计是基础，在此基础上进行人员选拔，绩效评估承上启下，根据评估结果进行薪酬设计，合理的薪酬设计可推动员工工作积极性，而员工工作积极性影响企业效益。
    • 4.2.4. 3P模型与5P模型的比较
      • 3P模型 5P模型 提出原因 1. 现代企业管理理论、技术日趋细化、微观化、具体化的要求; <br> 2. 岗位分析、绩效考核和工资分配三者的紧密结合，越发重视一种对员工和企业的结果导向性。 我国人力资源管理学习西方先进管理技术并加以运用，尚缺乏自己的理论方法和思想体系，需构建符合中国国情和现状的人力资源管理体系。 内容 Position（职务分析和岗位）、Performance（绩效考核与工资）、Payment（工资分配） Position（职务设计）、People（人员选拔）、Performance（绩效评估）、Payment（薪酬设计）、Positive attitude（工作积极性） 性质 一种现代人力资源管理的核心技术。 一种新型的人力资源管理体系。