关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法

这是一篇关于关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法的思维导图，主要内容包括：4. 相关工具，3. 优点与局限性，2. 分析应用，1. 概念含义。

关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法

• 1. 概念含义
  • 1.1. 来源及含义
    • 关键事件技术（Critical Incident Technique，CIT）：是一种通过搜集故事或关键事件，并依据内容分析法进行分类的工具，最初用于确定有效的工作业绩，目前在人力资源管理和心理学研究等领域广泛应用。它是工作分析的补充方法，需与访谈法和问卷调查法结合使用。
    • 该技术由约翰·弗拉纳根与其匹兹堡大学的学生于1954年在对空军研究的基础上提出，在1949年出版的《人事评价的一种新途径》一书中有详尽阐述。弗拉纳根认为，“关键”指对整个活动目的发挥重大作用（不论积极或消极），“事件”指任何可见的、能充分完成并允许行为人做出推断和预测的人类活动。CIT关注导致成功或失败的事件，其理论基础是每种工作都有关键事件，业绩好和差的员工在这些事件上表现不同。通过收集熟悉工作的人的关键事件，形成绩效评估的内容条目，这些事件常以故事、轶事形式收集，后浓缩为行为陈述。
• 2. 分析应用
  • 2.1. 操作步骤
    • 让熟悉某工作的人向岗位分析人员描述近6至12个月中最能代表有效和无效工作行为的关键工作事件。
    • 任职者写下5个自己在该工作中最擅长的事件，或描述工作中表现最出色的人的工作行为。
    • 任职者描述这些事件或行为的起因、后果以及是否在其控制之下等信息。
    • 从发生次数、重要性和操作所需能力范围三个方面评定每个关键事件。
    • 先由3至4名任职者对关键事件任意归类，再由岗位分析员综合、命名并定义。
    • 让另外3名任职者对岗位分析员的归类进行检核，检查定义是否简明，事件归类是否清晰、准确。
    • 创建关键事件类目与频率表。
    • CIT在收集和处理关键事件时耗时较长，且难以体现平均绩效的工作行为，较适合进行胜任特征分析和诊断。
  • 2.2. 信息收集
    • 问卷开发：关键事件收集借助开放式、半结构化问卷。问卷开发需注意：在实际收集数据前，要通过焦点小组访谈、预调查等程序，确保研究者了解问卷填答者对问题的理解，以及问题是否围绕关键事件，这对问卷修正和有效收集关键事件至关重要；问卷首个问题通常让填答者回想最近一次（6个月内）引发某种行为、心理等的关键事件，目的是允许填答者自选相关事件、防止只描述戏剧性或印象深刻的事件、便于记忆以及帮助填答者整理思绪；问卷主体是一系列探求性问题，要求填答者客观、详细地讲述事件过程，避免主观分析和评论，因为信息详实程度代表数据质量高低。
    • 数据收集：关键事件技术可通过访谈或问卷收集信息。访谈能获取更丰富详细的信息，但时间和精力成本高，且有效性取决于访谈员水平，缺乏经验的访谈员可能影响信息可靠性和真实性，因此利用访谈收集数据需对访谈人员进行训练。最好的方式是让被访人员在访问人员面前，将关键事件记录在标准化表格上。具体选择哪种数据收集方式，需在保证信息质量的基础上，综合考虑时间、成本和人员等因素。
  • 2.3. 应用要求
    • 关键事件必须包含问题情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要素。
    • 关键事件必须是绩效关联事件，能够区分有效绩效和无效绩效。
    • 关键事件包含一个或若干个工作胜任力单元，能激活、诱发胜任力。
    • 关键事件是工作和组织情景中的复杂性、两难性或多难性事件，既可以是结构化事件，也可以是非结构化事件。
  • 2.4. 应用程序
    • 从主管、员工或其他熟悉职位的人那里收集一系列职位行为的事件。
    • 描述“特别好”或“特别坏”的职位绩效。
    • 在大量收集关键事件的基础上，对数据资料分类，归纳总结出该职位的主要特征和具体要求。
  • 2.5. 应用范围
    • 关键事件技术主要应用于绩效评估程序，积累的关键事件资料可作为了解与工作成效有关的人员品质和特性的基础。
    • 【以打字员工作为例，展示关键事件技术在绩效评估中的应用】：
      • 职务 维度 关键事件 打字员 工作准确、整洁的能力 1. 查出信件、报告中不正确的地方并改正。<br>2. 书写每一侧都对齐的稿件，像印刷版。<br>3. 检查并纠正在给顾客邮寄资料中的错误地址。<br>4. 当怀疑有不适合的做法时，不使用秘书手册。<br>5. 按常规将图表、信件错误地归档。<br>6. 由于粗心颠倒次序打出关键信息。<br>7. 某个字可能有误时，因不怀疑而不查字典。<br>8. 产生打字错误和弯曲的边，导致必须重新打字50 - 100页
  • 2.6. 运用注意事项
    • 调查期限不宜过短。
    • 关键事件的数量应足够说明问题，事件条目不能太少。
    • 正反两方面的事件要兼顾，不得偏顾一方。
• 3. 优点与局限性
  • 关键事件技术的主要优点是研究焦点集中在职务行为上，行为具有可观察、可测量性，通过职务分析可确定行为的利益和作用。
  • 其缺点包括：
  • 费时，收集、概括和分类关键事件需花费大量时间。
  • 不能提供工作的完整描述，无法描述工作背景职责、任务、背景和最低任职资格等内容。
  • 关键事件定义侧重于对工作绩效有效或无效的事件，遗漏了平均绩效水平，难以涉及中等绩效的员工，无法完成全面的职务分析工作。
• 4. 相关工具
  • 4.1. 行为事件访谈法
    • 4.1.1. 概念含义
      • 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）：由戴维·麦克米兰结合关键事件法和主题统觉测验提出，是目前建模过程中公认且有效的方法。该方法通过让被访谈者列出管理工作中的关键事件（正面和负面各两到三项），详细描述当时想法并总结成败原因，进而确定其胜任特征。通过对比卓越成就者和平平者的胜任特征差异，建立任务角色的胜任力模型。
      • 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，让被访谈者找出并描述工作中最成功和最不成功的三件事，详细报告事件发生的情境、牵涉人员、自身想法、感觉、行动和结果，然后对访谈内容进行分析，确定胜任特征。该方法能提供一个人在实际工作中的行为、想法和感受等信息，还能提供时间压缩的观察，使研究者获取被访谈者几个月甚至几年内发生的事情，编码效率比直接观察或实时模拟更高。
    • 4.1.2. 应用操作
      • 访谈前的准备
        • 设计访谈提纲：访谈提纲内容依目的而定，关键在于访谈问题设计。表达访谈要求时，要根据目的和对象强调要点；追问细节问题可围绕情境（Situation）、目标（Target）、行动（Action）和结果（Result）四个要素设计，如询问“您为什么要这样做，出于怎样的背景？”“您当时想达到什么目标？”等。
        • 了解被访谈对象：事先了解被访谈对象的基本信息，包括姓名、年龄、民族、职务、工作经历和性格爱好等。
        • 安排访谈环境：选择安静、免受打扰的环境进行访谈。
        • 告知访谈时间：提前告知受访者访谈所需时间，让其做好安排，避免访谈中接听电话。
        • 检查录音设备：检查录音设备能否正常工作，最好准备备用设备。
      • 行为事件访谈的步骤
        • 自我介绍和解释：访谈开始时进行自我介绍和必要解释，消除紧张气氛，建立良好合作关系，同时解释录音的必要性和内容保密性，寻求受访者理解和支持。
        • 了解工作经验：让受访者简单描述最重要的工作任务和职责，避免其误解为考核岗位职责背诵，可结合实际工作谈看法。
        • 挖掘行为事件：按照访谈提纲，让受访者详尽描述5 - 6个典型工作事件（2 - 3个最成功和2 - 3个挫折的经历），访谈者要认真倾听、积极回应、追问细节，必要时可让受访者给故事起小标题，便于整理分析资料。
        • 求证所需特质：请受访者谈谈做好该职位工作所需的特质。
        • 访谈结束致谢：访谈结束时向受访者表达感谢，有利于建立良好关系，若后续需澄清遗漏信息，也便于得到其配合支持。
      • 访谈重点：访谈重点是过去实际情境中的措施和行动，采用STAR方法挖掘具体行为细节。STAR方法包含四个问题：
        • S（situation）：询问“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”
        • T（Task）：询问“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”
        • A（Action）：询问“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”同时要了解被访谈人对情境的认知和关注点、对他人或情境的看法、自身感受以及内心想做的事情和激励因素。
        • R（result）：询问“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
      • STAR方法的技术关键点包括：从正向事件开始；遵循事件时间顺序；探究相关时间、地点和心情，帮助被访谈人回忆情节；强化被访谈者提供有用素材；注意被访谈人可能的情绪反应；一次只描述一个情况，探究行为模式。
      • 在访谈过程中，还需注意避免被访谈者进入理论化或泛泛陈述，避免问题绝对化、抽象化，避免使用现在式、未来式和假设性问法，避免问一般性和引导型问题，不揣测和诱导被访谈者，不探究限制其思路的领域。 4. 访谈难点与对策 - 过分健谈的受访者：这类受访者话多且常偏离主题，可能是表达能力好或成就感作祟。应对方法是果断打断，引导其回到主题，或提前说明访谈要求，让其了解访谈重点。通常这类受访者较易沟通，合理引导可获得满意访谈效果。 - 过分羞怯或紧张的受访者：多为职位较低的技术人员，因沟通机会少、表达能力弱和工作性质导致。可先聊轻松话题缓和气氛，采用重复、总结等方式加强沟通，多使用鼓励性语言和非语言信息，帮助其挖掘关键事件信息。 - 支配性过强的受访者：表现为不按要求回答或反客为主，可能是自负、习惯专制沟通或想掩饰不足。访谈者应保持自信和专业，礼貌但坚决地扭转局面，明确访谈要求，获取其配合。 - 情绪化或非常敏感的受访者：遇到此类受访者情绪波动，访谈者要表示理解和关怀，通过倒水、递纸巾等方式帮助其平复心情，拉近关系，推进访谈工作。 5. 注意问题 - 强化培训，提高素质：掌握和应用行为事件访谈法，需对考察人员进行培训和实际练习，同时要求考察人员具备多方面知识并能灵活运用。 - 注意使用范围：该方法适用于直接与考察对象谈话，若谈话人不是考察对象本人，可借鉴此方法并用第三人称，谈话内容可验证被考察人员行为特征的准确性和真实性。 - 应与其他方法结合使用：任何访谈技术都有局限性，行为事件访谈法与其他考察方法有机结合，效果更佳。
  • 4.2. 行为锚定等级评价法
    • 4.2.1. 概念含义
      • 行为锚定等级评价法：由美国学者史密斯（P.C.Smith）和肯德尔（L.Kendall）于1963年提出，是关键事件法与等级评价的结合。该方法对同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立锚定评分表，依据此表对员工实际行为进行测评计分。它将关键事件和等级评价有效结合，通过行为等级评价表展示同一绩效维度中的不同绩效水平行为，量化绩效等级，使考评结果更有效、公平，也被称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。
    • 4.2.2. 应用步骤
      • 进行岗位分析，获取关键事件，描述代表优良绩效和劣等绩效的关键事件。
      • 建立评价等级，一般分为5 - 9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
      • 对关键事件重新分配，由另一组管理人员将关键事件归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件最终位置，构建绩效考评指标体系。
      • 对关键事件进行评定，审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中的重要事件按优劣、高低排列。
      • 建立最终的工作绩效评价体系。
    • 4.2.3. 优点与局限性
      • 优点：能向员工提供公司对其绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度，绩效考评标准比较明确。
      • 缺点：设计锚定标准比较复杂，考核复杂工作时，尤其是工作行为与效果联系不清晰的工作，管理者容易侧重结果评定，而非依据锚定事件进行考核。
    • 4.2.4. 实例分析
      • 【以超市服务员职位为例】：有关人员收集该职位绩效的关键事件及具体行为，将其集中分成五个绩效维度：热情待客、意识、人际关系技能、装袋能力、观察能力。然后，针对每个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的绩效）分成7个分级，并给出具体行为表现。例如，在“热情待客”维度中：
        • 分值 具体行为 7 对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 6 对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 5 对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼 4 对于进入店门的顾客，能够打招呼 3 对于进入店门的顾客，能够打招呼，但是态度不友好 2 对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 1 对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助
      • 最后，将被考核者在所有五个维度上的得分相加，得出量化分值，用于绩效评估。