项目集管理概述（PgMP引言）

这是一篇关于项目集管理概述（PgMP引言）的思维导图，主要内容包括：项目集管理办公室的角色，项目发起人的角色，项目集经理的角色，商业价值，组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系，项目组合、项目集和项目管理之间的关系以及他们在组织级项目管理中的角色，什么是项目集管理，什么是项目集，《项目及管理标准》的目的。

项目集管理概述（PgMP引言）

• 《项目及管理标准》的目的
  • 为项目集管理原则、实践和活动提供指导。这些原则、实践和活动被公认为在大多数时候适用于大多数项目集，并为项目集管理的良好实践提供支持
    • 项目集管理原则：对有效实施项目集管理来说正确并且重要的原则
    • 被公认：人们的普遍共识
    • 良好实践：使用这些原则、知识和实践，能够改善项目集管理，提高项目集成功的可能性，而且项目集的成功是通过效益交付与实现的程度和有效性来度量的。良好实践并不意味着本标准适用于所有的项目集，应由项目集管理办公室根据项目集及其发起组织的独特或具体的要求来决定哪些内容适用
  • 提供对项目集经理角色的共同理解，特别是与以下人员互动时：
    • 项目组合经理：其负责的项目组合包括项目集或其组件
    • 项目经理：其负责的项目为项目集的组成部分
    • 项目集发起人及其他项目集指导委员会成员，该指导委员会还可成为项目集货项目组合治理委员会
    • 项目集或项目管理办公室
    • 从事项目集或其他子项目集工作的项目集团队成员
    • 项目集受益方
    • 其他可能影响项目集的相关方：例如组织高管、商业伙伴、客户、供应商、卖方、领导或政治团体
• 什么是项目集
  • 定义及目的
    • 定义：项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目及和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益
    • 好处：能确保项目集组件的战略和工作计划根据各组件的成果做出相应调整，或者按照发起组织的方向或战略做出相应变更，从而加强效益交付
    • 目的：向发起人或发起组织交付效益
  • 项目和项目集的主要区别
    • 项目集效益交付战略可能需要优化调整，因为项目集各个组成部分的成果是分别实现的
    • 项目集效益交付的最佳机制期初可能模糊不清，并不确定
    • 项目集各组成部分的交付成果有助于项目集预期效益的交付，必要时，需要细化项目集及其组成部分的战略
    • 项目集可能需要适应其组成部分的成果和输出，修改其战略或计划，因此，项目集各组成部分可能需要采用迭代、非时序的方式达成
  • 交付效益的方式
    • 效益维度
      • 增强现有能力
      • 促进变革
      • 建立或维护资产
      • 提供新产品和新服务
      • 创造产生价值或保有价值的新机会
    • 交付维度
      • 增量方式交付
        • 项目集的每个组件都将在完成时提供增量效益，各组件的成果还可能出发新项目的启动，从而进一步改进流程、满意度和绩效
        • 在业务改进所需的所有项目和子项目及完成交付之前，该项目集就不算完成
      • 一次性整体交付
        • 这种情况下，项目集完成后，其效益方可实现
  • 项目集启动的两种方式
    • 从0到1：在项目集及其组件项目的工作开始之前，项目集就要征集新的目的、目标或战略，这些项目集通常是为了支持新的战略目的和目标而启动的。这些项目集通常从一开始就得到项目集管理活动的支持。
      • 例如信尔美、信必敏商业化项目集，从0开始规划时就是项目集，包含市场营销、PR、IT、招聘及培训等子项目
    • 从1到2：当组织认识到其正在进行的项目、项目集和其他工作通过其所追求的共同成果、能力、目标或效益而联系起来是，也可能会形成项目集
      • 例如新药开发过程中不断增加的适应症拓展、CMC工艺优化等，逐渐形成项目集
  • 项目组合、项目集和项目之间的关系
    • 项目组合是指一批为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
    • 项目集对相互关联的项目、子项目集和项目集活动实施协调管理，以便获得分别管理所无法获得的效益
    • 项目无论是独立管理还是作为项目集的组成部分进行管理，都是临时性的
• 什么是项目集管理
  • 5个项目集管理绩效领域（相互关联、相互依赖）
    • 项目集战略一致性
    • 项目集效益管理
    • 项目集相关方参与
    • 项目集治理
    • 项目集生命周期管理
  • 项目集经理通过这些绩效领域监督和分析项目集组件的相互依赖关系，已确定管理他们的最佳方法。相关活动包括：
    • 定义项目集组件的输出和成果如何成为项目集交付其预期效益以及支持组织战略做出的贡献
    • 监督项目集组件的效益实现，以确保他们在战略上与组织的目标保持一致
    • 确保项目集组件的输出和成果得到有效沟通和考虑，以使项目集能有效地优化并实现其预期效益和提供价值
    • 领导和协调项目集活动，这些活动横跨所有项目集组件、工作或阶段
    • 与相关方沟通，并向其报告，以对项目集内正在进行的所有活动提供整合的观点
    • 主动评估和影响横跨项目集多个组件的风险
    • 将项目集的工作与组织战略和项目集的商业论证保持一致
    • 在共享的治理结构中解决范围、成本、进度、资源、质量和风险问题
    • 裁剪项目集管理活动、流程和接口，以有效解决项目集之间的文化、社会经济、政治和环境差异
• 项目组合、项目集和项目管理之间的关系以及他们在组织级项目管理中的角色
  • 项目组合、项目集和项目管理都为组织提供了一种结构化的方法
  • 侧重点区别
    • 项目组合管理：指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。侧重于为发起人选择项目集货项目时建立和使用良好实践，确定目标和工作的优先级，并确保它们能够获得适当的资源
    • 项目集管理：指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集目标，获得分别管理项目集组件所无法实现的效益和控制。侧重于对一组项目和其他与成果相关的项目集所产生效益的协调和有效交付
    • 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。侧重在确定的时间、成本和规范的先定下，实现组织所要求的输出和成果的有效交付
  • 项目组合、项目集和项目管理之间的交互
    • 项目组合经理确保项目集和项目按照组织的战略计划选择、排序与人员配备，以实现预期的组织价值
    • 项目集经理专注于通过协调项目、子项目集和其他支持性工作来实现与组织战略计划一致的组织效益交付
    • 项目经理专注于组织要求的特定输出和成果的达成
  • 项目集管理与项目组合管理之间的关系
    • 相辅相成的关系
    • 组织战略和优先级事项目组合管理的组成部分，它们为定义的、即将实施的项目集提供依据，支持交付组织效益的项目集战略，分配项目集所需要的资源
    • 项目集战略定义了最求组织效益、定义所需组织资源的具体方法
    • 组织战略计划借助适当的排序和资源配置的项目集来获得支持与交付
  • 项目集管理与项目管理之间的关系
    • 相辅相成
      • 项目集经理和项目经理共同制定可行的战略来达成项目集目标，从而交付项目集的效益
      • 项目集经理定义项目集战略和高层及项目集计划，为定义和授权项目经理负责的项目提供依据
      • 项目经理管理项目交付的输出和成果，这些成果为重新确认或调整项目集及其组件所遵循的战略方向提供依据
    • 不同阶段的侧重点
      • 启动和计划阶段：项目集经理与项目经理密切合作，为项目集的需求提供监督、方向和引导
      • 执行阶段：项目集经理侧重于协调对其项目集有贡献的项目之间的依赖关系，通常不会直接管理单个组件的日常工作；项目经理侧重于管理项目内部的活动
      • 随着项目推进，项目集经理和项目经理的交互将更多的关注识别和控制项目之间的相互依赖关系+检测项目绩效+解决影响组件项目的升级问题+跟踪项目、子项目及和项目集工作对项目集整体效益的贡献
      • 收尾阶段：项目集经理和项目经理将再次密切合作，确保项目输出和成果能够有效地转移到项目集，从而使项目交付的效益得以同化和维持
    • 风险管理上的合作
      • 项目集经理监督和处理可能影响项目集绩效或效益的风险和问题，它们无法在单个项目或子项目集级别上得到解决
        • 例如，多个项目面临的质量控制策略、细胞库检测策略需要在公司平台层面进行统一，不能每个项目有自己的一套策略
      • 项目经理专注于管理在单个项目上遇到的风险和问题，以确保它们能被项目集经理认可
    • 项目集经理还确保项目集能够发现并利用在项目集组件中获得的新机会
      • 例如XX项目引入TPP概念，这是一种新机会，项目集经理将该机会引入项目集管理
    • 项目集和项目管理职能之间的交互往往是迭代和周期性的
      • 项目集定义阶段：关于项目集的预期效益、目标和战略的信息从项目集流向其组件项目；关于组件项目的战略、目标、需求、制约因素和时间的信息则流回项目集
      • 项目集交付阶段：关于进度、问题、风险、依赖关系、输出和组件项目成果的信息从组件项目流向项目集及其他组件；在此阶段，项目集管理职能与项目管理职能将进行定期沟通，以确保所有项目集组件的活动都能得到适当的协调，并与项目集向组织交付的效益目标完全保持一致
      • 项目集交付和收尾阶段：当组件项目关闭时，关于项目输出和成果的信息将从组件项目流向项目集，以确保项目效益得到充分的视线和维持
• 组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系
  • 组织通过项目集管理视线支持组织战略的复杂计划
  • 在实践中，项目集会对承担运营职责的业务线产生影响，项目集所带来的效益也可能会影响组织经营活动的方式或范围，且项目集的交付成果将被传递到不同组织实体，以确保它的效益交付是可维持的
  • 项目经理必须与负责运营管理的人员建立相互协作、相互支持的关系
• 商业价值
  • 在商业组织中，常见的形式是通过交付商业价值交付组织效益
  • 商业价值为所有有形和无形的商业要素的总和
    • 有形商业要素包括：货币资产、生产设施、固定资产、股票、工具、市场份额和公共设施
    • 无形商业要素包括：商誉、品牌认知度、公共效益、商标、合规性、剩余、战略联盟和能力
• 项目集经理的角色
  • 项目集经理的工作旨在确保项目、其他项目集和项目集活动以一致的方式组织和执行，并根据既定的目标完成
  • 职责范围
    • 沟通及整合
      • 在五个项目集管理绩效领域内开展工作
      • 与项目经理和其他项目集经理进行交互，为支持项目集的哥哥计划提供支持和指导
      • 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级
      • 与治理机构、发起人及项目集管理办公室合作，以确保项目集继续与组织战略和持续的组织支持保持一致
      • 与运营经理和相关方进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的利益
      • 确保哥项目集组件的重要性能被认识和理解
      • 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组件的团队成功完成工作并交付预期的效益
      • 将项目集组件的可交付物、成果和效益整合到项目集的最终产品、服务或成果中，从而使项目集实现其可预期的效益
      • 为项目集团队提供有效和适当的领导
    • 其他
      • 对项目集的领导、实施和绩效负责，并负责组建一支能够实现项目集目标和预期项目集效益的项目集团队
      • 监控项目集组成部分活动的输出和成果，并确保项目集能够适当调整和适应它们
      • 负责管理或协调项目集交付效益过程中可能出现的复杂问题
  • 项目集经理的能力
    • 项目经理需满足的需求
      • 促进项目和其他项目集活动按照计划有效完成，同时调整项目集或组件的战略和计划，改善项目集预期效益的交付
      • 能够提供一个整体观点，说明项目集组件的输出和成果如何支持项目集组织效益的预期交付
    • 需具备的能力
      • 沟通技能
      • 促进相关方参与的技能
      • 领导技能
      • 分析技能整合技能
    • 特定的能力
      • 以全面的、注重效益的视角，管理项目集细节
      • 有效利用项目组合管理、项目集管理和项目管理的原则、实践、流程、工具、技术的实际知识
      • 与项目集指导委员会和其他高管相关方进行无缝交互和协作
      • 与团队成员及其组织相关方简历有效的合作关系
      • 充分利用业务知识、技能和经验，针对项目集环境中的不确定性、模糊性和复杂性的理解和走向提供相关的支持观点
      • 使用强有力的沟通和谈判技巧，促进理解，达成共识
• 项目发起人的角色
  • 为项目集提供资源和支持，并负责为成功床在条件的个人或团体
• 项目集管理办公室的角色
  • 对项目集相关的治理流程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个管理机构，通常还支持培训和其他组织变更管理活动
  • 项目集管理办公室作为一个项目集的组成部分而建立，为该项目集提供特定的支持；也可独立于单个项目集，对组织的一个或多个项目集提供支持
  • 对于大型或复杂的项目集，项目集管理办公室还可针对人力资源和其他资源、合同和采购，以及法律或立法问题提供其他管理支持
  • 有些组织不正式定义项目管理办公室，其职能由项目集经理承担