ECR：一种新型的供应链管理策略

这是一篇关于ECR：一种新型的供应链管理策略的思维导图，主要内容包括：8. 实例分析，7. QR与ECR的比较，6. ECR全球测量表，5. 作用与好处，4. 实施应用，3. 主要内容，2. 主要特征，1. 概念含义。

ECR：一种新型的供应链管理策略

• 1. 概念含义
  • 1.1. 产生与发展
    • 在20世纪80年代以前，美国百货业竞争主要在生产厂商之间展开，竞争重心是品牌、商品、销售渠道和大量广告促销，生产厂家在零售商和生产厂家的关系中占据主要地位。80年代以后，特别是90年代，零售商在交易关系中开始占据主要地位，竞争重心转向流通中心、商家自有品牌（PB）、供应链效率和POS系统。
    • 同时，供应链内部零售商和生产厂家为争夺主导权和货架空间份额激烈竞争，导致供应链成本上升，易牺牲较弱一方利益。
    • 从零售商角度，竞争激烈使商品价格降低，传统超市业者寻找新型管理方法；从生产厂家角度，日杂百货技术含量低，竞争趋同化，常通过降价促销牺牲自身利益；从消费者角度，企业过度竞争忽视消费者需求，仅采用诱导性促销方法。
    • 在这样的背景下，1992年初，美国食品市场营销协会（FMI）联合多家企业（包括可口可乐、宝洁）组成研究小组，研究商品供应新体制，具体作业由KSA公司执行。KSA公司对食品行业调查后，提出物流、品种、促销和新商品引入等四大需要改革的领域，并针对这些领域的改革措施和信息技术提出了ECR系统。该系统于1993年1月在FMI大会上公开发表，经美国食品市场营销协会宣传，被零售商和厂商接纳并广泛应用。
    • 在当今中国，制造商和零售商为渠道费用争执，工商关系恶化，消费者利益受损。ECR是实现以消费者为核心，转变制造商与零售商关系，实现供应与需求流程转变的有效途径，日益受到制造商和零售商重视。
  • 1.2. 主要含义
    • **ECR（Efficient Consumer Response，高效消费者响应）**的核心是通过向消费者传递价值来提高业绩，要求生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调合作，以更好、更快地以更低成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
    • ECR是一种将以前分离的供应链联系起来满足消费者需要的工具。其活动是一个过程，主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成，包括新产品开发、类别管理、产品补充、贸易和消费者促销。
    • 因此，ECR的战略主要集中在以下4个领域：
    • 有效的店铺空间安排：零售商通过有效利用店铺空间和店内布局最大限度提高商品的获利能力，如通过空间管理系统提高货架利用率，将商品范围局限在高销售率商品上，提高销售业绩。
    • 效率商品补充：目的是通过降低系统运行成本来降低商品价格，以最有效的方式在适当时间、地点为消费者提供适当数量的商品。
    • 有效的促销活动：主要内容是简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售，使消费者从促销活动的低成本中获利。
    • 有效的新产品开发与市场投入：新产品的导入为消费者带来新兴趣和价值，为企业创造新业务机会。
• 2. 主要特征
  • 管理意识的创新：传统产销双方交易关系是对立型的输赢关系，ECR要求的是合作型的双赢关系，各方通过协调合作，以低成本向消费者提供更高价值服务，追求双方利益。
  • 供应链整体协调：传统流通活动缺乏效率，原因在于企业间和企业内部门间联系的非效率性。ECR要求打破部门、职能和企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内顺畅流动。
  • 涉及范围广：ECR要求对供应链整体进行管理和协调，涉及零售业、批发业和制造业等多个行业，需要对关联行业进行分析研究，管理和协调各类企业，以发挥其最大优势。
  • 有效的成本降低：ECR对成本的节约来自两个方面，一是减少额外活动和费用直接降低的直接成本，二是通过降低单位销售额的存货要求降低的间接成本，节约的成本包括商品成本、营销费用、销售和采购费用、后勤费用、管理费用和店铺经营费用等。
• 3. 主要内容
  • 3.1. 模式结构
    • ECR主要解决四个问题：以最合理的价格、时间和形式向消费者提供所需商品；保持合理必要的商品库存，避免畅销商品断货；通过宣传和价格刺激向消费者有效传递商品价值和利益；基于顾客需求有效开发商品。
    • 图2：ECR模式结构示意图：展示了零售商、批发商、消费者、生产厂家以及供应商之间的关系，涉及新产品投入、促销活动、商品补充等环节。
  • 3.2. 四大要素
    • 快速产品引进、快速商店分类、快速促销以及快速补充被称为是ECR的四大要素。目前前三种主要停留在理论研究阶段，谈论最多的是“快速补充”。
    • 快速产品引进：最有效地开发新产品，进行产品的生产计划，以降低成本。
    • 快速商店分类：通过第二次包装等手段，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。
    • 快速促销：提高仓库、运输、管理和生产效率，减少预先购买、供应商库存及仓储费用，使贸易和促销的整个系统效益最高。
    • 快速补充：包括电子交换（EDI）、以需求为导向的自动连续补充和计算机辅助订货，使补充系统的时间和成本最优化。快速补充技术由连续补充程序、计算机辅助订货、交接运输、订购单的管理、长期库存以及子数据交换等技术支持。
  • 3.3. 四种关键技术
    • ECR主要可分解为几种不同的技术，每种技术都由一个或多个ENA标准支持。重点讲述四种ECR技术及所涉及的EAN标准的使用：
    • 计算机辅助订货（Computer Assisted Ordering，CAO）：通过计算机对产品转移、影响需求的外在因素、实际库存、产品接收和安全库存等信息进行集成，实现订单准备工作。当库存低于恒定订货点时，计算机自动生成订购单，经零售商确认后，通过EANC OM订货单报文向供应商传送订单，并自动更新订购单操作应用系统，有助于实现最佳存货管理。
    • 连续补充程序（Continuous replenishment program，CRP）：改变传统补充方式，由供应商根据从客户那里得到的库存和销售方向的信息决定补充货物数量。供应商与零售商缔结伙伴关系，频繁交货并缩短订货到交货的时间间隔，降低存货和生产量的波动。成功的关键是供应商和零售商之间进行商业信息数据交换，且所有参与方使用通用编码系统标识产品、服务和位置。
    • 交接运输（Cross Docking）：将仓库或配销中心接到的货物不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的分销系统。实施成功取决于货物预先通知、仓库对交付包装的识别能力和交货接收的自动确认能力。供应商利用EANCOM发货通知报文提供装运货物的预先通知，仓库利用自动数据采集设备扫描货物包装，核查并生成收货通知报文传回供应商，实现货物自动处理和跟踪分销。
    • 产品、价格和促销数据库（item, price and promotion databases）：对ECR概念有效运作很重要，能消除贸易中的错误，如产品运输错误、价格扫描错误、发票错误等。EANCOM中有价格/销售目录报文和产品数据报文涉及产品税、价格和促销数据的通信，供应商还可通过这两个报文向客户传送产品的EAN物品编码。
• 4. 实施应用
  • 4.1. 应用原则
    • 实施ECR，需联合供应链上的供应商、分销商和零售商，改善业务流程并使其自动化，以低成本满足客户对产品和信息的需求。具体原则包括：
    • 以较少成本，致力于向食品杂货供应链客户提供性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更便利的服务，通过供应链整体协调合作实现低成本高价值服务目标。
    • 需有商业巨头带动，这些巨头决心通过互利双赢的经营联盟代替传统输赢关系。同时，要求供需双方关系从传统赢输交易关系转化为双赢型联盟伙伴关系，这需要企业最高管理层改革组织文化和经营习惯。
    • 利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策，这些信息以EDI方式在贸易伙伴间自由流动，影响计算机信息系统的有效利用。
    • 产品在从生产至包装再到消费者购物篮的增值过程中，要产生最大附加价值，确保客户随时获得所需产品。
    • 采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，着眼于系统整体效益，明确可能的收益并公平分配，如通过减少开支、降低库存和更好地利用资产创造更高价值。
  • 4.2. 系统实施
    • ECR是流通管理思想的革新，作为供应链管理系统，需将市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合，以实现低成本流通、基础关联设施建设、消除组织间隔阂、协调合作满足消费者需要的目标。
    • 营销技术：主要是商品类别管理（CM）和店铺货架空间管理（SM）。
    • 物流技术：要求及时配送（JIT）和顺畅流动，实现方法有连续库存补充计划（CRP）、自动订货（CAO）、预先发货通知（ASN）、供应商管理用户库存（VMI）、交叉配送、店铺直送（DSD）等。
    • 信息技术：电子数据交换（EDI）和POS销售时点信息。
    • 组织革新技术：把采购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程为基本职能的横向组织形式。同时，把按部门和产品区分的成本计算方式改变为基于活动的成本计算方式（Activity Based Costing，ABC），并进行基于活动的管理（ABM），减少成本。
  • 4.3. 实施的四大阶段
    • 供应链构筑：主要是供应链的优化，涉及物流和信息交互、存货管理。电子数据交换在生产商和零售商之间呈上升趋势；顾客导向订货相对高级，目前较难做到；持续补货一般零售商已具备；高效卸货强调配送环节，实际操作较复杂；直通在国内较少。
    • 品类管理：将关注点从成本缩减转移至增长，是供应商和零售商双方基于顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度的合作。涉及补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。若品类管理思想得以贯彻，渠道变革、通路费等问题将不再存在，实现双赢。
    • 激发顾客热情：品类管理较为数据化，从现有需求考虑。此阶段需激发顾客消费热情，建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任，提高消费者长期满意度。
    • 强调顾客价值、强调品牌的阶段：生产商和零售商需考虑资源整合，毕竟资源有限。同时，管理水平的增长要超越销售额份额的增长才更有效。消费者价值包括价值输出和价值导入，要确保传导的价值与顾客接受的价值一致。
    • 实施这四个阶段的效果是价值的有效传导，第一阶段降低供应链成本，第二阶段提高销售额和毛利率，第三阶段以更少需求整合达到更大购买力，第四阶段改变购物观念，促进需求增长。
  • 4.4. 实现的“四R”革命
    • ECR流通模式的核心是管理，从传统流通模式向ECR流通模式转化，需对整个商品供应链进行“4R”革命：
    • 组织构架再造：ECR以消费者需求为系统动力，零售商与消费者接触最早，其组织化程度至关重要。通常采用连锁经营提高商业组织化程度和规模经济效应。零售商、批发商、制造商和社会物流之间可通过合并、合作形成新的企业集团或战略联盟，优化供应链。
    • 策略再定位：在ECR模式中，供应链上下游需彼此分享资讯，共同改进流程和经济活动，相互信任很重要。这需要重新认识和定位竞争环境、对手、合作伙伴和竞争策略，进行综合性、根本性谋划，明确实施ECR的阶段性和长远目标，并评估资金和人力投入的效益。
    • 企业文化再造：导入ECR模式会冲击企业原有的经营理念、思维方式、管理激励、绩效评估、商品采购等。企业内部各部门的作用和关系需重新调整，倡导合作精神和团队精神。
    • 流程再造：供应链各方以消费者利益为出发点，完善自身内部工作流程，再与合作伙伴共同讨论交易流程。同时，研究和推进商品资讯的标准化。
  • 4.5. 实施的关键因素
    • Andre.J.Martin（1994）提出有效实施ECR的五个关键因素：
    • 顾客至上：定期对消费者问卷调查，避免各合作伙伴在生产活动中浪费时间、成本及资源。
    • 视非必须的库存为敌人：致力于取得必须库存的理想数量。
    • 注重学习：实施ECR需具备新的知识。
    • 制造商引领变化：制造商主动奖励零售商、批发商/供货商的销售量，避免视库存为负债造成销售导向。
    • 零售商/批发供货商要具备主动参与的积极性：零售商提供正确的市场信息，供上游供应链伙伴进行资源计划、流程系统、品类管理及预测、补货系统，以应对快速变化的消费者行为。
    • 综合来看，实施ECR的关键因素可归纳为需求管理、供应管理、促使因素（技术应用）、集成因素四个主要方面。这四个要素构成实施ECR的主要内容，可作为企业能力评价指标，用于评分、评价成效及制定改进步骤，也可与同行比较提升自我能力。
  • 4.6. 应注意的问题
    • ECR系统在美国广泛采用，欧洲、日本等国家也纷纷引用并取得许多成功事例。但在实施过程中应注意以下问题：
    • 高层决策者的作用至关重要：ECR系统涉及产、供、销多个企业部门，任何部门出错都会影响系统启动。各部门高层决策者的热情和决心对推动工作很重要，其支持和倡导有利于明确目标，提高业务改革速度，排除浪费，增强ECR系统的应用质量。
    • 正确地把握顾客的价值和需求：ECR系统以增加消费者利益和满足消费者需求为根本宗旨，只有正确把握顾客价值和需求，才能制定工作目标，增强对顾客的适应能力。当前超市消费趋向于商品品质、鲜度、营养、包装、价格等方面，顾客在品种结构上大多有一次购买的愿望，掌握这些信息，ECR系统才能发挥优越性。
    • 制定明确的目标和标准：ECR作为系统改善工作，要有明确的目标和工作标准，以便对照成果进行正确评价，让员工明确任务和达成尺度。
    • 积极改革组织机构：ECR系统的有效开展需要相应的组织和机构保障。传统职能划分的组织形式不适应，应构筑新型组织形式，可按照连锁模式建立组织机构。
  • 4.7. 发展战略
    • ECR的最终目标是分销商与供应商组成联盟，建立敏捷的、消费者驱动的系统，实现精确的信息系统和高效的实务流在整个供应链内部有序流动。
    • ECR的三个重要战略是：
    • 顾客导向的零售模式（消费者价值模型）：通过购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自身强弱项和机会，确定定位和特色，构建核心竞争力。围绕顾客群选择商品组合和经营品类，确定品类定义和角色。
    • 品类管理：以数据为决策依据，不断满足消费者的过程，是零售业精细化管理之本。主要战术包括高效的商品组合、货架管理、新品引进、定价和促销、补货。
    • 供应链管理：建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，降低库存和缺货率，降低物流成本。
• 5. 作用与好处
  • 5.1. ECR的作用
    • ECR是一种工商业策略，供应商和零售商通过共同合作（如建立联盟），改善货物补充过程中的全球性效率，节省从生产到销售的贸易周期成本。例如，计算机辅助订货技术使零售商无需签发订购单即可订货，供应商利用连续补充技术满足客户补货需求，使零售商存货保持最优水平，提供高水平客户服务，加强与客户关系。同时，供应商可从销售点数据获得新市场信息，改变销售策略。对于分销商，ECR可使其快速分拣运输包装，加快货物流动速度，让消费者享用更新鲜物品，增加购物便利和选择，加强对特定物品的偏好。
  • 5.2. ECR带来的好处
    • 根据欧洲供应链管理系统的报告，接受调查的392家公司中： > - 制造商使用ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，货仓费用减少1.3%，总盈利增加5.5%。 > - 批发商及零售商销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，货仓费用减少5.9%，货仓存货量减少13.1%，每平方英尺的销售额增加5.7%。
    • 由于流通环节缩减了不必要成本，零售商和批发商之间的价格差异降低，节约的成本最终体现在消费者身上，各贸易商也能在市场竞争中赢得一定份额。此外，ECR还有重要的无形利益： 表1：ERC的无形利益
      • 对象 无形利益 客户 增加选择和购物便利，减少无库存货品，货品更新鲜 分销商 提高信誉，更加了解客户情况，改善与供应商的关系 供应商 减少无存货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系
• 6. ECR全球测量表
  • 6.1. ECR测量表的类型
    • 经销商/制造商测量表：评分项目以ECR架构（品类管理）和四个策略（有效率补货、有效率商品管理、有效率商品介绍、有效率促销）共五大类为基础。有多种版本，如Procter&Gamble管理顾问公司（简称P&G）所使用的测量表，及美国Joint Industry Project管理顾问公司（简称JIP）的测量表版本。P&G的测量表只适用于不同合作伙伴之间做彼此的评估；JIP的测量表分为制造商评估批发商、制造商评估零售商等六种，且在评分项目上更细分，如在战略方面分为远景、接受度、关联性及消费者四类。
    • 区域性测量表：亚洲ECR测量表是区域性测量表的一种，在ECR全球测量表未成型前使用，主要用于供货商和零售商测量公司内部及与交易伙伴间ECR推动的成熟度评估，推动各方合作，推行QR/ECR计划，提升产业绩效及反应速度，最终惠及消费者。测量成熟度评估结果可与P&G管理顾问公司QR/ECR数据库中世界最佳模式作比较。区域性测量表有需求管理、供应管理、技术应用三大领域和14个子项。
  • 6.2. ECR全球测量表
    • ECR全球测量表可让企业自行评估公司推行QR/ECR四项主要概念（需求管理、供应管理、驱动力和整合力）的成熟度，衡量推行前后的进步情况，也可在交易伙伴导入QR/ECR合作时，评估各交易伙伴的导入能力，作为未来合作关系的基础。该测量表增加了新的战略架构，尤其是区域测量表中没有的第四领域——整合力的应用。QR/ECR的四大主要基本架构即ECR全球测量表测量的四个部分，包括供应管理、需求管理、使QR/ECR付诸实践的驱动力（技术应用）以及整合力的应用。
  • 6.3. 高级ECR全球测量样表
    • 高级ECR全球测量样表分为需求管理（600分）、供应面管理（550分）、驱动力（250分）、整合力（200分）四大领域，共十三个子项。每个子项又分为战略和主要或进阶两个层级，例如需求管理领域下的需求战略与能力子项，包含战略方向 - 消费者价值取向的商业模式（进阶）、战略方向 - 品类管理（主要）等内容；供应面管理领域下的有效补货子项，包含自助订货（主要）、持续补货（主要）等内容。
• 7. QR与ECR的比较
  • 比较项目 快速反应（QR） 有效顾客反应（ECR） 相同点 市场变化莫测，竞争加剧，制造商和零售商一体化经营理念，零售商实力和地位发生变化 市场变化莫测，竞争加剧，制造商和零售商一体化经营理念，零售商实力和地位发生变化 目标相同 快速补货，降低供应链运行成本，提高销售额和经营收益，提高客户满意度和忠诚度 快速补货，降低供应链运行成本，提高销售额和经营收益，提高客户满意度和忠诚度 战略相同 以客户需求为导向，通过信息共享和先进技术提升供应链整体速度 以客户需求为导向，通过信息共享和先进技术提升供应链整体速度 前提相同 以制造商和零售商建立战略合作伙伴关系，相互信任，信息共享为前提；建立条形码、EDI的行业标准 以制造商和零售商建立战略合作伙伴关系，相互信任，信息共享为前提；建立条形码、EDI的行业标准 方法相同 条形码、EDI、POS扫描、电子收货发货系统；连续补充库存，联合产品开发等 条形码、EDI、POS扫描、电子收货发货系统；连续补充库存，联合产品开发等 实施难点相似 标准化程度低、技术难度大、软硬件投资金额高 标准化程度低、技术难度大、软硬件投资金额高 不同点 侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性 管理方法的差别 主要借助信息技术实现快速补货，通过联合产品开发缩短产品上市时间 除快速补货和有效新产品引入外，还实行有效商品管理、有效促销 适用的行业不同 适用于商品单位价值高、季节性强、可替代性差、购买频率低的行业 适用于产品单位价值低、库存周转率高、毛利少、可替代性强、购买频率高的行业 典型应用不同 服装业 食品业
• 8. 实例分析
  • 8.1. 案例：华联超市登高ECR计划
    • 品类管理科学优化：上海华联超市在品类管理方面包含品类优化和货架管理。品类优化通过数据评估卖场中某个品类下各规格单品的销售业绩，比照市场数据，作出品类规格决策；货架管理则在各规格销售份额的基础上，合理安排货架。2000年，华联超市和宝洁公司合作实施品类管理项目，对门店分类，进行品类优化和货架图纸制作。在洗发水品类测试与推广中，取得明显效果，50家测试门店品类管理成功地降低了品类的总脱销率（由11%降至5%），洗发水品类销量当月提高7%。华联超市在门店品类优化、货架管理等方面进行了精细探索，先收集市场销售数据评估各规格商品，再根据销量排行等因素选择商品配置并试验排放。
    • 库存管理快速响应：1996年，华联超市在各个门店推行“零库存”管理，实行24小时即时配销制度，降低库存水平，还拥有“零库存”的生鲜食品加工配送中心。随着连锁经营规模扩大，2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统，要求供应商配置电脑并安装EDI接口，实现库存信息交换。实施后，华联物流中心的库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商服务水平提高，最终提高了顾客满意度。