VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式

这是一篇关于VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式的思维导图，主要内容包括：6. 实例分析，5. 优缺点，4. 作用效益，3. 实施应用，2. 主要内容，1. 概念含义。

VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式

• 1. 概念含义
  • 1.1. 产生与发展
    • 在传统供应链管理中，各成员各自管理库存，缺乏信息沟通，导致需求信息扭曲和时滞，产生“长鞭效应”，带来产品库存水平提高、服务水平下降、供应链总成本过高、定制化程度低等后果，降低了供应链整体竞争力。
    • **供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）**应运而生，它是SCM发展的必然趋势。VMI最早由宝洁公司和沃尔玛公司于20世纪80年代发起并采用，随后在零售和生产制造领域广泛应用。
  • 1.2. 概念内涵
    • 美国生产与库存控制协会对VMI的定义为：供应商通过获取用户的库存数据并负责维持用户的库存水平，以优化供应链运作绩效。其重要措施是供应商定期检查用户库存并快速补给，以提高用户满意度。
    • VMI以供应商和采购商实现最低成本为目标，双方共同建立执行协议框架和运作规程，供应商依此管理用户库存，并在实践中不断完善协议，形成更合理有效的VMI模式和方法。
    • 总体而言，VMI是一种用户和供应商的合作策略，旨在降低供应链库存成本。双方签订协议后，供应商负责监督客户库存情况和水平，并承担补充库存的责任，借助高度自动化的电子信息系统实现双方成本最低。
• 2. 主要内容
  • 2.1. 技术支持
    • 电子数据交换EDI/Internet：供应商和零售商通过EDI报文实现信息共享，零售商将实际库存数据以EDI报文形式发送给供应商，供应商据此决策送货量，无需再向零售商发送订单报文，直接向配送中心备货。
    • 自动销售信息系统（POS）：通过自动读取设备在销售商品时直接获取销售信息，并传送到相关部门分析加工，以提高经营效率。
    • ID代码和条码技术：条码是ID代码的一种符号，产品条码化有助于供应商对产品库存控制延伸到销售商，通过POS系统获取销售商数据，实现对用户库存的网络化控制。
  • 2.2. 业务流程
    • VMI系统的运行管理技术主要包括需求预测技术和补货配送技术。
    • 需求预测：目的是协助上游企业进行库存管理决策，明确提供何种商品、提供对象、价格和时间等。参考要素有下游企业订货历史资料和外部历史资料（市场情报和信息）。
    • 补货配送：利用成品库存满足顾客需求，计算产品出货的成本效益，通过实时库存配置改善服务、降低库存水平和运输成本，有效管理库存量。补货计划依据需求预测结果制定，并与下游企业约定补货规则，系统能自动生成经济的配送策略。
    • 需求预测和补货配送是VMI运作流程的核心，与企业ERP系统中的订单管理和生产制造功能一起，在信息技术的支持下，共同支撑VMI的运作流程。
• 3. 实施应用
  • 3.1. 实施原则
    • 合作精神：供应商和零售商需相互信任、共享信息，保持良好合作，这是实施VMI策略的重要基础。
    • 互惠原则：VMI旨在减少双方成本，而非关注成本分配或支付方，通过合作实现双方成本降低。
    • 目标一致性原则：双方明确各自责任，在存货摆放、支付流程、费用结算等观念上达成一致，并在框架协议中体现。
    • 持续改进原则：供需双方共享利益、消除浪费，不断优化VMI实施过程。
  • 3.2. 实施前提
    • 正确选择合作伙伴，彼此相互信任。
    • 建立成本与风险的分担机制，降低供应链库存成本，实现双方获益。
    • 推行流程的标准化管理和质量保证，确保原材料出厂前检验合格。
    • 建立强大的信息平台，共同完成信息和库存控制等工作。
    • 具备完善的物流支持系统，保障供给过程顺利进行。
  • 3.3. 实施步骤
    • 双方签订实施VMI的战略伙伴协议，明确双方权利义务。
    • 抽调人员组成VMI项目实施小组。
    • 小组成员分析原有库存补充流程，进行改造，构建基于VMI的新流程，开发VMI系统。
    • 依据新流程签订具体库存补充协议，明确系统实施预期目标。
    • 进行VMI库存系统试运行。
    • 根据试运行结果，检查系统是否达到预期目标，若未达到则优化流程和系统，修正预期目标。
    • 系统成熟后投入使用。
  • 3.4. VMI合约内容
    • VMI的成功实施依赖双方互信互利，一份合理、权责明确的合约至关重要。完整的VMI合约通常包含：术语定义、生效日期及期限、运作方式描述、生产预测信息及订单条款、提前期规定、仓储条款、送货与发票条款、库存数量规定、产品有效期条款、双方责任条款、合约终止方式、不可抗力条款、适用法律及纠纷处理方式，以及附件（如实施VMI的物料清单、最小包装量、库存补充周期等） 。
  • 3.5. 具体实施
    • VMI的实施主要分为准备阶段、实施阶段和评估阶段。
    • 3.5.1. 准备阶段
      • 实施供应商管理库存的目标分析：
        • 降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应。
        • 降低买方企业和供应商成本，提升利润。
        • 保证企业的核心竞争力。
        • 提高双方合作程度和忠诚度。
      • 供应商管理库存协议的制订：
        • 明确额外投资成本由双方按比例共同承担。
        • 规定实施VMI带来的供应链利益上升应由双方共享，前期买方企业可让渡部分利润给供应商，以保证其积极性。
        • 制定规范双方行为的条款，如例外条款、付款条款、罚款条约等。
        • 确定操作层面的协议，如前置时间、订单处理时间、最低到货率、补货点等。
      • 实施供应商管理库存的资源准备：
        • 组建信息网络，准备IT技术，建立VMI信息决策支持系统，如电子数据交换（EDI）系统，美国通用汽车实施EDI每年可节约约12.5亿美元成本。
        • 采用自动销售点信息（POS）系统，提高资金周转率，避免缺货，使库存水平合理化，实现信息共享。
        • 应用条形码技术，提供可靠代码标识体系，解决数据录入和采集的“瓶颈”问题。
        • 准备物流方面的配套支持，以及产品的仓储和运输配送等。
    • 3.5.2. 实施阶段
      • 实施供应商管理库存的信息沟通：在原有EDI基础上，重新整合资源构建适合VMI的信息沟通系统。
      • 供应商管理库存的工作流程设计：
        • 库存管理部分：由销售预测、库存管理和供应商生产系统共同组成。买方企业提供销售数据，与库存水平结合后传送给供应商，供应商库存管理系统决策。若仓储系统能满足需求，直接配送；若不能，则通知生产系统生产后再配送。正式订单生成前需经买方企业核对调整。
        • 仓储与运输配送系统：负责产品仓储（分检入库、保存）和运输配送（按时送达买方企业，编排经济的运输配送计划，如选择运输方式、规划线路和时间、安排承载量等）。
      • 供应商管理库存的组织结构调整：为适应VMI管理模式，买方企业和供应商需调整组织机构，设立VMI协调与评估部门，其作用包括：
        • 协调解决实施VMI后人员工作合作产生的利益冲突，制定工作标准，搭建双方沟通桥梁。
        • 妥善安排和调整原有岗位人员，如买方企业库存和仓储人员，消除他们对工作变动的担忧。
        • 监控和评估VMI的实施，为企业高层提供科学管理信息，作为企业调整的重要依据。
      • 供应商管理库存的实施过程中应注意的问题：
        • 双方企业合作模式的发展方向问题：随着合作加深，双方地位趋于均衡，VMI可能向联合计划预测补充（CPFR）模式发展。CPFR涵盖面更广，双方地位更均衡，是供应链策略的长期选择方向。
        • 产品采购数量和采购价格的调整问题：实施初期，利益可能多被买方企业获取，长期来看，买方企业成本下降后会调整销售价格，双方需通过协议调整采购价格和数量，且应做好应对频繁调整的准备。
        • 长期利益分配问题：长期实施VMI后，双方利润都会提高，但利益上升不平等，供应商承担较多工作。双方应在责权对等基础上，通过签署协议，依据成本大小按比例分配利润，分配方式多样，如实物分配、人员培训分配或现金分配等。
        • 实际工作的不断调整问题：VMI效益显现需要时间，实施过程中双方实际工作需不断调整。包括产品管理标准化、一致化；加强员工交流和培训，可互派员工参观学习、联谊交流企业文化；进一步融合库存系统，实现JIT化库存管理；根据长期实施需求，考虑利用原有资源执行仓储和运输配送，提高资源利用率。
    • 3.5.3. 评估阶段
      • 由于实施初始阶段存在不确定性，可能无法达到预期目标，因此需设立评估体系对VMI实施进行评估、调整和完善。
      • 确定评估的目标对象：明确评估对象为VMI的实施情况。
      • 确定评估的指标：根据VMI给双方带来的利益设立指标，如产品库存水平满意度（0 - 100%）、节约成本满意度（0 - 100%）、产品的到货率、双方企业合作与信任满意度（0 - 100%）、双方企业各个核心竞争力保护满意度（0 - 100%） 。这些指标可由工作人员根据实施过程调查综合评定得出。
      • 确定评估指标在整个评估系统的中权重：产品库存水平满意度和节约成本满意度权重较高，分别设为30%；产品的到货率权重为20%；双方企业合作与信任满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重各为10%。权重可由管理专家或企业高层管理人员根据企业战略目标综合评定得出。
      • 评价的等级与量化数据：设立优（80 - 100）、良（80 - 70）、中（70 - 60）、差（60 - 0）四个等级。通过评估系统对比VMI实施前后的情况，若效果理想则继续实施；若不满意，则完善和调整实施过程，直至达到理想结果。
• 4. 作用效益
  • 减缓长鞭效应，提高服务水平和库存周转：长鞭效应是指消费需求波动沿供应链向上游逐级放大的特性。VMI通过实现上下游企业库存管理同步化，利用EDI等先进信息系统压缩信息传递时间，缩短订货提前期，减少预测不确定性的负面影响，有效协调生产和配送，从而减缓长鞭效应，提高服务水平和库存周转效率。
  • 实现供应链成员企业间的“多赢”局面：VMI将供应链多级库存控制转变为单级库存控制，获得集成管理效益。建立密切合作关系有助于改善预测和需求计划技术，在降低库存成本和提高供应链效益方面实现“多赢”。
    • 供应商的收益：
      • 可在存货过程中使用自身品牌，获取竞争者产品信息。
      • 增加对市场需求信息的透明度。
      • 消除零售商的不良动机和行为，减少供需双方博弈机会。
      • 同时对多个零售商实施VMI时，能提高需求预测准确性，实现规模经济。
    • 采购商的收益：
      • 无需设立专门库存管理部门，降低经营成本。
      • 可专注前端市场开发，提高客户服务水平。
      • 供应商管理产品更具经验和专业性，能提供软件、专业知识、后勤设备和人员培训等服务，提高供应链服务水平，降低库存管理成本，减少下游企业存货投资。
• 5. 优缺点
  • 5.1. 优点
    • 供应商管理库存使销售商摆脱库存困扰，减少资金占用，省去采购、进货、检验等环节，可集中精力提升核心竞争力、开拓市场，提高供应链整体效益。
    • 供应商管理库存增加了库存管理的主动性和灵活性，供应商能根据市场变化及时调整生产和供应计划，避免资金积压，灵活应对市场需求。
  • 5.2. 缺点
    • VMI建立在双方高度信任基础上，存在信息滥用和泄露的风险。
    • 尽管协议框架由双方协商，但供方在决策中拥有主动权，可能因协商不充分导致失误。
    • VMI虽降低了供应链整体库存，但增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物料损坏等风险由供应商承担。
    • VMI要求双方高度合作，然而一般的供应商和销售商较难达到这种合作程度。
    • 建立VMI信息系统前期需要较高的投资。
• 6. 实例分析
  • 6.1. 案例：M公司VMI的应用
    • 【M公司是多元化经营的企业集团，主要经营家用电器及配套件的生产、销售和服务。在电器行业价格战激烈的背景下，M公司为降低成本，在冰箱制造方面实施了初级VMI模式并取得较好效果。】
    • M公司VMI的实施策略与运作流程：M公司生产物料品种多、供应商分布广，仅对部分物料采用VMI方式。利用ABC分类法确定可实施VMI管理的物料，离核心企业较近的供应商提出申请，经考察合格后签订协议成为VMI供应商。供应商可通过网上采购系统查看生产和采购计划，直接将物料配送到生产线。专人负责物料消耗情况，及时补货和处理突发事件。免检物料直接上线，非免检物料经质检合格后上线，不合格则退货。
    • M公司VMI的协议：为保障VMI顺利实施，双方签订协议明确权利义务，包括物料采购价格、货款支付方式、管理费用收取、剩余物料存放地点和车间损耗归属等。其中，VMI供货的物料采购价格比非VMI略高，以激励供应商；货款每月月底根据成品数量确定物料消耗量后支付。
    • M公司VMI的特点：M公司实施VMI，要求供应商每天固定时间直接将物料配送到生产线，无需仓库转运，消除了核心企业库存。供应商根据车间物料消耗实时送货，部分免检材料省去检验过程，体现了JIT生产理念，降低了供应链库存总成本。
    • 表1：M公司的VMI与理想VMI运作模式的异同
      • 对比项目 理想VMI M公司VMI 核心思想 都遵循合作精神，追求双方成本最小化、互惠互利；建立框架协议，在实践中促进合作并改进 实施前提 需要建立强大信息平台和完善物流支持系统 只要求信息畅通和一定的物流支持 实施步骤 需建立完善顾客情报信息系统和销售网络管理系统，由供应商直接管理 顾客情报信息和销售网络管理更多由制造商掌握 支持技术 ID代码、EDI/Internet、条形码、条形码应用标识符和连续补给程序等 使用ID代码、Internet网络、电话、传真等普通技术
    • M公司实施的是初级VMI库存管理方式，虽未采用过多先进支持技术，仅依靠网上采购信息系统和普通信息传递手段，且未实现所有物料的VMI管理，但基于VMI核心思想，通过互利合作持续改进运作方法，降低了双方成本，适合公司当前库存管理需求，也为未来更好应用VMI提供了经验。