PMO线下大会直播制图实践分会场知识地图

这是一篇关于PMO线下大会直播制图实践分会场的知识地图，主要内容包括：组织转型中的“陷阱”、价值驱动的项目管理新纪元、交付类项目的端到端全业务流程管理实践、行业最佳实践的矛与盾、数据运营项目管理新方向等等。

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• 第三届中国PMO&PM大会 “实践”分会场— 嘉宾分享直播要点 知识地图 革新·卓越·链接 中国项目管理前沿峰会
• 汇聚前沿，共创未来！
• • 《游戏内容价值评估体系之项目管理 实战策略》
  • • 分享嘉宾
      • 王少鹏
    • 职务简介
      • 全球头部游戏集团项目集群负责人
  • 项目管理中懂人性、懂业务的实战
  • 职场经历
    • 快消10年
      • 互联网3~4年
        • 泛娱乐10年
    • 现场提问
      • 媒体触
        • 字节系，腾讯系等
  • 视频内容多维判断
    • 吸引用户
      • 游戏福利、更新、可玩性、互动性
    • 游戏故事性
      • 刘润老师（情绪价值）
  • 视频算法 的转化率
    • 项目管理工具
      • 要点
        • 懂文化（本地化）
        • 懂经济（美元降息）
    • 高精度画质清晰度
      • 美术匹配/色彩还原
    • 内容创新性
      • 不同题材对比
        • 疫情后希望
        • 失望转绝望
      • 游戏属于媒体行业（玩法前列）
    • 万事万物的底层逻辑是相通的
    • 短视频
      • 爆量后进行吸量-社交产品转化
      • 二次元游戏（休闲）吸引用户
    • 代言人（吸量方式）
      • 风险-体育明星更正向
    • 剧情吸引力
      • 共情、狗血、素材内容设计
      • 主人公代入感、小游戏玩法等
    • 音效与配乐
      • 本地化配音（不同品类的匹配）
    • PMO
      • 守存量
        • 用户运营
      • 做增量
        • 市场行为
      • 转型方向
  • 项目管理下营销策略组合拳
  • 汇报技巧
    • 获得老板信服
      • 做业务核心抓手
    • 其他部门（拿资源换资源）
      • 执行技巧
  • 游戏行业
    • 泛娱乐
      • 新型行业（每一天都是生存危机）
      • 视频冲击力强
        • 视觉冲击
  • 经济市场
    • 三块经济市场
      • 女性经济、银发经济、儿童经济
      • 吸量效果判断
        • 懂业务价值
    • 数据分析
      • 游戏行业的衰减率控制
        • 流失创意判断
    • 视觉效果情绪价值
      • 前期暗黑系突出末日
      • 当下明亮系突出希望
    • C端主打大量客户，B端主打精准客户
  • 基于业务转项目管理的要点思维
    • 探索思维
      • 跨界思维
        • 整合思维
    • 持续学习
      • 了解人性
        • 实战务实
  • 现场提问
  • 主持人提问：爱好做成工作，是否会失去兴趣？
    • 项目运营总监测试游戏体验（标准是充值5万人民币）
    • 本身不属于重度充值玩家
      • • 属中度课间玩家
    • 本身是比较热爱游戏，但适度测试，以项目为主
    • 游戏不属于精神鸦片，国家重点扶持产业
• • 《PMO助力产品研发项目成功》
  • • 分享嘉宾
      • 和继明
    • 职务简介
      • 德国威乐集团亚太PMO总监
  • 项目管理在企业实践运用
  • 企业介绍
    • 威乐集团
      • 德国家族企业 （150年四代）
        • 传统制造行业
    • 案例
      • 产品模具更新（修改成本50W）
    • 产品开发
      • 品质追求
        • 质量管控
  • 项目与PMO结构设计
    • 结构设计
      • 项目组合
        • PMO项目管理
      • 项目集
        • 平台化开发/优化
      • 项目
        • 单一产品开发/改善
    • 项目组合
      • 支持战略目标分解的销售目标
    • PMO治理结构
      • 按三个区域进行划分
      • 项目经理（全职/兼职）
      • 特点（项目与PMO合并）
    • 汇报层级
      • 实现直接汇报、虚线无汇报
    • 功能定义
      • 推动价值周维度
      • 以价值交付为导向
      • 从整体明白“PMO”是干什么
    • 核心功能
      • 未来重点战略的项目支撑
      • 战略转化项目组合的支撑
      • 能力和卓越中心（流程优化）
  • 研发项目管理发展线路图
    • 标准化
      • 可衡量
        • 可控可重复
          • 灵活可改善
            • 智能可预测
  • 发展计划
    • 文化/人才
      • 培训
        • 流程工具标准化
          • 绩效 改善
  • PMO推动研发流程卓越
  • 流程价值
    • 流程是业务的体现
    • 技术开发
      • 研发流程规范与优化
    • 项目管理
      • 逻辑是识别和发现需求
      • 根据差异性进行调整优化
    • 要点
      • 不要过度追求新的方法（看掌握精髓）
      • 选择适用于组织和环境（引入优化）
      • 前段方向选择和决策正确
      • 关注组合管理
        • 提选出正确项目
        • 侧重产品开发环节
    • 底层
      • 为客户创造价值前提下，企业赚钱
  • 项目集
    • 重要是企业内容达成共识的逻辑和思维方法
    • 案例
      • 项目绩效改善
        • 过程比结果更重要
        • 不要可以追求结果
      • 韩国企业
        • 传统守旧+等级制度
    • 执行
      • 做出改善行动（半年）
      • 在线问卷调查
        • 工作坊形式打造
      • 罗列出10个项目及13个改善点
    • 绩效改善类项目
      • 用项目级思维去推进
  • PMO实践总结思考
    • 达成共识
      • 是对未来的投资行为
    • 项目管理
      • 目标达成的助推器
    • 形式适用
      • 结合公司环境变化
    • 项目的成功是靠人，项目管理成功靠人
• • 《数据运营引领项目管理新方向》
  • • 分享嘉宾
      • 蒋敏
    • 职务简介
      • 某大型上市企业PMO总监
    • 成就履历
      • 全球项目管理50强（唯一女性保有）
  • 数据运营思维在项目管理上应用
  • 主营方向
    • 项目管理
      • 数据管理/运营
        • 人效数据分析
      • 将数据从工具链中运营数据价值
    • 从业经历
      • 从国军体系认证转互联网项目管理
  • 融合背景
    • 数据驱动时代发展
      • 大数据应用 （清洗、治理、定义、采集）
    • 项目管理
      • 重点在于“运营数据”
        • 驾驭工具
        • 达成目标
      • 用“数据结论”驱动做“决策共识”
    • 决策扮演引导
      • 指出问题/达成共识/驱动决策
    • 可重复利用
      • 工具、流程、数据分析方法
  • 应用背景
    • 用数据解决项目管理中的信息不对称
    • 凸显“项目价值”
      • 目标决定上“数据展示”
    • 举例
      • 统筹多少项目？解决多少问题？支撑？
    • 数据支持
      • 项目管理中“数据分析+数据预警”
    • 未来项目管理两极分化
      • 竞争力
        • 懂得提炼数据、治理数据
  • 数据运营对项目管理价值
    • 提高决策效率
      • 优化资源配置
    • 通过目标达成（透视资源有效利用率）
      • 价值所在
  • 数据运营的应用
  • 价值
    • 市场需求数据收集
      • 数据价值
        • 促进项目的落地
    • 历史项目数据分析
      • 效能治理过程
        • 打破个人经验主义 （提供数据支撑）
    • 执行阶段监控预警
      • 实现质量管控（数据运营价值）
    • 收尾阶段总结评估
      • 对团队成员管控（衡量人）
      • 团队成员的绩效评估
    • 项目集数据度量与分析
      • 投入成本/过程管控能力等
      • 各项目ROI的收益考虑
    • 数据运营是项目沟通汇报中不可或缺的技能
  • 数据运营的管理效能
  • 指标体系
    • 路径
      • 数据治理-数据运营-数据价值/数据消费
    • 未来工作方向
      • 基础事项用数据人来替代
      • PM扮演的分析\诊断的角色
      • 定期进行数据分析（落地能力）
    • 项目推进
      • 先完成数据治理，再做战略对齐
  • 项目风险管理管理案例应用
  • 数据运营
    • 识别潜在风险因素及影响程度
      • 成本
      • 进度
  • 管理案例
    • 不同阶段考虑
      • 不同阶段核心数据不同
      • 视情况确定监控体系
    • 不同企业成熟度不同，分析治理模型就不同（无法标准化、模型套用）
    • 案例展示
      • 效能大数据平台
        • 项目管理看板
        • 需求管理看板
        • 质量管理看板
        • 资源管理看板
    • 从项目管理的角度去体现指标目标运营
    • 重视“数据运营”在项目管理中的作用
• • 圆桌会议-《行业最佳实践的矛与盾》
  • 司寒羽（主持） 中国电信翼支付PMO负责人
    • 张健平（嘉宾） 戴尔科技集团超融合事业部亚太区 PMO主管
      • Elena（嘉宾） 阿里系项目管理专家
    • 汪珺（嘉宾） Devops、研发效能 数字化转型专家
      • 李志红（嘉宾） 睿思力行副总经理 项标委专家库专家
  • “矛与盾”的共性经历分享
  • ①在行业生涯中，矛与盾哪个是奠定基数的关键节点？
    • 张建平
      • 矛是创新，盾是保障
        • 技术是矛
        • 成本是盾
      • 目前偏“盾”多一些，向“矛”在发展
    • Elena
      • 创业公司“矛”比较多
        • 面临发展变更
      • 当下互联网公司“盾”更多
        • 降本增效
      • 价值管理
        • 面向客户，价值管理是“矛”
        • 对内部而言，价值管理是“盾”
      • 职场关键点
        • 加入PM社群
          • 体系吸收知识
        • 发起组织变更，成立团队
    • 李志红
      • 15年项目管理
        • 智能化产品项目研发项目
        • 转向项目管理咨询、项目培训
      • 项目管理的“矛与盾”
        • 相互交接“阴阳相容”
        • 组织导入是矛盾结合
      • 项目生涯成长经历
        • 初创型项目（短期快速成长）
        • 创业阶段
          • 项目到业务融合转变
          • 承当决策者的改变
          • 全方位打通业务价值
    • 汪珺
      • 第一家公司互联网公司
        • 测试“盾”
        • 转变产品“矛”
      • 第二公司
        • 乙方帮甲方做咨询
          • “矛”
        • 承接产品线生死
          • “盾”
        • 运营交付
          • “矛与盾”交付
      • 至暗时刻
        • 初入美国“汽油”加成“机油”
        • 代码成绩被他人更换替换姓名
        • 证明价值后得到改善
  • 大咖提问环节
  • 项目管理不如预期，在必要执行上如何做取舍？
    • 张建平
      • 将计划当“圣旨”
        • 思索进展不如意点
        • 跟随价值交付调整
        • 不守计划，做变更
      • 与需求方确定完整运行
        • 增加监测点
      • 定点给老板提示
        • 沟通做预案
  • 在投资与费用不足，高价值矛盾如何处理？
    • Elena
      • 如何有效成本资金与项目目标的矛盾解决
      • ①价值定义
        • 满足SMART（是否可实现）
        • 目标（裁剪、沟通、协商）
        • 考虑降低目标
      • ②价值评估
        • 多维度评估（高价值高目标）
        • 争取资源成本
      • ③价值承诺
        • 考虑其他路径
          • 外包/外采
          • 总包/分包
  • 团队合作与个人绩效冲突，如何在不牺牲整理效率的情况下，激励个人表现
    • 李志红
      • 项目管理
        • 最大能力“把事做成”
        • 最重能力“把人搞定”
        • 软技能
        • 实现结果
          • 团队把事情干成
      • 通用项目
        • 团队作战
          • 团队智慧的结果
          • 重在协同激发人
          • 产生最大的结果
        • 个人激发
          • 目标保持同向性
          • 个性化激励方式
          • 潜能赋能来促进
        • 优秀个人
          • 组合拳“玉米/棒”
          • 融入整体组织目标
          • 脱离团队（干掉）
      • 目标导向要点
        • 保持目标一致性
          • 认同
          • 洗脑
        • 保证团队开放沟通氛围
  • 在项目管理中，如何处理风险规避和创新探索的矛盾，在创新过程中合理去控制风险？
    • 汪珺
      • 按类型分类识别
        • 金融行业
          • 70%不好创新
          • 强监管（会计原则）
        • 产品经理创新
          • TOC业务
      • 业务特性创新需求出发点
        • 核心述求（存款、剪刀差）
        • 有自主权（科技技术收集）
        • 关键点：钱不损失！！！
      • 看危害性？
        • 决定能不能有资格做创新？
      • 看过程风险？
        • 过程监控（可视化、进度对齐）
        • 看业务创新是否有成效？
        • 看创新对成本节约（有意义）
      • 看内部效能提升？
        • 节约成本（以终为始）
      • 执行
        • 每周/每月推广、演进、分析、价值
• • 《IT能效如何构建真实“洞察”》
  • • 分享嘉宾
      • 汪珺
    • 职务简介
      • Devops、研发效能、数字化转型专家
  • IT效能的定义及指标设定步骤
  • IT效能是什么
    • 工程效能
    • 是更高效、更高质量、更可靠、可持续地交付更优的业务价值的能力
    • 通过体系建立逐步形成全局管理
      • 挑选关键指标
  • 指标设定步骤
    • 第一阶段:挑选关键指标
      • 无状态收集
    • 第二阶段:形成度量场景
      • 综合分析结果
    • 案例
      • 721
        • 70%明确需求
        • 20%迭代需求
        • 10%缺陷需求
      • 352
        • 50%缺陷修复
      • 产品制衡 关系
    • 第三阶段: 推动价值呈现 (结合业务特性和发展阶段)
      • 有状态，根据不同阶段调整
      • 初期
        • 根据业务价值需求
        • 高产出，快占领市场
      • 中期
        • 高质量，提品牌信誉
      • 后期
        • 高效利，可持续发展
  • IT4IT能力运营
  • IT4IT包含的能力域(横向和纵向)
    • 生命周期模型度量长期不一致
    • 横向
      • 端对端（质量/进度)
    • 纵向
      • 诉求上（平台/数据）
  • 横向和纵向存在问题
    • 需求提出到上线（耗时二个月）
    • 度量
      • 横向（项目管理）
        • 产能
      • 纵向（工程领域）
        • 无责
  • 纵向度量数据总和≠横向度量 很多时候问题出现在看不到的地方
  • 讨论
    • 企业交付与工程效能演进的鸿沟？
      • 工程效率割裂
    • 案例
      • 看真正的问题在哪里？
        • 上传下达不清楚
        • 过程结果不清楚
        • 信息失真在环节
      • 精益价值流分析
        • 基于精益价值流构建端到端的真正反馈
    • 迫切需要解决的问题
      • 如何进行高效、标准的互联互通
    • “价值流”的体现
      • :以“oneID“理念建设相关管理平台，实现管理领域间的互联互通
  • 执行建议
    • 构建流程编排
      • 管理流程与工程流程融合对接，信息自动流转，保持一致性
    • 精益跟踪
      • 业务需求总体流动性分析
    • 数字化平台
      • 不同层次不同领域，看到的点不一样
      • 自动更新（做到上下互联)
    • 矩阵构建
      • 能效反馈数据，构建全局的资产数据关联矩阵
    • 可视化追溯
      • 依据全链路数据关联关系建设可视化试图
    • 思考如何不裁大动脉
      • 以人为维度，核心代码/核心需求
    • 此刻才能准确构建覆盖管理者到个人的多维度度量
    • 要点
      • 场景
        • 以流程数据与工程数据连通打通
      • 数据提供根据不同部门（提供相关内容）
  • 现场问答
  • 效能执行
    • 在内部沟通维度设定
      • 定人效（价值/工时）
      • PM（产出代表价值）
    • 收获根据不同场景提供
      • 数据线上化（采集）
    • 答复
      • 度量
        • 自动化场景化+全面自动化采集
      • 切入点（总线机制-数据真实有效）
  • 研发效能
    • 基于规划时间做管理
      • 对预计时间填写经验？
    • 与其他凭条打通流转的人工成本的时间和建议？
    • 答复
      • 中信银行（拆分业务模型/技术架构）
      • 光大银行（冰山模型-需求、流程、监管）
      • 发挥团队智慧，拆分复杂需求
      • 建立业务需求资产库/架构建模
      • 类似价值类，收集历史资产做前置
      • 敏捷拆分模型，划分小“密封舱”优化
• • 《价值驱动的项目管理新纪元》
  • • 分享嘉宾
      • Elena
    • 职务简介
      • 阿里系项目管理专家
  • 与PM前沿渊源
    • 创造组织
      • 在杭州组织20多场活动
    • 奉行价值观
      • 独行者速度，众行者远
  • 价值管理的意义
  • 价值互动讨论
    • 观众分享
      • 在全生命周期增加大屏展示
      • 大屏展示（本身不在需求范围）
      • 大屏提升对项目业务板块感知
      • 项目得到延续及可持续化
    • 商业交付价值
      • 用户需求的深层挖掘
    • 本质
      • 始终要围绕客户价值为核心
      • 同时去创造项目本身的价值
  • 创造价值是项目存在的唯一理由！
  • 项目管理重点发展三个阶段
    • 质量
      • （进度+成本+范围）
    • 客户满意+约束
      • （进度+成本+范围）+价值+质量
    • 风险管控
      • 价值交付+战略商业+客户满意+成本效益
  • 价值驱动管理七大共识
    • (1)错误的项目
      • 项目执行得再完美也无关紧要
    • (2)按时、在预算范围内完成的项目并不一定成功
    • (3)满足"铁三角"的项目并不一定在项目完成后产生必要的商业价值
    • (4)拥有成熟的项目管理实践并不能保证项目完成后会有商业价值
    • (5)价格是你所付出的，价值是你得到的
    • (6)商业价值是你的客户认为值得付出的东西
    • (7)当商业价值实现时，项目就成功了
  • 如何做价值管理
  • 价值管理是贯穿项目全生命周期的行为!
  • 价值管理
    • 项目管理思维定势
      • “价值管理就是在项目开始之初明确项目价值、定好项目目标，在项目完成后核验价值及目标是否实现
      • 传统思维逻辑判定
        • 头尾目标设定
    • 价值环节与项目周期的对应
      • 价值定义
        • 启动
      • 价值评估
        • 规划
      • 价值承诺
        • 执行/监控
      • 价值实现
        • 收尾
    • 目标设定 “SMART"模型
      • 可量化、可实现、可衡量
      • 与战略目标有相关、时效性
    • 目标拆解
      • 过程中忽略“价值目标”环节
        • 合适的
        • 明确的
        • 周期的
        • 可衡量
    • 价值评估
      • 示例：项目价值评估表格
        • 项目登记对照
      • 看战略意义、项目体量、预期收益、客户价值
    • 价值承诺
      • 制定可执行的价值方案
        • 制定交付计划
    • 价值实现
      • 通过跟踪项目价值状态闭环价值交付
    • 价值跟踪&复盘
      • 价值交付/项目交付/项目资源
  • 价值管理的实际案例
  • 价值管理案例
    • 项目要求
      • 全年总支付笔数提升10% 支付笔数=活跃用户数*人均支付笔数
    • 拆解执行分支
      • 新用户数提升5%
      • 老用户复用率提升20%
      • 支付转化率提升8%
  • 过程执行
    • 持续性做价值跟踪表（核验实际价值）
    • 周期性价值分析
      • 洞察点（看做什么/做错什么）
      • 归因分析
        • 不符合预期
        • 部分符合预期的
    • 在过程中及时洞察、发现，纠偏
  • “好钢用在刀刃上’通过价值管理找到真正的“刀刃'
• • 《组织转型中的“陷阱”》
  • • 分享嘉宾
      • 张健平
    • 职务简介
      • 戴尔科技集团超融合事业部亚太区PMO主管
  • 组织转型的动机和“隐形陷进”
  • 组织转型
    • 正确认识转型
      • 被动转型（走出舒适区）-行业壁垒被突破
      • 主动转型
        • 为失去行业壁垒
        • 需要扩张（规模化效应）
    • 行动上
      • 主动转型（求变）/被动转型（求生）
    • 目的
      • 主动转型
        • 在新领域上拿到领先地位
        • 在新舒适区获得超额利润
  • 动机
    • 市场分析
      • 应对行业市场变化与竞争
        • 黑天鹅（不可预测）
      • 强化外部多变环境适应能力
        • 物流/货代
      • 案例
        • 物流在海运影响转空运（医药类）
    • 行业挑战
      • 如快产品迭代，提升客户价值交付能力
      • 案例
        • 产品服务垄断地位(技术壁垒消失）
        • 敏捷转型（如何提速）
          • 组织/人
    • 激活因素
      • 营造共同认可的价值和期望
      • 案例
        • 组织结构扁平化(人与组织的因素）
  • 转型中的TOPIC要素
  • 转型五要素
    • 创新方向
      • 确认转型战略，是“开源”
    • 成本意识
      • 保证专注主线，是“节流”
    • 技术/运营/人员是战术，是“支柱“
      • 技术是突破口
      • 运营是保障
      • 人员是核心
  • 隐形陷阱
    • 战术讨论
      • 技术转型是明面挑战（绿色）
        • 保持运营节奏
        • 持续交付价值
      • 运营是承接压力方（蓝色都知晓共同挑战）
      • 人员（隐藏背后陷阱）
        • 难点
          • 人员能力匹配
          • 挑战舒适区
      • 技术案例：AI转型挑战（客户不会为先进买单）
    • 转型陷阱
      • 明面的挑战
        • 团队人员交付能方提升空间
        • 团队组织形式和决策路径
      • 隐藏的陷阱
        • 没有技术支持会拖垮团队
        • 靠人力堆速度的“人月神话
    • 提升方法
      • 运营方式优化，交付速度提升
      • 人员转型
        • 挑战
          • 关键技能缺失
          • 技术兼容性
      • 运营挑战
        • 了解业务接口变化（提供干系人）
    • 转型点思考讨论
      • 转型点背后的陷阱
      • 隐藏款
        • 案例：提升效能（背水一战）
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• 制图软件 | 亿图脑图 制图创作 | 江小江 信息来源 | 第三界中国PMO&PM大会
• • 《交付类项目的端到端全业务流程 管理实践》
  • • 分享嘉宾
      • 唐智勇
    • 职务简介
      • 易趋总裁、首席咨询师
  • 走进交付类项目流程管理
  • 蓝云软件
    • 2024年成立
      • 做企业级项目管理的工具平台
      • 国内首批做交付类项目
    • 参与项目
      • 机器人项目/智慧城市等交付项目
  • 常见的交付类项目类型
    • 大型装备
      • 工程建设
        • 智慧城市
    • ODM/OEM
      • 规划设计
        • 管理咨询
    • IT 解决方案
      • IT 系统集成
  • 交付类项目共同特点
    • 与业务紧密相关
      • 跨领域较多，来源项目合同
    • 项目复杂
      • 协同、范围管理、流程、资源协调、项目考核、财务管理、经营分析等
    • 组织层级较多
      • 项目群、项目组合群等层级
  • 如何应对挑战
    • 人员能力
    • 流程体系
    • 组织架构
    • 相对成熟
      • 引入数字化能力（参与的机会）
  • 企业项目管理组织的搭建
  • 搭建组织
    • 识别交付部门
      • 被业务任务
      • 资源部门
      • 交叉/独立
    • 组合级POM
      • 负责项目运营、过程管控、数据收集、指导支持
    • 项目组合
      • 一个项目是一个组合（个别按客户）
    • 项目群
      • 合同导向（合同负责人）
      • 产品导向（产品架构师）
      • 专业导向（分不同小组长）
      • 角色交叉
    • 100%用矩阵管理
      • 强矩阵
        • 项目经理统筹调度，把人分到团队
      • 弱矩阵
        • 项目经理负责协调，部门经理推动
  • 组合管理
    • 当前困难
      • 项目理不清
        • 明确组合管理角色和职责定义
          • 价值提供
    • 项目群建立维度
      • 以合同（智慧城市、街道自动化建设）
        • 相对独立，按项目群管理
        • 自上而下
      • 以产品（独立项目统筹）
        • 自下而上
    • 统筹安排
      • 基于时间线上协同及风险点上管控
  • 阶段门管理
    • 管控抓手
      • 看当前工作完成是否达到阶段门项目条件（技术评审、阶段状况、回收款情况）
      • 阶段门管理是决策
        • 执行刚性卡控管理
    • 价值
      • 对项目进行很好的审视和检验
    • 分解模式
      • 按阶段分解
        • 按产品结构
      • 按专业分解
        • 按交付成本分解
    • 分解方法
      • 基于跨领域协同，建立活动之间的关联关系
      • WBS是一级流程实例化咉射
      • 设立标准活动库
        • 制定活动自动化
    • 结果呈现
      • 有商业价值的成果
  • 交付类范围管理
    • 需求的条目化管理
    • 需求的机械化管理
    • 需求的结构化管理
    • 要求可跟踪性（迹象化）
  • 财务管理
    • 估算
      • 概算
        • 预算
          • 核算
            • 决算
  • 项目管理执行细节
    • 合同管理
      • 注意项目数据耦合
    • 资源管理
      • 对总体需求和资源类型理赔进行规划
    • 绩效管理
      • 项目激励看考核
        • 对考核权的需求掌控
      • 数据是最大的权利
        • 延误比例
        • 任务完成
        • 客观打分
    • 变化频率
      • 执行滚动调拨机制（精细化调配）
      • 根据不同人单价算人工成本，算人员饱和度
      • 数据可看到活动计划尺度（每个人效率差异）
    • 变更源头
      • 客户需求变化+内部执行偏差产生的变化
      • 要执行一致性基线管理（保持项目整体）
  • 易趋管理平台
    • 借助AI提升项目管理能力
    • 提升轻咨询及实施落地
  • 企业级项目管理为交付类业务带来的价值
  • 交付价值
    • 客户
      • 以客户为中心的综合解决方案
    • 交付
      • 确保令客户满意的产品/服务交付
    • 运营
      • 大幅度改善运营效率和提高盈利能力
    • 成本
      • 降低经营管理成本
    • 合规
      • 确保经营的合规性
    • 流程
      • 建设流程型组织，树立经营流程文化
    • 知识
      • 让组织经验和知识持续积累，并充分利用