极简市场营销

这是一篇关于极简市场营销的思维导图，主要内容包括：01 市场营销管理全局： 八大经典模块，规模化实战必备，02 市场洞察：了解更多、打得更准，03 客户细分和目标客户选择：取舍“只服务谁”，给自己一线生机，04 定位：占领一个差异化的“位置”，05 品牌：一个“承诺”，06 市场营销组合4P：合力表达并兑现那个“承诺”。

极简市场营销

• 01 市场营销管理全局： 八大经典模块，规模化实战必备
  • 1.1 市场营销的极简定义与全局
    • 市场营销的极简【定义】是：了解客户需求并满足客户需求（Marketing is identifying and meeting consumer needs）
    • 市场营销全局有哪些工作模块以及我们的市场工作应该主要干些什么呢？
      • 市场洞察
        • 通过“市场洞察”了解宏观环境、了解行业、了解竞争者和了解客户
      • 客户细分
        • 进行“客户细分”，因为客户是多样化的
      • 目标客户选择
        • 从若干客户细分市场中找到最有利的一个或几个部分，也就是进行“目标客户选择”，决定我们只服务谁。因为我们的能力是有局限的，所以我们锁定一个（或几个）客户领域让自己的能力发挥到极致，让自己有绝对竞争力
      • 定位与品牌
        • 确定我们要占领客户心智中的哪个位置，也就是“定位”；同时，为了实现占领这个有差异化的位置，我们决定具体给客户什么样的包含功能利益和情感利益的承诺，也就是我们的“品牌”承诺
      • 前半段：了解客户需求
      • 市场营销组合
        • 通过“市场营销组合”来表达并兑现我们的品牌对应的承诺。市场营销组合，也就是大家熟知的4P，包含产品、价格、渠道和促销
      • 量化指标与结果追踪
        • “量化指标与结果追踪”，是为市场营销工作建立导航系统，设定目标、追踪过程和结果
      • 团队架构与考核指标
        • 团队架构与考核指标”，是为市场营销工作建立对的团队，并用对的考核指标激发团队使命必达
      • 黑客增长
        • “黑客增长”，是用高速度、跨职能的试验来驱动增长，来提升所有市场营销工作环节的效率
      • 后半段：满足客户需求
  • 1.2 八大经典模块之“完整体系”的由来与未来
    • 世界级学院派和实战派对“市场营销管理八大经典模块”的贡献图
  • 1.3 规模化实战必备：八大经典模块
    • 我们强调市场营销实战，尤其是规模化的市场营销实战需要兼有“完整（专业）体系”和“落地打法”的支撑
    • 八大经典模块明确了市场营销管理应该覆盖的八件重要事情，并且这八个模块之间的先后顺序基本就是市场营销工作从头到尾的顺序。
      • 前半段的工作更多是信息收集、分析和决策，这里产出的是“取舍和与差异化相关的决策”，所以更多需要的是市场营销团队的脑力
      • 后半段的工作是市场营销团队日常的劳心劳力所在，这里产出的是市场营销工作的“短期和长期结果”
• 02 市场洞察： 了解更多、打得更准
  • “市场洞察”的基本问题是
    • 1. 到底“洞察”什么？
    • 2. 市场洞察的数据收集怎么做？
    • 3. 市场洞察的结果展现怎么做？
  • 2.1 市场洞察其实可以不做？
    • 市场洞察是“决策之前的侦察兵”，市场洞察的本质是“了解更多，打得更准”
    • 作为市场营销专业人士，我们的工作价值是利用模型和工具进行结构化的市场洞察，并且日、月、年持续进行，从而帮助企业调教并提升决策的精准度和杀伤力
  • 2.2 洞察什么、结果怎么展示：五个经典模型
    • 市场洞察应该包含四个维度
      • 宏观环境洞察
      • 行业洞察
      • 竞争者洞察
      • 目标客户洞察
    • 五个经典而实用的市场洞察模型
      • 模型一：用PEST模型来分析“宏观环境”
        • PEST模型被用来分析世界与国家的宏观环境，覆盖政治与政策、经济与行业、社会与消费者和科技与产品四个方向
        • 简单说，PEST模型告诉我们：现在和未来的宏观环境适合我们做的生意吗？
        • 在线学科辅导
      • 模型二：用波特五力模型来分析“行业”
        • 波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
        • 五种力量分别是
          • 1）同行业内现有竞争者的竞争能力；
          • 2）潜在竞争者进入的能力；
          • 3）替代品的替代能力；
          • 4）供应商的讨价还价能力；
          • 5）购买者的讨价还价能力。
        • 车险电商
      • 模型三：用SWOT模型来分析自己和竞争者
        • 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机遇和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上
        • 1998年戴尔公司的SWOT模型分析
      • 模型四：用竞争者模型来鸟瞰“竞争者”
        • 竞争者模型用来鸟瞰直接竞争对手、间接竞争对手、替代者和潜在进入者
        • 2017年“在线学科辅导”行业的竞争者模型分析
      • 模型五：让用户画像模型来具体描述“目标客户”
        • 用户画像（Persona）模型让我们从背景和行为的各个方面来对“一个客户”进行描述
        • 美善品的用户画像模型
    • 其实还有非常多的工具和方法来深入挖掘更多细分的领域
      • 客户满意度
      • 客户对新产品概念和功能的接受度
      • 客户对产品包装和口味的偏好度
      • 客户对广告创意的偏好度
      • 客户对某个具体网站的浏览行为
  • 2.3 市场洞察的数据收集方法和变革
    • 传统的数据收集方法
      • 所有数据可以按照被收集的方式分成两大类
        • 一手数据
          • 一手数据（Primary data）也称原始数据，指通过人员访谈、询问、问卷、测定等方式直接获得的新数据
          • 一手数据收集的方法有
            • 定性调查
              • 主要指一对一“深度访谈”，或几个消费者和专家坐在一起互动的“焦点座谈会”
            • 定量调查
              • 向消费者发送一个结构化的“调查问卷”
            • 大家通常先用“定性调查”来发掘未知、挖掘深度，再加上“定量调查”来数量化测量和表达定性调查中的发现
              • 如果我们一开始就设计定量调查问卷，我们可能知道问什么问题，但不知道该问题下面的那些“选项”应该怎么设计啊
        • 二手数据
          • 二手数据（Secondary data）指利用案头查询收集“文献资料”获得前人统计好的旧数据
          • 如通过搜索引擎进行信息搜索、查询国家统计年鉴、查询行业书籍、查询行业专项报告、查询上市公司财报、查询“天眼查”上的企业信息、查询国家和行业公布的相关政策、定期观察竞争者的网站和店面等
      • 如果做好了二手数据收集，关于“宏观环境”“行业”和“竞争者”的90%以上信息和数据收集就能完成了，也即做好了二手数据收集，就能完成五个经典模型中的四个了：PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、竞争者模型
      • 从操作顺序上来说，每当需要数据，我们首先进行二手数据收集。当二手数据实在不能满足需求则考虑启动一手数据收集
    • 数据收集变革：“追踪”取代“提问”
      • 在“目标客户”洞察这个维度上，“利用技术手段来追踪”正在取代“向客户提问”的方式成为主流的数据收集方式
      • 以前我们只能收集并记录客户的姓名、年龄、电话、地址等背景信息，再加上客户的极少量的行为信息
      • 现在和未来，我们可以收集、记录并存储客户的全生命周期行为，从客户的广告浏览行为、社交媒体行为，到客户在企业官网和App上的表现，再到购买、复购和推荐拉新等行为
• 03 客户细分和目标客户选择： 取舍“只服务谁”，给自己一线生机
  • “客户细分”和“目标客户选择”的基本问题是：
    • 1. 为什么我们不要服务所有的客户？
    • 2. 客户细分怎么做？
    • 3. 目标客户选择怎么做？
  • 3.1 为什么不能服务“所有”客户？
    • 选择“只服务谁”并不仅仅是“后来者”和“弱小者”的竞争方式，大企业在高度竞争环境下也会用同样的方式
    • 大约50年以前，就有学者和企业提出，“每一个”客户就是一个独立的客户细分市场，我们应该用不同的产品来应对每一个客户，也就是每一个细分市场
  • 3.2 客户细分和目标客户选择：两步合力回答“只服务谁”
    • 我们主动体系化、结构化地做好客户细分和目标客户选择，这是我们塑造差异化并给自己一线生机的前提
    • “客户细分”就是用一个或同时用几个维度来将客户分群
      • 将客户分群的“维度”可以是：地域、年龄、可支配收入、性别、家庭角色、对某个产品性能的关注度，甚至性取向等任何维度
      • 不是分得越细越好，而是要恰到好处。这个恰到好处指的是：每个细分市场可以被差异化地描述，且每一个细分市场的量级也够大（Sizable Market），否则面对无法描述或量级实在太小的细分市场，我们其实无法操作也难以创造足够的价值
    • “目标客户选择”是从所有的子客户群中只选择部分作为主攻目标。
    • 长城案例
      • 首先，客户细分。“客户的车型偏好”和“价格区间”是两个被用来将客户分群的维度。
      • 然后，目标客户选择。“越野车”且“15万以下”“越野车”且“15万到30万”这两个子客户群被选出来成为主攻目标
  • 3.3 网格模型：客户细分和目标客户选择的实用工具
    • “网格模型”的优势是能将客户细分和目标客户选择的过程结构化、“可视化”，并且非常方便团队之间的理解和沟通
    • 网格模型：两个维度的用法
      • 长城汽车客户细分和目标客户选择的“网格模型”
    • 网格模型：三个及以上维度的用法
      • 蓝城兄弟客户细分和目标客户选择的“网格模型”
    • 必须强调流程上“客户细分”和“目标客户选择”是一前一后的两步。
      • 第一步先专注客户细分才会确保切分的合理和客观
      • 而如果带着目标客户选择的倾向或偏见去切分，会导致客户被细分得杂乱无章
• 04 定位： 占领一个差异化的“位置”
  • 关于“定位”的基本问题是
    • 1. 定位是什么？真有我们误解和用错的方面吗？
    • 2. 定位理论中有哪些经典的定位方式？
    • 3. 定位如何落地？
  • 4.1 定位的极简定义：在客户心智中占领一个差异化的位置
    • 定位的极简【定义】是：在客户心智中，占领一个差异化的位置。定位让我们在高度竞争的环境下（拥挤而充满噪音）更容易被看到和被听到，更容易让客户做出有利于我们的选择。
  • 4.2 三种经典的定位方式和一个定位脑图
    • 领导者定位
      • 领导者定位，用大白话说就是强调“人无我有”
      • 一个产品或服务品类的“先进入者”，或者，希望客户相信自己是这个品类的先进入者的品牌，通常都会用领导者定位。
      • 因为领导者的定位本身会构成护城河，而通常居于领导者定位的品牌的市场份额也真的最大，并且甩开第二名很远
    • 挑战者定位
      • 挑战者定位（或称跟随者定位），用大白话说就是强调“人有我优”（或“人有我不同”）
      • 在领导者的身上找到薄弱环节或者在领导者尚未满足客户的需求点上找到“空白”，让自己填补进这个空白。这样的“空白点”可以是产品尺寸、价格和服务品质等所有可能的机会点
    • 重新定位竞争对手
      • 就是已经有领导者了，并且很难找到“空位”做挑战者定位来实现人有我优，那就“创建自己的空位”。
      • 我们所强调的本质都是“一语中的”讲清楚差异化：用一个词或一句话来表达清楚“我们是谁”“我们做什么”和“我们有何不同”
    • 定位脑图
      • 定位的“一语中的”需要极简
      • “定位脑图”，用来巧妙地表达并拆解定位需要涵盖的“我们是谁”“我们做什么”和“我们有何不同”这三个要素。
      • 定位脑图的制作包含两步：首先，把竞争参照物（品牌）和自己的品牌放进脑图中；然后，分别极简回答“我们是谁”“我们做什么”“我们有何不同”这三个要素
      • 沃尔沃的定位脑图
  • 4.3 定位的希望变成结果：让品牌占领那个“位置”
    • “定位”其实包含“希望”和“结果”两层含义
      • “希望”指我们希望在客户心智中占领那个差异化的位置
      • “结果”指我们真的在客户心智中占领了那个差异化的位置
    • 一语中的”如何落地呢？
      • 到底让什么去占领客户心智中的那个位置？答案是品牌！
      • 那如何实现让品牌占领客户心智中那个位置呢？
        • 我们需要根据那个“位置”的构想来设定品牌承诺所对应的功能价值和情感价值
• 05 品牌： 一个“承诺”
  • 5.1 品牌：90%的人“心知肚明”，却说不清
  • 5.2 品牌的极简定义：一个“承诺”
    • 品牌的极简【定义】是：品牌是一个承诺，它包含对客户在功能价值和情感价值两方面的承诺（Brand is a promise, which is the combination of functional and emotional value）
    • “功能价值”是客户在产品（或服务）上获得的“功能”方面的价值
    • “情感价值”是客户在产品（或服务）上获得的“情感”方面的价值，比如：安全感、尊贵感或身份认同感等
    • 通常情况下，普通消费品的功能价值占比较高，也就是主要卖的是“产品本身”；而高端奢侈品的情感价值占比极高，也就是其实卖的是“感觉”
  • 5.3 为何“承诺”有用且重要
    • “承诺”的含义是：给客户一个明确而稳定的预期，并说到做到！
    • 企业遇到的最大品牌危机通常都是因为自己打破了或者没有兑现自己的承诺，所有品牌危机处理的落脚点都只能是承认错误，纠正错误并回到自己一贯的承诺上来！
  • 5.4 做更“高级”品牌的暗语：“不仅仅是……（产品本身）……”
    • 不仅仅是轮胎”背后的含义有两层
      • 我们必须是“一条（安全的）轮胎”：如果客户只能有一个诉求，它必然是“安全
      • 其次，不仅仅如此！当“安全之于轮胎”变成“氧气之于人类”之后，我们花了同样多，甚至更多的资源在越野和F1赛事、女性车主俱乐部……
  • 5.5 用“品牌价值图”来规划承诺、功能价值和情感价值
    • 它帮助我们把品牌的“承诺”“功能价值”和“情感价值”拆解放进一个完美结构里面，然后我们依此规划发力点：不仅仅是“什么功能价值”，应该更聚焦推动“什么情感价值”
  • 5.6 英国和美国的情感价值之战：“我也很创新”
    • 国家层面的商战会用市场营销的品牌思维吗？答案是YES（是的）！
    • 那在承诺、功能价值和情感价值的底层逻辑上，国家品牌和企业品牌会有本质的不同吗？答案是NO（没有）！
    • 企业品牌和国家品牌，甚至我们的个人品牌在底层逻辑方面没有本质的不同：它们都是一个包含功能价值和情感价值的承诺；在竞争手段上也没有本质的不同：在比拼功能价值的基础上，竞争焦点在情感价值的差异化！
  • 5.7 品牌和商标的关系，为何苹果在中国栽跟头
    • “商标”如果被依法注册则成为“注册商标”，享有商标专用权。也就是只有你们家能用，别人家不可以用
    • “谁先注册、谁拥有”是中国市场范围内的商标所有权法则
    • 欧美国家的法则是“谁先使用，则谁拥有”
    • 由此可见，注册商标是一个享有专用权的标记；而品牌是一个我们对客户的承诺。注册商标是一个法律概念，而品牌不是
  • 5.8 定位和品牌到底是什么关系
    • 首先，定位理论的出现是为了提升品牌的生产力。
      • 定位能提升品牌生产力的原因是：当品牌出现在客户心智中那个差异化“位置”上，品牌是高度差异化的。因为高度差异化，与客户的沟通会“少费口舌”（少花广告费），品牌更有能力吸引客户并打败对手
    • 其次，“定位”是“品牌的定位”
      • 我们要把“品牌”植入到客户心智中的那个独特“位置”，也即让品牌去占领那个差异化的位置。当品牌占领那个位置后，品牌更强大，因为差异化
• 06 市场营销组合4P： 合力表达并兑现那个“承诺”
  • 6.1 市场营销组合4P的使命：合力表达并兑现那个“承诺”
    • 黄金实操法则
      • 法则一：将4P组合起来合力兑现那个品牌承诺，并且让4P高效协同而没有互相冲突；
      • 法则二：建立4P中的长板，因为“没有金刚钻，不揽瓷器活”；
      • 法则三：疾速补4P中的短板，因为短板能让企业致命；
      • 法则四：在“促销”这第四个P上着重发力，通过“反复沟通”和“更高声量”让客户“感觉”我们没有比对手更弱甚至我们还更好。
  • 6.2 组合的魔力和禁忌：1+1+1+1大于4，也能等于0
    • 协同发力是这4个P组合的第一原则，一定不能让4个P互相冲突
    • 4P组合的禁忌是：不恰当的组合会让1+1+1+1等于0
  • 6.3 建长板：VIPABC和51Talk的“外教之战”
    • 企业在进入市场的时候，必然是首先挖掘机会点，塑造自己的优势能力，也就是塑造自己的“长板”。这个优势能力能让我们为客户提供差异化的价值，也让我们有存活于市场、打赢对手的基石。
  • 6.4 补短板：在线教育行业的明星代言人大战
    • 在4P中找到机会点建长板是首要任务，其次就是尽快补短板，因为让我们在竞争中“脱颖而出”的一定是长板，让我们致命的却往往是短板
  • 6.5 “更高声量”真有用？！到底固特异和米其林谁更安全
    • 如果实在不分伯仲，或者，实在没有对手厉害呢？
    • 除了尽量补短板、建长板之外，我们可以让自己的“反复沟通”和“声量更大”来改变客户的感受
  • 6.6 市场营销组合模型，驱动“所有人”的战略地图
    • 生产部在驱动“产品”和“价格”
    • 采购部在驱动“价格”
    • 销售部在驱动“渠道”
    • 为了驱动“促销组合”，市场营销部内会有公关经理、数字营销经理、传统广告经理、社交媒体经理等。
  • 6.7 4P的那些“花哨变种”
    • 6P
      • 产品（Product）
      • 价格（Price）
      • 渠道（Place）
      • 促销（Promotion）
      • 政治力量（Political Power）
      • 公共关系（Public Relations)
    • 4C
      • 客户（Customer）
      • 价格（Cost）
      • 便利（Convenience）
      • 沟通（Communication）
• 07 市场营销组合的第4个P“促销组合”： 传说中的整合营销传播
  • 7.1 促销组合：传说中的“整合营销传播”
    • 证据一：4C中的第4个C是传播（Communciation）
      • 4C与4P的核心差别是4C是从客户的角度来看4P，4C的使命是干掉4P
    • 证据二：原创作者对“促销”与“整合营销传播”的内容描述很相似
      • 传播工具更加多元化也更复杂，所以它更加理性而结构化地分析了不同传播工具的特征差异，并特别强调将它们用对的方法进行“整合”以达最优的传播效果
  • 7.2 整合营销传播的原理和基本功：这四类传播工具的整合
    • 整合营销传播（IMC）：整合营销传播指将传统广告（Advertising）、数字营销（Digital Marketing）、公共关系（Public Relations）和销售促销（Sales Promotion）这四类传播工具整合
      • 传统广告”指户外大牌广告、地铁广告、公交车身广告、出租车广告、电台广告、电视广告、杂志广告和电梯广告等
      • “数字营销”指搜索引擎广告、信息流广告、网络视频广告等
      • “公共关系”指公关软文、公关活动、企业赞助和政府及投资人关系等；
      • “销售促销”指对客户购买行为的激励，比如买十送一、买轮胎送胎压检测计等
    • 需要将它们整合的原因是上述四类传播工具在客户的不同购买决策阶段中所能发挥的功能不同。
      • 经典的AIDA模型将客户购买决策行为分为四个阶段：认知（Awareness）、兴趣（Interest）、决策（Decision Making）和购买（Action）；整合营销传播的四类传播工具中的每一类都能在所有客户决策行为阶段发挥作用，但因为各自的属性不同，导致它们在不同阶段的推动力有很大差别，所以需要将它们整合，以取长补短并达到最优的传播效果
        • 传统广告在建立“认知”和创造“兴趣”阶段更有力，在后续两个阶段更弱
        • 数字营销在针对有“兴趣”和“决策”阶段的客户更有力量
        • 公共关系的属性就是“软”，“绵里藏刀”
        • 销售促销最善于临门一脚，在客户已经过了认知和兴趣阶段之后，买A送B能快速打破客户的最后心理防线，让客户掏钱埋单
  • 7.3 宝洁引领的整合营销传播实战迭代：POES模型
    • 付费媒体（Paid Media）
      • 是企业需要付费购买才能用的媒体，包含传统广告和数字营销等需要向媒体方付费的媒体。
    • 自有媒体（Owned Media）
      • 是企业自己拥有，不需要付费购买就能用的媒体，包含企业的官方网站（手机端/电脑端）、官方App和官方微信号、微博号、头条号、抖音号等
    • 赚得媒体（Earned Media）
      • 是既不需要付费购买，也不是自己拥有，而是因为客户或合作伙伴的口碑传播、二次传播而让企业受益的媒体，包含公共软文，在微信、微博、用户论坛、百度知道、百度贴吧等社交媒体上由客户发出的评论、分享和二次传播
    • POES模型的操作逻辑是：先用付费媒体（Paid Media）解决客户的“认知”，然后自有媒体（Owned Media）和赚得媒体（Earned Media）解决客户的“兴趣”和“二次传播”，最后销售平台（Sales Platform）解决客户的“购买”
    • 在落地的时候，一定还会遇到下面两个经典的落地难题
      • 分钱给大类：按照什么比例将市场预算分配进品牌型广告和流量型广告这两大类中？这个问题基本等同于按什么比例将预算分配给传统广告和数字营销？
      • 分钱给小类：在传统广告和数字营销这两大类中有那么多层出不穷的创新，比如搜索引擎、信息流、社交媒体、互联网电视、短视频、社交媒体网红KOL、KOC、直播带货……我们应该如何应对？如何安排恰当的人力和预算给这些子类目？
  • 7.4 CMO秘方：品牌型广告与流量型广告配比是6∶4还是8∶2？
    • 品牌型广告”被如此命名的原因是它对品牌认知度和好感度的提升作用明显，但因很难与客户直接互动而几乎不会直接带来潜客流量；整合营销传播四类工具中的“传统广告”基本都是品牌型广告
    • 流量型广告”被如此命名的原因是它能与客户直接互动（比如客户直接点击百度关键词广告而进入官网），因此可以直接带来潜客流量；
    • 品牌型广告和流量型广告的配比原理和逻辑
      • 从逻辑上来说，整合营销传播的原则告诉我们：之所以需要将传统广告、数字营销、公关和销售促销这四类传播工具加以整合，是因为它们各自的“能力”有所不同，所以需要整合它们以互相取长补短。
      • 从实操上来说，当我们100%投入流量型广告一段时间之后，当潜客数的量级到达一定程度之后，数据上会出现两个指标的黄色预警：潜客成本攀高（甚至高到离谱）”和“转化率指标下降（甚至大幅下降）”，因为市场上认知我们的客户不够多，且客户的信任度不够。
    • 品牌型广告和流量型广告的配比数值是多少
      • 这个问题其实没有“标准答案”，而只有各企业自己的“当下更优答案”
      • 终极的检验标准是：潜客数规模和销售额规模有按照预期增长吗？总体投入产出比（ROI）有在预期之内吗？
  • 7.5 整合营销传播创新驱动了“人”和“钱”的分配迭代
    • 无论怎么变，其实也只是新的“传播渠道”而已
      • 传播三要素”
        • 目标客户（Audience）、传播内容（Message）和传播渠道（Communication Vehicle）
      • 无论你怎么变，其实也只是“传播渠道”而已！随之而来，“传播内容”的表达形式会相应变得更加丰富多样，但最终“传播内容”的核心目的是一直没变的：帮助客户理解并信任我们的“承诺”
    • 将钱和人持续往新的传播渠道迁移
• 08 黑客增长： 用“试验”驱动五种增长
  • 关于“黑客增长”有下面几个基本问题
    • 1. 黑客增长的本质是什么？
    • 2. 黑客增长的“玩法”有哪些？
    • 3. 有了黑客增长，还需要投广告吗？
    • 4. 黑客增长的团队怎么配置，CXO中到底谁才是黑客增长工作的第一负责人？
  • 8.1 黑客增长的本质：用高速度、跨职能的试验来驱动五种增长
    • 黑客增长的使命是“尽一切可能挖掘一个产品或服务的增长潜能”，并且这是“一套通过高速度、跨职能的试验来驱动增长的方法”
    • 成功的黑客增长试验能从客户拉新、激活、销售、留存和推荐这五个方面带来增长
  • 8.2 用试验驱动五种增长：AARRR
    • 贯穿客户全生命周期的五个阶段AARRR
      • “获潜客”（Acquisition）
      • 激活（Activation）
      • 销售变现（Revenue）
      • 留存（Retention）
      • 推荐（Referral）
    • 黑客增长流程
      • 步骤一：提出一些可能带来增长的想法；
      • 步骤二：将这些想法排优先级；
      • 步骤三：快速测试；
      • 步骤四：分析结果，并依结果快速迭代；
      • 最后，将上述四个步骤快速而无限循环。
  • 8.3 黑客增长的爆款玩法“养鱼再钓鱼”
    • 黑客增长团队在这里扮演的角色是：发现了潜客转化率低的数据事实，并且认同转化率低的原因是对于此类产品服务，客户需要跨越的信任门槛太高，决策周期相对较长，且决策过程中客户很容易就被竞争对手抢走了，所以就通过“鱼池和鱼饵”先将客户养起来，然后再让他们更加舒服地被转化
    • 在此过程中，同样重要的是客户不仅没有被丢掉，而且还拉进来了身边的朋友一起享受名师直播这样的鱼饵优惠
  • 8.4 试验方向不止于社群运营以及试验的成败关键
    • 试验”的目标方向远不止于社群运营
      • 在每一个成功案例中，增长都不是通过传统的广告营销获得的，而是通过电脑编程上的一些巧思，且都是在预算紧张的情况下实现的
      • 黑客增长的精髓是“用高速、跨职能的试验驱动五种增长”
    • “试验”成败关键：跨组织协同、数据驱动、内容驱动和工具驱动
      • 经典试验一：在落地页让客户填4个还是1个信息？
        • 流程优化，其实已经卷入了数据团队做数据收集和分析、品牌团队和数字营销团队修改页面文字内容来吸引客户在第二阶段留下更多信息、产品研发团队根据新方案修改留名单页（H5页面）的编程等
        • 数据驱动、工具驱动、内容驱动、跨组织协作这四个方面在这个试验中已经表现得淋漓尽致了。
      • 经典试验二：客户填完手机号后要不要再加个步骤“加微信并拉进群”？
        • 试验证明通过微信沟通能大幅提升“联络上客户”的比率
        • 所以，多增加一个步骤弹出二维码让客户扫描微信意味着省钱和投入产出比的提升
      • 经典试验三想法：让客户先加销售客服的个人微信（A方案），还是先进群（B方案）？
        • A方案更优！因为客户进微信群后一般就不愿意与销售客服一对一加微信了，也就是我们无法进行一对一沟通，进而永远都拿不到客户手机号之外的一对一沟通方式了，这样会导致该客户很容易从我们手上流失
      • 经典试验四 想法：让客户下载App上试听课（A方案），还是在小程序上试听课（B方案）？
        • B方案更优！提醒客户打开App，并在App内看试听课是之前流行的常规做法，因为App内的试听课的链接稳定性能更高（不容易掉线）；但让客户直接从小程序链接进去看直播课则大幅提升了客户的便利性，更重要的是客户可以直接把此小程序链接在微信私聊和朋友圈中转发，从而邀请朋友一起参加试听课，这样大幅降低了朋友参与试听课的门槛（因为朋友不用下载App），也即大幅提升了推荐拉新的效能
  • 8.5 有黑客增长，难道还需要投广告？
    • 在企业“没钱”投放广告的时候，黑客增长能帮助带来一定的流量和客户数量
    • 但即使有黑客增长我们也需要投广告，因为黑客增长能让广告投放的效率更高
    • 黑客增长的诞生本来就不仅仅是为了取代广告和提升广告效率的，它的使命是通过“试验”来提升市场营销所有工作环节的效率，带来五种增长，最终提升“市场营销”的生产力
  • 8.6 黑客增长的团队设置和第一负责人
    • 在黑客增长的组织架构如何设置
      • 第一种，企业设立独立的黑客增长部，直接汇报给CEO；
      • 第二种，企业在市场营销中心下面设立黑客增长部，直接汇报给CMO；
      • 第三种，企业在各部门内都设置黑客增长的项目组，让部门内员工兼做黑客增长的项目
      • 将第二种和第三种结合是很多优秀企业摸索出来的最佳答案，也就是：在市场营销中心下设立黑客增长部。同时，在企业关键部门内都设立为黑客增长做贡献的兼职岗位或项目组，并且企业内与五种增长相关的所有岗位都应该有黑客增长的思维和目标
    • 谁是黑客增长的总牵头人或第一负责人呢
      • 从市场营销的“了解客户需求、满足客户需求”的本质出发，从市场营销部肩扛的“关注客户全生命周期价值”的使命出发，我们建议CMO应该作为全公司黑客增长的总牵头人和第一负责人，同时获得CEO的特别支持与超级授权，以调动存在于公司各部门的人、财、物资源。
• 09 市场营销工作的量化指标与结果追踪
  • 带上几个问题
    • 年初和月初，市场营销负责人应该对CEO在哪几个顶层数字上做出承诺？
    • 每月几百万甚至数亿元的市场预算和销售业绩结果数据应该被什么样的数据漏斗和报表体系来管理和报告？
    • 营销人谁还不会搞点数据、搞些报表，那些高效的数据报表究竟长什么样？
  • 9.1 市场营销工作“导航系统”：顶层量化指标、市场营销部内关键指标漏斗
    • 顶层量化指标”是CEO对市场营销工作的期望，也是CMO对CEO的承诺
    • CEO、市场营销负责人和销售负责人通常是一个铁三角的关系，这也是企业中驱动销售和利润增长的核心铁三角
    • CEO最关心的扛在CMO肩膀上的市场营销顶层量化指标有三个
      • 一是市场营销工作花多少钱
      • 二是带来什么效果
      • 三是投入产出比怎样
    • 市场营销工作的本质
      • 品牌和流量
  • 9.2 “杀手级”的六套市场营销数据报表
    • 第一套：F表，市场战斗报表（日月），F代表战斗（Fight）；
      • F表的用途是让CMO和CEO掌握“实时战况”，了解本月实时的战斗目标和达成情况
      • 用大白话说，F表看的是昨天和本月的进展如何。
    • 第二套：P表，年度计划与达成表，P代表计划（Plan）；
      • P表的用途是让CMO和CEO掌握“本月战况与年度计划之间的关系”
      • 用大白话说，P表看的是本月和今年的进展如何，P表用于月度、季度和年度看
    • 主要报告对象为CMO和CEO，这两套表属于“高层管理报表”
    • 第三套：M表，媒体选择与迭代表，M代表媒体选择与迭代（Media choice）；
      • M表的用途是让CMO和媒体投放负责人实时掌握媒体选择和迭代的过程，里面包含每个媒体在上述9个指标上的表现
      • M表看的是媒体选得对不对并且追踪我们如何将它们迭代的，M表最好“随时看”
    • 第四套：D表，分城市和分产品等维度的拆解表，D代表挖掘（Dig）；
      • D表的用途是让CMO和各市场营销子部门掌握我们在各细分市场的战况
      • D表也最好随时看，或至少每天看
    • 第五套：CR表，创意表现与迭代表，CR代表创意（Creative）；
      • CR表的用途是让CMO和各市场营销子部门掌握各创意素材的使用和迭代战况
      • 用大白话说，CR表看的我们投放的那些创意表现如何，并且追踪我们如何将它们迭代的，CR表最好随时看
    • 第六套：T表，基础指标追踪表，T代表追踪（Tracking）。
      • T表的用途是掌握市场营销和销售相关的最基础、最底层指标的“实时战况”
      • 用大白话说，T表看的是各部门的同事们以及我们的软硬件系统和流程都在正常运转吗？有没有异常？
    • 报告和沟通对象则为市场营销部内部的所有人员，后面这四套表是市场营销部的“内部操作表”
  • 9.3 90%的企业都会算错的转化率和ROI
    • 时间错位”导致计算错误
      • 投入产出比（ROI）
        • “每元钱的市场花费带来了多少金额的销售额”，也即：投入产出比（ROI）=销售金额/市场花费金额
      • 转化率
        • “潜客人数中有多少比例转化成了购买人数”，也即：转化率=购买人数/潜客数
      • 计算转化率的时间周期通常是天、周、月和年，也就是“天”是最小的时间颗粒度
        • 对于“即刻决策购买型”的产品而言，客户成为潜客（点击广告）和成为购买客户的时间通常在同一天内，没有时间错位，所以这种情况下计算的转化率是没有问题的
        • 很多客单价偏高、客户决策时间较长的商品则会遇到问题
          • 这种类型的产品会导致转化率因为时间错位而产生计算错误
      • 月度转化率试算表
    • 用“追踪”原则来还原“真实”
      • 我们摸索出的使用方法是：在日报中，每天看转化率（方法A简单累计）以看到大致的转化率数值，来推动日常工作；而在月报和年报中，看转化率（方法B追踪累计）以看到真实的转化率数值。因为月报和年报通常是CEO、投资人和董事会需要看的，需要转化率数值不失真
• 10 市场营销团队架构与考核指标
  • 要解决的核心问题是
  • 10.1 团队架构：10多个子团队，各种“工匠”聚集
    • 多个子团队分工：为了品牌和流量
      • 公关关系
      • 数字营销
      • 传统广告
      • 社交媒体
      • 战略合作（异业合作）
      • 地推
      • 为整合营销传播服务（第4个P）
      • 市场洞察
      • 大数据（含客户关系管理CRM）
      • 为市场洞察服务
      • 零售（Retail）
        • 为渠道服务（第2个P）
      • 品牌
      • 创意设计
      • 为定位与品牌服务
      • 黑客增长
        • 为黑客增长服务
    • 各种“工匠”聚集：为了更专业的分工
      • 市场营销团队的工种之多样性和复杂度可能是企业内所有部门中最高之一，其多样性和复杂性可能与产品研发部在一个量级
  • 10.2 子团队和人数的变迁
    • 子团队持续增多：为了更多“流量“
      • 从现象上来说，外部环境的变化，尤其是整合营销传播领域的创新是导致上述团队变化的最主要驱动力
      • 从底层逻辑而言，外部环境的变化让我们可以“拓展”更多的工具方法把“流量”和“品牌”做得更好。与此相对应，我们则需要新增有相关技能的子团队来操作这些工具方法
    • 人数持续增多：为了更快和投入产出比更好？
      • 市场营销团队的人数规模的扩充来源于两个原因
        • 为了更快！很多工作职能不再外包而是由企业内市场营销部自己干，因为外包服务的响应速度很难满足需求，尤其是对于那些互联网+的企业而言；
        • 为了投入产出比更好！市场营销工作从花钱发展为“花钱”+“花人”
  • 10.3 团队考核指标：三大指标、与销售团队“穿一条裤子”
    • 潜客数量
      • 作为市场营销团队的考核指标是最容易被理解和接受的
    • 销售额
      • 销售额指标最近也成为很多企业用来考核市场营销团队的重要指标之一，并且是部分CMO“往前走”的重要一步
    • 市场投入产出比（ROI）
      • 不能只考核市场投入 产出比（ROI）这一项 ，比如，如果只考核ROI这一项，市场营销团队只用“以销售效果付费”的广告购买方式搞来潜客名单，ROI就能达成目标，但非常可能会让销售团队的人均效能和公司的整体销量规模不达标，因为这一类的潜在客户质量通常较差，转化率也很低。转化率低意味着会拉低销售团队的人均产能，也会拉低公司的整体月度销售额
    • 不能只考核CMO和市场营销团队一项指标，而应该是一项指标的组合