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销售经理的22条军规
这是一篇关于销售经理的22条军规的思维导图，帮助销售经理更好地管理团队、提升业绩，并在竞争激烈的市场中取得成功。
编辑于2025-03-06 10:40:38- 销售经理
- 向上管理
这是一篇关于向上管理的思维导图，主要内容包括：初入职场：读懂你的领导，明确定位：何时做将军，何时做士兵，强化使命：忠诚是最重要的职场品质，练好内功：实力是最好的话语权，另辟蹊径：将困境变成机遇，借力打力：让领导成为你的资源。
- 极简市场营销
这是一篇关于极简市场营销的思维导图，主要内容包括：01 市场营销管理全局： 八大经典模块，规模化实战必备，02 市场洞察：了解更多、打得更准，03 客户细分和目标客户选择：取舍“只服务谁”，给自己一线生机，04 定位：占领一个差异化的“位置”，05 品牌：一个“承诺”，06 市场营销组合4P：合力表达并兑现那个“承诺”。
- 销售经理的22条军规
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销售经理的22条军规
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销售经理的 22条军规
01 认清我是谁
我的立场是什么
我是谁
你是团队唯一负全责的人
经理就是经理，不是团队成员的父母，也不是兄弟姐妹。
我想干什么
要把那些界限模糊、职责不清的事情，把重要且困难的事情，把团队方向性的事情，放在优先的位置
我要管什么
管自己
你是团队里最昂贵的资源，也可能是业绩最大的阻力
方向
让自己值得“信”
条件
人品
能力
管同级
在做什么
拥有什么资源
管目标客户的类型和分布
管团队
不一样的，不等于是错的
欣赏是管理的力量来源之一
管老板
务实更要务虚
02 团队质量由你决定
高温”环境试炼销售人三大素质
主动性
主动的人不安于现状，永远处于一种操之在我的状态，有一种不断寻求打破现有格局的思维和行为模式
共情
共情也是一种思维习惯
复原力
会在意客户的反应，却不会把拒绝当包袱，影响到下一个销售行为
让那些与团队离心离德的人离开
会在意客户的反应，却不会把拒绝当包袱，影响到下一个销售行为
警惕那些破坏团队氛围的人
不是追求每个团队成员的业绩，而是追求整体业绩
对于业绩虽好，但是破坏了团队整体气氛，并且威胁到正常管理秩序的销售人，销售经理要能忍痛割舍
让团队形成良性循环
让团队成员知道老板不只是需要业绩，不要单凭业绩吃饭。有计划、了解客户、合理利用资源才是根本之道
培养团队有效分类的习惯
对于任何你希望管理好的事，都要进行有效分类
03 对团队的要求统一明确
找到关键业绩驱动因子
有效的要求可能既不是对过程的要求也不是对结果的要求，而是处在过程之后、结果之前
你可以对销售过程中的任何环节提出要求
包括准备、拜访、拜访的次数、频率、场合和时机，以及拜访过程中的应对
也可以对最后的结果提出要求
签约时间、销售数额、付款办法等
还可以对过程和结果的“中间地带”提出要求
比如掌握客户的个人、家庭、教育及职业等四个方面的背景资
统一要求，不留模糊地带
团队的一个重要标志就是语言统一
销售人和营销人要随时随地掌握如下几个问题
目标客户的数量是多少？
其中使用你产品的目标客户数量是多少？
人均使用量是多少？
使用或不使用你的产品的理由都有哪些？
过去30天里，你对目标客户投入了什么资源？是如何投入的？
接下来30天，你准备为目标客户投入什么资源？如何投入？
以上问题的特点
完全以客户为中心
既非针对结果，又非针对过程
以发现并解决问题为导向
自主选择做事方式
没有任何借口可以说不知道
不是完成任务式的，而是随时随地、动态持续的
要求和资源一定要匹配
销售经理提出明确的要求后，要保障在时间以及其他资源的配置上都有相应的体现
去强化这个要求的严肃性
04 授权不授责
授权不是恩赐
不存在要不要授权的问题，重要的是授权的方式和节奏问题
观察团队成员的状态，针对不同状态授权的方式和内容都不同
能力
意愿
根据团队的特点来授权
新老
业绩
态度
勤奋
知识层面
能力
工作性质决定授权人选
内外之分
外部
和供应商会谈
和营销销售活动的相关方接洽
重要客户拜访
内部
分配市场、资源、指标、重要机会
销售预测、业绩回顾、行动方案制定
各种内部会议
团队的选、用、育、留及相关活动
客户档案、往来邮件、财务文件的处理
战略战术之分
战略性
决定市场分配
资源分配
人员分配
重点客户数量和比例
长短期活动资源分配
战术性
活动的时间地点
活动前后工作安排
人员招募和培训
周会议题的内容策划及筹备
需要传达出这些工作的意义，激起团队成员勇于承担的意愿
授权不是分权
授权的目标是同时提高团队的效率和信心，任何不符合这个目标的授权都需要重新考虑
从给出指令，参与商量，到参与决策，再到完全决定，这就是授权的节奏，但是，这个节奏要因人因时因事而异
放权并非放任
授权的意思就是，干好了是对方的功劳，干不好是自己的责任
大胆放权，严格检视，两者缺一不可
建立清晰有效的授权评估机制
不要只制定最终的目标，还要有阶段性的目标
制定进度回顾时间表以及回顾的形式
容易出错的事情恰恰要授权
抓细节关键在于你抓什么样的细节，并非每个细节都能决定成败。区分出什么样的细节才是你该抓的，并一抓到底，不要受任何事情或观点的影响
05 抓“例外”，带“常规”
挑出“日常”中的“常规”
抓典型
管两头
找出最好的20%
揪出垫底的10%
带中间
抓常规
把常规事情流程化
有确定的处理流程
找出“常规”但不属于“日常”的事情
不是日常管理但定期发生的事情，也属常规范畴
周会、月度会、周期会、年中评估或年终评估、公司年会
列出可能发生的“例外”
知晓可能发生的“例外”， 是防止并及时处理好这些事情的前提
营销活动中的意外
意外的降价
计划之外的缺货
团队成员怀孕
高绩效成员离职
公司业务模式调整但方向不明朗
客户职位调整
例外和常规并非泾渭分明，销售经理要把握的恰恰是这两者之间的平衡
将“例外”事件程序化
销售经理就是要处理那些模糊的、界限不清的、没有固定流程的，或是可能发生但尚未发生的事情
让这些事情变得可控，就为团队确立处理的原则，甚至将其流程化，变得可授权，这样可以节省很多精力
06 辅导团队不等于纠错
辅导者不是老师
辅导就是为了让被辅导者突破内在和外在的障碍，从而更有效地利用自己的时间和其他资源，辅导过程就是让客户了解产品细节的过程
辅导是连续的
一次辅导计划做完，必须和最后一次辅导计划相互呼应
有针对性地为每个人设计辅导内容、形式和节奏
辅导内容的四个层级
让新人进入状态
解决“不知道自己不知道”的问题
过系统的问题清单来引导
业绩达成
解决“知道自己不知道”的问题
给予工具或方法
推进销售进程
解决“知道自己不知道”的问题
给予工具或方法
调整心理状态
解决“不知道自己不知道”的问题
通过教练系统的培训
与被辅导者共同确立辅导目标
辅导者要以对方为中心，而不是以实现你自己的目标为中心
与被辅导者共同确立辅导目标，就是一个获得信任的风向标
07 有要求的地方就要有奖惩
提了要求的，就要放入奖惩系统
你提了要求的，就要放入奖惩系统，否则就别提要求
凡是不值得放入奖惩系统又很重要的，就是团队文化应该做到的
公司要什么，就奖励什么
指标达成率
优
新产品或新市场会得到团队的有效关注
市场分配容易调整
团队容易扩张
劣
指标分配难度增大
人们愿意做更小的市场和更少的产品
销售增长率
同比
环比
优
鼓励增长所带来的效果都很显著，尤其是新兴市场
劣
对成熟市场的关注不够
因为销售基数大，增长率就不会大
增长率的计算比较复杂，尤其是在流动率较高、市场经常需要调整的多产品团队
销售贡献率
优
同样的完成率，销售额不同，奖励悬殊
奖项鼓励人们多拿市场，多揽产品
劣
市场调整的难度大，团队扩张困难
投入产出
计算很复杂，而且会引发管理上的短视
奖惩不要怕公开
公开结果的时候，只需要把符合公司标准的具体事实和数据一并公开即可
公开奖励，才能成为有力的管理工具
认可与惩戒都要有的放矢
惩戒时要注意，惩戒只是针对具体的行为和想法，而不是某个人
判断意愿不在于其说了什么，而在于其行为
没有固定必须惩戒的人，却有必然需要惩戒的行为
要想让认可或惩戒的行为产生最大的效果，就要有勇气选择惩戒“大人物”，奖励“小人物”
08 奖励制度并非万能
确保员工对奖励制度清楚明白
清楚无误地解释整个奖励制度及其背后的逻辑是一项很重要的技能
• 这个奖金制度的总体预算是怎么计算出来的？与之前一个版本相比，总体预算是增加、持平还是减少了？人均奖金预算是增加、持平还是减少了？
• 假设总体预算没有变化，那么在新的奖金制度下，一定有人拿得更多，有人拿得更少。到底什么样的人会多拿奖金，什么样的人会少拿奖金？
• 决定一个人奖金多少的因素有哪些？有什么变化？它们的权重又有怎样的不同？
• 每个人如何预估自己的奖金所得？他们能否根据几个已知的数据大体算出奖金的数额？
用管理方法来弥补奖励制度的局限
不是所有的行为都能用奖励制度来规范的
确保计算奖金的数据来源可靠
检查数据是为了确保团队拿到该拿的奖金，也是为了减少对团队销售活动效果的评估误判
在销售数据上，销售经理表现出的任何精明都是值得的，也是受团队欢迎的。同时，这也是对假数据、假业绩制造者的无形威慑
09 沟通制度化
规范“沟通五标准”
信息流通的速度就是经营的速度，就是卓越的速度，也是获胜的法宝
周会、月度报告、周期会议、出差报告、活动报告、季度业务计划都是沟通制度化的形式
沟通制度化，就是要回答什么样的信息需要书面记录，并做到主动、及时、准确并且有效地沟通
主动沟通
没有主动沟通的领导，就没有主动沟通的团队文化
及时沟通
及时就是不要等，除非你有等的理由。在自己和对方的条件都允许的情况下，要及时沟通
准确沟通
沟通要用事实和数据说话，尽量减少个人判断，不要给出猜测的答案
得到的信息越准确，你对资源分配的有效性判断就会越准确
弄清信心不足背后的原因，才是给出解决方案的起点
对达成业绩指标信心不足，无非是基于指标、资源、市场潜力、竞争和过去业绩等基本因素做出的逻辑判断
有效沟通
沟通的实际效果取决于沟通的有效性。要改变方式、改变场合、改变顺序，让不同的人去说，在对方的不同状态下去说
要事书面沟通
任何影响目标达成的事情都是要事
10 抽象沟通具体化
沟通不是做判断
描述的是事实、数据和感受
判断则是据此得出的结论，是观点
留意到描述和结论的区别，在销售经理的日常工作沟通中至关重要
报告也是重要的沟通形式
长话短说——简练，要点突出。
长话易懂——站在读报告者的角度，从对方熟悉的角度去描述。
长话不厌——报告节奏分明，布局精心，准确把握对方思维的脉络。站在对方的角度适时地提出问题，是这个节奏的外显
分析和总结
分析的过程就是拆分的过程，要从中找出关键性、决定性的因素；难点是多层次、多角度、多节点地透视和对比的能力
总结是一个抽象的提炼过程；难点是把复杂的事情简单化，把整个系统变成一个“按钮”
分析，就是把与问题相关的因素不停地拆分、比较，从而找出不同，再从所有的不同因素中，找出关键性的、决定性的因素
合格的增长点
可计算
增长空间毫不模糊，可以衡量
要回答还能增长多少
可作为
能够指导谁？用什么方式？
对多少、什么样的人？做些“什么”？
按照什么样的时间顺序来做？
可实现
在现有的、可以支配的资源条件下，能够达到的增长目标
增长机会
现有客户总数在各个接受“梯次”上的分布
重点客户在接受“梯次”上的分布
可能增加的目标客户总数
所有竞争对手的数量总和
如何让每个销售人员的业绩得到提升
所有人都想提升吗？
所有人都能提升吗？
把团队分成四组，即想干也能干的、不想干也不能干的、想干却又能力有限的、能力强却懈怠的
讨论中切忌沉默
要听
听各方发言的方向和主题的关系，听他们的语气、语速、音调和所选择的关键词
听这些话背后的情绪
听这些主张里所隐含的假设
听发言背后的出发点——是为了寻求理解、寻求支持、施加影响，还是要求改变
要说
表达你所听到的
表达你对听到的内容做出的分析和总结
表达你自己的倾向性和态度
表达倾向性和态度背后的逻辑
要问
提问不但能引发新的讨论方向，还能引导讨论的气氛
要让人知道你的主张，即使是错误的也比没有主张要强
点评一定要锋芒毕露
好的点评要求
有透过表面直击实质的锋芒
有透过复杂坚持方向的清醒
有透过变化抓住时机的机敏
有透过冲突发现和谐的智慧
点评不能不痛不痒或者隔靴搔痒，一定要锋芒毕露，直指核心
只有掌握了分析和总结的技巧，才能在复杂事物中既洞悉幽微，又不至于迷失自己
11 远离6种沟通陷阱
旁观者句型
直接与当事人沟通，避免背后沟通。这样才能提高沟通的质量
“公司应该……”
公司是谁？”
最后总能听到具体的人名
你要直截了当地建议对方去找当事人谈话
“大家都说……”
谁？多少人？
你有什么主张？
急于过关者句型
最好清楚说明你会怎么做，这样才能让人放心。遇到困难，可以与领导沟通，积极地寻找解决之道。
“您放心，我会尽力的……”
最好还是说清楚你会怎么做，这才是让别人放心的有效办法
“我没办法……”
是你没办法，还是尚未找到办法？
是你没办法，还是你认为其他人也没办法？
撇清责任者句型
责任并非负担，还可能是成功的机会
“这不是我的责任……”
认为责任不是什么好东西，所以应该离它越远越好
当然，撇清自己是一种本能反应，是一种自我保护行为
“我们这些人就是不会说……”
你可以不想说，不屑说，就是不能不会说
不会说的人也未必会做，而不会做的人也不可能真正会说
问他：“除了你自己不会说，你还指谁？”
当你说“不会说”的时候，其实你说得很好
你又采取了什么措施来改进自己“说”的技巧？
离心离德者句型
“我没时间……”
从上级主管（对内）和从客户（对外）两个角度来看，你的产出才是真正的产出
闲下来！少可能就是多，小可能就是大
干吗这么累呢？”
成功是挺累人的，但不成功更累人，这就是生活
妄自菲薄者句型
“人家有更好的产品，更多的费用，更大的名声……”
我们拥有的东西足够让我们追求成功，这就是信心和智慧
“你说的道理我都懂，可是……”
这样问，既然道理懂了，那么是什么阻止了你解决问题？是什么阻止了你取得成功？
差别不在于条件的多寡，而在于如何看待这些资源
画地为牢者句型
你可以选择低调，但是必须拥有可以高调的本事
简单都是从复杂来的，要学会复杂才配谈简单
人人都喜欢好人，但是讨人喜欢未必会为你赢来尊重和合作
12 必要时，越级沟通
越级沟通提升组织活力
不同级别的人因为自己所在位置和角度的不同，对同一件事情的看法也会不同，这种不同可能会为组织注入更多的活力
越级沟通唯一正当的理由是维持组织的高效，从第一手资料当中，发现管理的蛛丝马迹，找到改进或改变的机会
越级汇报降低组织效率
越级汇报是管理的大忌，因为这将干扰被越级人员的管理效力，也是对整个组织架构的挑战
随时为越级沟通做好准备
越级沟通可能发生在任何时间、任何场合，所以要随时准备好自己的主张
不该越级的要坚决制止
申请休假与出差、讨论预算和指标，皆属于汇报范围，不可越级
探讨教练与辅导、切磋管理和战略，不属于越级汇报，鼓励越级
保护越级沟通的渠道
无论和更高级的领导沟通了什么，一定要记住，这是要向自己的直接上司汇报的，不要保留
13 把指标“销售”给团队
指标并非越高越好
指标的压力只在一个范围内有效，超出这个范围，实际销售会不增反降
有时间限制的业绩，就是指标的本质
如何有效地证明指标的有效性
在一定范围内，指标越高，实际销量也会越高
超出了这个范围，指标越高，实际销量反而会越少
销售经理在指标管理中的一个重要任务，就是找出并调节有效指标“范围”的上限
与老板讨论指标不是简单的讨价还价
不要通过证明团队或市场的潜力不行来否定老板的指标，而是要通过证明自己对市场的掌握和信心，让老板接受一个更合理的指标
和上级经理讨论指标，需要超越心态上的积极与消极，并不是简单的讨价还价
无论你主张指标高些还是低些，都不要试图用降低老板对你和团队的信心来实现
调整的不是指标，而是对指标的感受
用讨论、培训及激励来刺激团队的舒适区和极限区的调整，慢慢改变团队对于指标的感受
指标是“表”是“标”，管理市场、管理客户、管理资源的使用才是“根”是“本”
优秀经理人在分配指标的时候，总是会精心营造出一种讨论氛围
在这个氛围里，你会充分体会自己已经拥有的改变市场格局的实力以及继续改变市场的信心
团队深深沉浸在市场、客户、对手和业绩的事实中，而不是猜想的恐惧里
在这个以事实为依据的沟通氛围里，没有人说“不可能”
在这个讲究“知己知彼”的氛围里，有明确的市场分析、未满足的市场需求以及需要改变的客户行为；竞争对手不会被夸大，客户将被恢复原貌
让指标设定成为一次检验
让每一次的指标设定，都变成一次对客户、对手、产品知识以及市场策略的检验，业绩面谈就会逐渐变成团队的常规管理活动
指标永远是一个可以讨论的问题，不管你在上级经理那里有没有讨论的余地
每次讨论指标都要和销售人员约定时间、地点和明确的话题，确保讨论期间不受计划之外的任何干扰
可以提一个百试不爽的问题：你会给自己设多少指标
一个重要的步骤就是澄清指标设定的依据，从而有机会展开讨论
考核周期的指标达成情况
销售贡献率高，指标达成率低
伤害当事人的积极性
销售贡献率低，但指标达成率高
销售贡献率高，指标达成率也高
对其他人造成不公平
指标很高，实际销售额低得离谱
显示出指标认识和指标分配技术的问题
14 别拿销售预测当数字游戏
统一计量单位是基本要求
作为销售预测的第一步，我们需要明确到底在哪一个环节的数字才是销售
统一销售的计量单位同样也很重要
“考核价”的统一
预测无反馈，不如不预测
定义预测的时间长度是一方面，多久更新数据又是另一方面
如果没有时间、没有兴趣或没有能力给予反馈，就把销售预测的频率调整一下，除非你有足够的理由说服对方不需要得到你的反馈
保留预测数字，更新实际数据
每次更新销售预测，我们都需要同时看到这些数字
对已经发生的时间段而言，实际销售与预测数据的差异
对即将到来的预测时间段而言，更新的数据和原有预测数据之间的差异
更新的预测数据与过去实际的销售数据相比，趋势如何
往往有人误解为实际销售应该超出预测才好，于是千方百计压低预测，从而达到一个惊喜的效果
销售预测不是数字游戏，数字背后的种种假设才是值得讨论、值得关注的
这些假设反映出了销售人对市场、客户、竞争对手以及自己产品优势劣势的理解
影响销售预测的几大因素
目标客户的数量和结构
客户数量和分类在预测期间发生变化，这是销售预测调整的重要依据
根据客户对产品的不同认知和体验，可将他们分为七类
不了解
了解基本信息
接受产品的特点、优点
开始偶尔使用该产品
正常有规律地使用该产品
偏爱使用该产品
是产品的代言人
重大的政策调整
中标的市场数量有变化吗
价格有重大调整吗
医院的总量控制和处方限制有变化吗
市场竞争的实际情况
你的产品有淡季吗
淡季的竞争还一样激烈吗
最近有新的竞争对手吗
有“自动”退出的竞争对手吗
竞争对手有什么新动向吗
本公司内部政策的变化
质量问题
近效期问题
产能问题
库存问题
原料价格发生重大变动
考量这些影响因素的几个特点
相关性——不相关或相关程度不大，那么对销售的影响也不会大
可能性——如果发生的可能性小，对销售的影响自然也不大
影响程度——如果发生了，对销售的影响是致命的还是轻微的，这一点和相关性有相似之处，但着重从影响程度上判断
趋势——如果发生了，是越来越严重，还是只是一次性的，或是逐渐减弱的？
销售预测不只是准确就好
要统一销售预测标准，在团队里达成共识，还可以根据具体情况不断调整
有一点是毋庸置疑的，销售预测也是一种承诺
可以给团队做出一个规定，任何把握低于70%的数字不要上报，也不能允许非要达到90%以上的把握才敢报
你可以选择70%～90%之间的任何数字，给自己留些空间去创新，也留些把握去实现
这个分寸，还要视你团队所处阶段、产品上市时间以及市场竞争状况而定
15 业绩不是简单的好或不好
注重业绩持续性
作为销售经理，要判断自己的产品在市场上的状态，以手上有限的资源最大限度地达到宣传效果为原则，掌握效率和效果之间的平衡
你的注意力无疑是团队中很重要的资源。这个资源给谁多？给谁少？过去的习惯是讨论销售经理该辅导业绩好的人，还是业绩差的人
判断业绩是否可持续，需要看每个代表的客户数量和结构，其营销活动类型以及相应的效率和效果
统一业绩标准
永远不要用“还可以”来回答业绩如何的问题，也不要答以简单的“好”或“不好”
什么是业绩
销售额
指标达成率
增长
投资回报率
重要产品的表现
关键客户的贡献
上个月的销售情况怎么样”
可以在下列几组数据中选择一种或多种：指标达成率、人均销售额、同比增长率、环比增长率、团队贡献率、投资回报率、市场份额以及每组数据的趋势，即上升、持平还是下降
可以细到产品、城市或不同类型的客户或市场
如果分产品回答，可以细分核心以及非核心产品、新产品还是老产品，还可以用不同的衡量标准，如数量和金额
切记：业绩如人，没有借口
16 最现实的增长点是打破现状
敢于改变现有的市场格局
要获胜，就要打破现状，颠覆目前市场中各个“玩家”的地位
销售经理口中的增长点
各个对手已经形成了自己的“势力范围”，难以轻易撼动
开辟新市场、新客户，需要额外的投入和更多的时间
上市新产品等于开拓新市场
假设：尊重已经形成的市场格局
让同样的投入带来更多增长
同样的资源总量，改变投入方式，从而获得可持续的增长才是你源源不断获得更多资源的唯一支撑
如果你问投入方式的改变依据是什么？那就是对客户的了解
洞悉客户认知和行为背后的增长机会
实际上谁在用你的产品？
知道谁用了，就知道谁还没在用，也知道了多少重要客户还没有使用
他们是怎么使用我们产品的？
抄方的多？还是给新病人开处方的多？或者是从竞争对手的产品转过来的多？
在什么情况下用？
知道了在哪些情况下用，当然也就知道在哪些情况下还没有使用。这就是机会
用多久？
这是量的问题，如果量不足，当然就有增长的机会了
利用不平衡业绩中的增长“势能”
产品增长不平衡
不同的销售人在产品增长方面有什么差异？原因是什么？
区域增长不平衡
三级医院、二级医院以及地段医院的增长有什么不同？产生差异的原因又是什么？
销售人员增长不平衡
从增长率、指标达成率以及销售贡献率来区分各个销售人员的不同表现，也是发现增长动力的一个重要来源
季节增长不平衡
如果过去四个季度中，同比增长相似，季节影响增长的说法就很难成立
从这些不平衡当中，找出不平衡的原因，就可以发现增长的几个关键驱动力
什么产品是增长点？什么地区是增长点？什么人是增长点？
是应该增加目标客户，还是改变客户结构？是增加投入总量，还是改变投入方式？
是了解并管理客户对产品的认知，还是改变客户的行为？
17 维持业绩的资源越少越好
谨慎控制维持业绩的资源
在所有资源中，总有一部分是用来满足与客户约定俗成的固定活动的，这部分资源在整个资源中占一定比例。以下就是这部分资源的几个特点
投入了并不讨好，即投了也未必能带来业绩的增长
似乎是“必须”的、“应该”的、“理所当然”而不容商量的花费
如果不投入，就会产生负面影响
只能增不能降，一旦降低，前面所有的投入就会前功尽弃
特点：可能比竞争对手高，也可能比竞争对手低。 这个比例反映了竞争状况，也反映了对客户预期的管理效率。 这个比例的提高和降低无疑是一样的效果
平衡短期、中期及远期资源配置
销售经理需要决定为业绩增长投入多少资源，这部分资源占整体资源总量的比例是多少
现有客户中，通常有些尚未使用或极少使用你产品的客户。他们究竟在顾虑什么？这可能是最难回答却又必须弄明白的问题。因为这才是资源投入的依据和方向。这部分客户是短期业绩的增长点
更远期的投入，比如从头开始开发的医院或从头开发的市场。短期内，销售经理一般不会有很高的销售预期，所以对这些新客户的开发费用就会更谨慎。可是，如果每个月或每个季度都不投入，这些区域的市场格局也就不会有显著的改变
平衡市场活动的效率和效果
只有选择既照顾了客户的兴趣、方便性，又结合了宣传核心要点的主题或内容，才能平衡活动的效率和效果
资源总量以及资源分配是一方面，如何具体地使用资源又是另一方面
从活动的安排上，可以定在宽泛的地点和时间上，谨慎地突出对客户的方便性和相对其他活动的吸引力
从活动之间的关联来看，市场活动可以是突发的、单一的，也可以是计划中的、系列的
把握资源和指标的正相关关系
不是绝对的，要取决于具体的计划，即对什么样的客户、做什么样的活动、按照什么样的时间顺序
如果在这个计划中，大部分费用是用来开发新市场、新客户的，而且极可能是远期的影响，那么短期的指标就不会和短期的资源相关
反过来，如果在这个计划中，大部分资源侧重于建立客户的忠诚度，没有任何资源用来开发新客户，那么投放资源的力度会大大降低，投资回报也会大大优化
如果条件允许，还可以比较一下竞争对手的资源分配情况。销售竞争说到底就是拼资源
如果目标大，实力强，势在必得，就要硬碰硬，拼得让对手望而生畏。
就算很有实力，也不是每个市场都要拼。避重就轻、避实击虚的时候，也不要犹豫，因为拼的结果可能是两败俱伤
拼的时候要够狠，闪的时候要够巧，但都要快
从战略上看，资源和指标呈线性关系；而在战术上，完全可能出现以小搏大、以弱胜强的案例
18 不是所有客户都需要关注
了解客户的四大背景
第一，客户不是上帝
第二，没有人能有效地影响自己尚不了解的人和事，所以影响客户，要从了解客户开始
了解他们的四个背景
个人背景。包括成长环境、身体特征、性格特点、语言习惯、饮食习惯以及个人偏好
家庭背景。包括家庭结构、家庭成员的生活和工作状况、家庭生活规律等
教育背景。主要指所学的专业、毕业的学校、经常参与的母校活动、同学聚会情况等
职业背景。指职业发展的轨迹和发展方向，与周围同事的互动情况，经常参与的协会、学会或学术沙龙活动，与国内外学术领域的互动情况，所支持的学术流派等
与那些探寻“客户需求”的行为相比，我认为了解客户更有效
客户的需求被一堆“需要”掩盖着，若隐若现，有时候连客户自己都未必知道。只有沿着客户的四个背景所提供的线索，走进客户的世界，才能一起探寻真正的需求
有效沟通只会发生在合适的沟通氛围里，即合适的时间、场所和经过调适的心理状态
客户不是用来被“搞定”的，也没有哪个人愿意被别人搞定
搞定客户不是我们的工作，但了解客户是基本要求
了解客户最好最快的办法莫过于走进客户的世界，而客户的四个背景就构成了客户相对完整的“世界”
了解客户的背景信息并非为了投机取巧，而是要建立更有效的沟通渠道，以更加有效的方式让客户了解公司和产品的真相，便于做出自己的判断和决定
剔除非目标客户
战略，就是取舍
普通销售人往往会下意识地喜欢那些对自己态度好的客户，更重视那些已经开始使用自己产品的客户
如果现有客户都不是我们的目标客户，那么所有的营销努力、所有的资源都是在浪费
什么时候停止对非目标客户的资源投入？只有一个答案：立即！
划出重点客户
根据潜力和对产品的接受程度，把客户分为重点和非重点，是目前较为通行的做法
每个团队对“重要性”的定义都应明确统一
绝对不能只把态度好的客户当成重点客户
30%，重点客户比例
重点客户的比例没有固定的标准，可以把30%当作一个参数
重点客户的比例是动态可调整的
不光客户的数量是动态的，客户的名单也可以是动态的
19 分配的不是现有市场，而是市场潜力
要敢于变更市场分配
市场销售管理最基本的动作就是把管辖的市场分成多块，让每个销售人员各负责一块
分得不好，要么会造成各个分市场之间业绩难以界定，要么会破坏团队的积极性，要么因为分市场与销售人员的搭配不当造成市场管理效率下降，这些都会影响团队的整体业绩
让每个人分得的市场潜力相当
分市场，不是分现有市场，而是分市场潜力
潜在的原则，就是每个销售人员分得的市场潜力应该是大致相当的
合理分配的三大原则
三大原则
就近原则
通过让一个销售人员的市场区域相对集中来提高销售时间的利用度，不至于把过多的时间花费在路上
参考客户总数原则
要依据客户的类型而定，也要依据产品的特性来定
如果目前客户对产品的知晓率低，且产品比较复杂，能有效管理的客户总量就会变少
从另外一个角度计算，如根据每天能有效拜访客户量和拜访客户的有效频率，就可以算出一个销售人员能管理的客户总量
考虑产品分配原则
与产品的性质和产品生命周期的阶段性有关，也与这些产品之间的逻辑联系有关
如果说同一个客户与这几个产品都相关，这样每个销售人员可以管理的产品数量就会增加；相反，如果每个产品的客户互不相干，没有重叠，一个人能管理的产品数量就会大打折扣
区域分配的合理性、产品组合的合理性、客户类型的合理性都要协调统一
一个重要的原则是，对团队里的所有销售人只考虑其经济属性，而不考虑男女之差及关系的远近，没有能力之别，也没有先来后到之分
同时在设计时，也要考虑到特殊的限制条件，即平均一个销售人员能管理多少个客户，有效管理多少个产品。回答这些问题要考虑产品处于生命周期的特殊阶段、市场开发的成熟程度，以及对手的资源分配情况
也要考虑在地理位置上、客户之间的协同性上，以及产品组合上需要做出怎样的有效安排
一三二七市场分配原则
一个销售人员要以“一”个产品为主，在“三”家大医院着重推广，以“二”个产品为辅，在“七”家小一些的医院推广，这就是“一三二七”。所以，一个人会管理三个产品、十家医院、大约120个客户
做完上述功课之后，应对比现有和理论的市场分配，充分调动智慧和情感，以最小变动为原则，灵活地平衡短期和长期的利益，平衡既得利益者和能者多得者的关系
立场
这是团队的重要管理举措，团队成员有责任响应，要先考虑整体利益，毕竟有了锅里的，才有碗里的
讲清楚短期利益与可持续利益的关系，再说，短期利益受损，未必补不回来
指标和资源的分配，也是调节利益的有效力量，不可忽视
退一步讲，一切僵化不动就是上上之策？就一定不影响自己的利益吗？
20 冲突未必都要化解
管理冲突
发现冲突背后的深层差异，可能就是新的业绩增长点
平静看待并接受各种冲突的存在，这就是管理者的日常功课
你要有意识地对冲突各方因势利导，基于业绩等因素把团队分为四组，而不是原来的新老两组
由此带来的新“冲突”，可能会极大地引发团队业绩发生结构性变化。因为每个人的注意力不再是在公司工作的年限，或者每个人的出身，而是客观的业绩，以及对市场、客户的了解程度
学会中立
明智地远离对错，不断澄清各方的标准，才能发现有效的解决办法
销售经理作为团队的领导，在面对冲突双方时，需要把冲突双方提供的信息更有效地归类。因为经理不是法官，只是管理者；经理不是裁判，而是领队
作为销售经理，要做到态度明朗不和稀泥，就要做到中立
即便有了初步判断，也要把它当作需要证明的假设来对待，千万要避免过早下结论
统一目标是协调的基础
调整后的目标应该是多选项而不是单选的
统一目标才是协调的基础。任何冲突都可能在不同层面的目标上达成一致
有三个因素可以帮助统一各方目标
指标和资源是呈正相关的
想要更多资源开拓市场，就需要承担高指标的压力
掌握资源才能取得更大的成功
老是不肯背指标就会影响资源的获得，只会让自己在团队中的贡献下降，影响自己将来的职业发展
短期的奖金收入未必意味着可持续的高收入
短期相对较低的指标，只能带来眼前奖金计算上的好处，付出的可能是丧失持续发展的代价
适当制造新冲突
除非影响团队的目标，否则不要去干涉任何现存的冲突
相反，为了团队目标的达成，如果需要新的冲突，就要毫不犹豫地去制造这些冲突
根据每个人业绩的贡献率和增长率这两个因素把团队分为四组，这四组人之间的关系以及他们之间由于不同所带来的动力，可能对团队整体的业绩产生很大推动
21 建立应对突变的机制
慎重对待结构性费用变化
千万不要把一次性增加的费用，按照销售额的比例分给团队成员，变成短期的促销费用
救急是一次性且有限度的；而“救穷”就是结构性且持续的，甚至是制度化的行动，很可能也是没有底线的
举办奥运会的费用是一次性的，而西部大开发就是结构性的；赈灾捐款是一次性的，而希望工程就是结构性的
基本的业绩维护费用不能动
短期的、基本的业绩维护费用一旦改变，就会显著地动摇当前业绩的根本。如果没有准备好高额的改革成本，这些费用是不能动的
计划之外的费用增减，往往都在“长期”影响的活动上做文章，如培训费用、新产品研发、新市场拓展及新市场开发等
要减，就减这部分费用，要加也加到这部分费用上来
从使用销售费用的功能上分，有的是为了拓展新客户，有的是为了维护老客户
新的客户拓展费用不低，短期效果并不明显。所以，加减费用，往往从新客户活动费用上着手
从不同产品的营销费用分配上来看，有的是为了巩固老产品，有的是为了拓展新产品
增减费用要从新产品预算上展开
结构性费用也不能动
结构性费用是不能改变的费用。这部分营销经费虽然花了没人说好，但它对业绩的影响也最大，所以你必须保留
需要增加或减少预算的时候，有一个比较实用的办法：凡是涉及很多人的大型活动，要优先考虑
对参与人员的针对性不是很强，有点儿大锅饭的意思，即使取消了，对大多数人来说可能也没有切肤之痛
千万不要把一次性增加的费用，按照销售额的比例分给团队成员，变成短期的促销费用
所谓结构性费用，是指那些可预期的、连续的、不讨好的活动费用。对这部分营销经费，花了没人说好，不花则招致怨恨；所以，对这一类型费用的管理也最难，对业绩的影响也最大，但你必须做
锤炼团队的弹性和韧劲
无论是增减人员，还是增减费用，都需要有技巧地与团队进行有效的互动
真正的团队一定是有极强的自我修复能力的
销售经理不只是要应对变化，还要主动创造变化的机会，为公司摸索出更为出色的客户管理模式
22 危机就是机会
不要浪费任何危机
要记录自己如何把一个猝不及防的变化转变为机会的过程，留意自己在这个过程中的角色、心理变化以及最后解决问题的细节
团队加人是让团队变大，团队减人就是团队变强的机会
不同性质的变化是根本的变化，再小也值得认真对待；相同性质的变化，再大也不值得大惊小怪
找到变化中未变的因素
应对变化最重要的一步就是确定什么没变
团队的安定是销售经理能够有效应对变化的底线
在动态平衡中主动求变