导图社区 让绩效落地
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让绩效落地
想让绩效真正落地？关键在于沟通表达和行动管理。通过结构化表达和匹配管理，确保事和人完美结合，激发员工意愿和能力。避免绩效陷阱，多运用赞美效应和拉近关系的技巧，说话留余地，让别人更容易理解你。与领导沟通时，说话要有态度，等待时机，说到点子上。提升口才，语言鲜活形象，不直白表达也能触动心弦。组织三化，目标管理，各司其职，跳出套路，优雅拒绝，把对方变成自己人。倾听想让绩效真正落地？倾听比说话更重要，先懂别人，再让别人懂你。
编辑于2025-03-10 10:59:58- 绩效管理
- 沟通技巧
- 结构化表达
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- 大纲
让绩效落地
自序
绩效管理
1，管理非严谨，制定战略目标是主观判断。
2，管理的重点并不在于采取什么方式，关键在于结果，也就是绩效。管理是无定式的。
管理的本质是以组织中的事和人为核心的动态匹配
IBM公司的蓝色巨人形象，上班工作着装统一，办公秩序井然有序，员工工作内容必须遵守公司规定等等。
谷歌公司的随意性和自由性，作息时间自由，着装自由，办公方式自由。
绩效都很好的时候，张三团队雷厉风行，李四团队以人为本。都有不同的优点。 绩效很不好的时候，张三团队太过强势，李四团队慈不掌兵。都是不同的缺点。 话可以随便说，但是影响说话的，是结果，是绩效。
绩效陷阱
KPI
销售额，利润率，回款率，客情维护，报表填写，团队流失，团队培养
利：人人头上有指标，从上往下分解任务。
弊：抱怨多于努力，工作敷衍了事，开拓创新受阻，团队关系涣散，人力资源和财务成为公敌。
OKR
目标：关键：结果
自下而上：上级制定目标，下级给出结果。自下而上分解目标和结果 员工被动变为主动，提出不同的想法，并为之执行 全体公开透明， 不能保证目标一定实现
评分： 100分：绩效打折：50% 80分：绩效打折：70% 60分：绩效打折：80% 是目标管理工具，不是绩效考核工具
OKR如何和绩效考核和薪资挂钩
focal review重点审查
员工自评
他评
OKR的目的是把工作重心从考核拉回管理
执行力
找背后的原因才是关键
SMART方法：管理给出目标，并进行描述，指定标准，流程，要求，方向，员工就去做并开始产生具体的执行行为。
目标→方向、标准→行为→目标
知道并不意味着做到 根据员工执行的背后原因，找到共性 例如吸烟有害健康，但是不停止，唯一选择戒烟的原因是医生告诉如果不戒烟就会产生严重后果。因为生命更重要。 例如小孩子不好好学习，但是有一天突然好好学习了，是因为恋爱了。 通过举例，促使我们能够执行并产生绩效的不是执行本身，而是内在动力。
目标→内在动力→行为→目标
马斯洛需要层次理论
建立价值链接：管理者找到执行者或者绩效产生者的需求，帮助他明确这么做的原因，解释清楚为什么这么做，才能使员工为了内在动力而产生绩效。 推动员工绩效产生的真正要求---价值。外在价值和内在价值感，充分激发员工价值
价值包括：成就感，尊重，欣慰，赏识，责任，钱，快乐，等等的内在动力
如何驱动员工价值
跳出绩效陷阱
系统力量
企业绩效管理核心， ①对企业而言，实现组织战略及目标。 ②对员工而言，激励员工持续改进。
企业绩效管理分层，①战略。②目标。③人
经营决策层，高层
战略
组织必须要发展
组织用什么样的方式来发展
重要的是决，而不是策
职能管理层，中层，中高层
秩序-匹配-行动
沟通，以及动态匹配人和事来驱动员工价值
绩效实现层。基层管理和一线员工
消费者对服务一线人员及基层管理者的评价影响整个组织绩效
驱动价值及实现价值
秩序管理
各司其职，各负其责
论语：君君臣臣父父子子，各自做好自己的事情。
决和策是两件事
传统工作：下情上达，反馈，请示。
上级决，下级策。
如果上级策，下级执行，工作中遇到问题，会第一时间去向上级反映困难，寻求答案。
如果上级决，下级策，工作中遇到问题，会第一时间自己找答案，找方向 并且决策者和执行者是一个人的时候，执行力最强
从心理学讲，自我服务偏差
一方面：会让个人觉得自以为是，过分强调个人贡献，忽略个人不足。
一方面：会让个人更能坚持敢于挑战更多热情和积极性，取得更多的成就和进步，缓解压力和焦虑
目标管理
管理者向下工作：六个方面 秩序→价值：目标，计划，服务 价值→秩序：调控，评价，改进
1目标：确定目标
目标管理法OGSMA，适合公司计划，部门计划，员工计划等各个阶段
O：objective目的：
用文字描述：完成的方向，达到的状态，重要的事情， 经营决策层向下宣导O的时候，要讲清楚设定的目的，明确O是想要的还是一定要的，激发内在动力
比如：减肥
长期的0是经营决策层所设立的企业使命和愿景。
长期O不能多，1-2个足矣，战略是做减法，多了就没重点了。
短期的0是经营决策层设定的当年经营重心.
短期的O3-4个为宜
G：goal目标：
企业一年内实现的目标，及目标的指标，符合SMART原则，目标达成状态的量化性描述，
比如：一个月减肥3斤
设定目标时，确定具体目标的几种方法
1平衡记分卡，从财务、客户、内部运营(组织方面)、学习与成长(员工层面)四个维护来确定目标的类别
2参考历史数据或者行业相关标准，特性进行设定
3从数量多，时间快，质量好，成本省四个维度进行设定
注意问题：
1目标满足4个维护的其中一个，也可同时满足多个
2并不要求每一个目标都必须从四个维度上进行设定
3目标体现是对目标的量化行说明
4运用团队共享及头脑风暴方法，集体协商并设定
S：stategy实施策略：
达成目标而采取的策略，用文字描述，分为业务策略和管理策略。要在5个内
业务策略：企业直接赢得优势的方法，对目的和目标实现能够产生直接影响的策略，2-3个选择
比如：管住嘴，迈开腿
价值链法制定
基本活动
原料供应
生产加工
成品储运
市场营销
售后服务
辅助活动
技术研发
人力资源
过程管控
管理策略：企业如何通过组织管理的力量来推行业务策略
流程
制度
培训
文化
奖惩
检查
比如：朋友圈发誓。
质量体系
M：measurement指标：
衡量各个S成功与否的可量化标准。如涉及到部门，需明确策略由哪些部门负责，由哪些部门协助。
比如：管住嘴是指每天摄入卡路里不超过多少，迈开腿是指跑多少步等。
A：action plan 行动方案：
对S的细化，达成M实现S而采取的具体行动方案，
比如：早中晚吃什么，具体行动是什么。
为达成M实现S策略而要采取的具体行动方案
注意点
1要求行动方案具备可操作性，并且要具体，在制定具体行动方案时，尽量用动词开头。
2结合决与策的关系，A最佳提供者为具体的实施人员，建议上级管理者和下级管理者共通学习运用行动学习的方式进行
3每个策略应包含4-5种具体行动方案，并要包含业务类和管理类的行动方案
业务类行动方案
管理类行动方案
基层员工并不明确未来的市场走向，但是更懂得客户的需求或痛点。
公司级别计划/部门级别计划/员工级别计划对照分解关系
S策略➡️O目的
M指标➡️G目标
A行动➡️S策略
OGSMA示例： 完成M能够基本达成目标 成功实施S就会达成O
O目的
O1：提高盈利水平
O2：扩大销售收入
O3：打造优秀的经销商网络
G目标
G1：利润提升50%
G2：收入倍增
G3：对打造优秀的经销商网络进行量化性描述。 ①对优秀的经销商进行量化衡量 ②对优秀经销商的数量进行量化行描述
S策略
S1：决胜招商，提高招商会的成交率
S2：服务增值，提供终端订货支持服务
S3：建立与战略相匹配的人力资源管理机制
S4：制定终端订货会召开的标准作业流程
M指标
M1：A类市场50%，B类市场40%，C类市场20%
并由市场/技术/行政部门协助完成。
A行动方案
业务类行动方案
用经营类课程吸引目标客户参会
推出商品会员店服务
制定有吸引力的招商政策
管理类行动方案
会议流程，内容和气氛提供保障
传统目标管理法：时空法
目标是通过行动实现的，所以目标管理的本质是实现化战略为绩效，将经营决策层的目的转化为一线员工的行动。
2计划：带领下属制定工作计划
协同性行动计划
计划就是为了应对变化对既定行动的影响。
部门内的有效协同
部门间的有效协同
Ⅰ五大要素：
质量/目标
目标是核心，必须符合smart原则，并结合OGSMA工具，行动计划中的目标就是上文中的G或者M
进度
1完成行动达成目的或目标的时间周期安排
2对行动进行管理的最小时间单位
人员
具体的执行人
能够影响执行人开展行动的利益关系人
决策者
管理者自身，需要坚定目标，不轻易改变计划，对应急方案给出决定意见，验收计划达成的成果。
作为决策者的管理者，应首先帮助执行者寻求合作者的配合，同时争取到意见领袖的支持，并化解反对者的行为。
合作者
与执行者共同完成行动，配合并起到促进作用，在意见和行动上支持决策者与执行者。
反对者
来自于不同的地方，并考虑反对的人，反对的原因，做出的行为，造成的影响等。
意见领袖
直接影响执行者意愿和态度的人，符合人际关系活跃，德性出众，能力出色等一种或多种特征。应多争取意见领袖的支持。
预算/资源
企业的年度预算觉定了行动方案的最终范围，表明了费用的获得，配置，和使用方向
管理者在工作计划中所要描述的预算，主要指需要准备的财务费用或成本，有三种形式
1项目法
简单罗列出计划中需要的具体项目的分项费用各是多少
2进度法
3综合法
根据进度进行预算时候体现出费用的具体项目，不仅可以体现费用支出的时间，还可以体现费用的去向
风险预案
计划应对变化的关键因素
1战略风险
对未来判断失误及未来的不确定性
2决策机制风险
来自组织股东会，董事会等决策机构与关键人员间的意见与行为的不统一
3运营风险
管理层业务策略和管理策略的错误或不当
4技术风险
来自技术的不成熟不稳定
5操作风险
执行人在具体工作中出现的问题，一般是意愿，能力和违反操作规程等方面的个人原因
6财务风险
资金链问题
风险管理
1风险信息收集
2风险信息评估
3风险制定处理策略与方案
按照现在的计划执行，需要问的风险有
1最大的风险是什么
2如何规避这些风险的发生
3风险真的发生了怎么解决
协同计划表
1填写基本信息
2组建实施团队
3填写计划的具体目标
4填写计划的具体策略或行动方案
5使目标G或指标M与策略S或行动方案A建立对应关系
6确定时间进度
7确定具体工作的实施时间
8将策略S或行动A分配给具体参与的相关人员
9确定本计划的预算情况
10制定风险预案
11确定或调整计划的执行状态
12增加新的策略或行动
3服务：给与下属支持和帮助
为下属服务
春种夏耕秋收冬藏
服务中的管理角色：授权者，替补者，支持者，协调者。
①授权者：主要因素
事的因素：
风险
高低
高低
频率
高低
高低
人的因素：
意愿
高低
高低
能力
高低
高低
四类十法：
图
②支持者：管理者对于下属的策，应积极反馈，给予支持，采纳会提高下属的积极性
认真对待下属的想法思路方案
维护下属的权力和利益
提供必要的资源：必须的资源有哪些/我提供哪些资源可以帮助你/希望资源什么时候到位/还需要做什么支持你/有什么问题困难随时找我
重点：有效利用资源的具体建议。
③协调者：为下属创造更好的绩效环境
类似官方的统一的服务性平台
④替补者：团队成员对于工作中的定位
推动者
提出行动目标，关注方向
执行者
将行动目标变为现实的结果，关注落实
分析者
从客观和宏观的角度看问题，提出改进方案，提出顾虑，关注行动与目标的一致性
支持者
鼓励他人的想法和行动，润滑团队关系，关注团队氛围
--------审视团队内部角色的四种现象
角色齐全
推动者提出想法，执行者出行动方案，分析者发现漏洞给出建议，支持者表示赞同
缺少一种或多种角色
缺推动者会止步不前，缺执行者会一事无成，缺分析者会走进误区，缺支持者团队缺少氛围
减弱一种或者多种角色
各觉得发挥不够充分，不够坚定
偏重一种或者多种角色
某一角色过于强势
比如分析者认为思路不对努力白费，执行者认为行动胜于一切
团队角色需要动态平衡
4调控：对下属的工作进行调控，包括自我偏差管理
不能没有调控
调控的核心是纠偏，保证最优的绩效。如不能及时纠正偏差，则随着时间的推移，偏差就会越来越大，最后导致计划的结果与目标背道而驰
管理偏差六方面：//////
目标偏差
质量偏差
进度偏差
预算偏差
流程偏差
行动偏差
流程偏差：要关心结果，更要关心过程
调控的具体方法：制度/追踪
制度
制度是调空工作和组织经营管理的基础，经营管理制度包括：
文本
制度要通过文字为载体进行呈现和明确
人员分工
制度由谁撰写，由谁审批，由谁执行，相关主体责任如何明确。
操作流程
先做什么后做什么，怎么做。
执行标准
步骤的规范是如何，做到什么程度。
表单
执行落地的凭证。比如高铁KFC卫生间背后的卫生检查表。
考勤制度
重点说下流程和标准：管理法则：复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作流程化，流程的工作工具化
将流程和标准结合在一起，为SOP（标准作业程序）：包括
工作步骤
标准
注意事项
特殊情况说明
追踪：对工作过程和结果追踪： 并让下属时刻知道工作方向和重点
两板：
重点工作看板
协同计划表的管理看板
绩效看板 了解团队和个人绩效 提醒员工时刻发现差异并持续改善
业绩墙，红黑榜，产能和消耗看板
两会：
专项业务会 解决单一主体问题召开 管理者对于重要工作进行追踪 有事有会，有会有议，有议有决，有决有行，有行有果 了解目前工作的整体进度和状态，共同制定解决办法 管理者为推动者，引导着，而不是主力输出者。
上市准备会/设备检查统筹会/应收款分析会
话术：
关于这个问题，还有哪些信息被遗漏 还有什么好的方法可以尝试
这些方法好的与不好的方面有哪些
其他人是否还有补充
现在的结果是不是就是最后的结论
如果换个角度看会怎么样
再深入思考下，会有什么结果
还有什么要总结的
看来我们可以结束这个问题的讨论了
让我们确认一下分工把。
例会
关注工作进展，不要对员工进行批评
5评价：对下属的行为及结果进行绩效评价
绩效评价
绩效评价
绩效管理：企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，激励员工能力和业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
①绩效管理怎么做
②绩效管理的作用
企业作用：实现组织战略及目标
员工作用：激励/业绩改进
绩效管理实施流程：
绩效计划
制定公司/部门/个人目标，明确绩效目标
反复沟通并建立共识
例如：买三斤车厘子，不是大樱桃
绩效辅导
过程中的评估和调整
基于结果达标的辅助与反馈
例如：区分车厘子和大樱桃，并去哪里买更合适和放心。
绩效评估
个人绩效评估
部门绩效评估
充分沟通并建立共识
例如：买的车厘子真棒真好。
结果应用
薪酬福利
职务调整
培训开发
招聘选拔
组织学习
绩效沟通：绩效辅导和绩效评估
时间准备
地点准备
资料准备
员工绩效成绩表
绩效合约，绩效计划表
从其同事/客户等收集到的员工个人工作表现情况
员工高分低分项目的资料
员工关键事件记录
策略准备
PDP行为特质动态衡量系统
事情的结果，快速反应和变化
老虎
关注事情结果，快速反应和变化
适合具体有挑战性/时间紧任务重的工作
脾气不好，顶撞上司，细节把控不好
适合搭配孔雀
人的感受，快速反应和变化
孔雀
关注人的情绪和感受，快速反应和变化
适合创新/与人打交道的/表达展示的工作
有时拖延/三分钟热度/天马行空/容易冲动
适合搭配猫头鹰
人的感受，稳定安全的环境
考拉
关注人的情绪和感受，喜欢稳定安全的环境
适合耐心细心的支持类工作
不太会主动承担，但是稳定的基石
适合搭配老虎
事情的结果，稳定安全的环境
猫头鹰
关注事情的结果，喜欢遵循原则，按既定规则行事
适合很强专业度，原则性强，要求精准作业的工作
吹毛求疵
适合搭配考拉
平和策略
变色龙
适应能力强
适合注意和把控变色龙从事原则性较强的工作外的其他工作 主动适应他人促进团队和谐以及工作目标实现
原则性不好
适合所有特质的二把手
面谈
告知结果，自我评价
三明治谈话法
1告知绩效考核结果
2员工汇报时候倾听，不清楚的及时询问
3做好记录
4不做任何评价
下属要做的工作如下
1简要汇报工作完成情况
2汇报影响绩效的主要因素
3自评个人表现，有点和不足
关注行为，给予反馈
奖励
惩罚
无反应
ORID焦点呈现法
objective客观事实
reflective感受
interpretive思考、意义和启发
decisional决定、行动
某某，我发现+ORID
制定计划，行为驱动
OGSMA
协同性计划表
沟通结果
意见一致
行为一致
管理学
背后是
行为学
行为特征
性格学
行为塑造
正面
负面
惩罚
消退
背后是
心理学
研究的是脑科学，因为思维判断都是由大脑完成的。
背后是
哲学
对世界总的看法，影响我们的思维模式与判断
6改进：评价后和下属持续改进
持续改进构建良性循环
目标改进
当绩效确认后，需要制定新的工作目标，
包括提高/降低/全新的目标
或者对原有目标的数量/质量，成本/时间四个维度进行提升或增加
当目标无法被改变，则改变工作方法
工作分解，将工作分解为每个动作
每个细项目做核检，找改进点
展开新方法，具体的改进措施，通过具体的见到那话的流程和可量化的标准来提出改进措施。
实施新方法，开始具体的改进行动。
TWI
思维改进
纵向思考法
横向思考法
老路走不通，换条路走
行为改进
事情的改进
流程调整
标准调整
人的改进
行动管理
事和人区分
目标管理三大痛点
目标怎么定
目标如何分解
OGSMA
让执行人接受和认同，并行动起来
从事情的角度：SMART原则
但SMART太冰冷，没有把关注的事和人结合在一起
需要从执行人的立场出发，考虑执行人的感受：gain原则
Grow成长
提升个人知识或技能水平
Ability能力
能力越大责任越大
important重要性
执行者在实现目标过程中的重要性，
以及让他发现自己对目标最终能否达成的重要性
但不能在公开场合表达或体现执行者的重要性，应一对一私下沟通
New新鲜
求新变新的想法
新任务新目标的提升新鲜感，并发起挑战
影响行动的四大要素
事的核心工作是秩序
该干什么干什么
人的核心工作是行动
去该改什么而去干什么
产生个人的价值感
要在人的方面解决四大要素
意愿是行动开关
一个人去做某件工作背后的动机 动机的强烈程度和行动产生的价值成正比
1，员工想不想把工作做好
招聘的时候要注意
2，员工想不想多赚点钱
激发员工的工作动机
需要
动机
行为
满足
新需要
未满足
马斯洛需求层次理论
通过仪式感体现尊重
场景
1征询他人意见
2庆祝成绩
3对待团队老员工
4欢迎新成员
5意见不一致
帮助员工自我实现
场景
1鼓励员工表达个人想法
2倾听员工的想法，并认真做出正式回应
3鼓励员工按自己的想法尝试
4给员工更多机会，并允许员工试错
发挥着承上启下的作用，员工自我实现从量变到质变的关键
5让员工全权负责组织中的一个项目或重要任务
6让员工负责开拓新的事业
7全力支持员工实现理想
要多给下属一些时间和空间，并允许员工犯错
方案
1我已经为下属实现自身价值提供了哪些机会
2我还可以为下属提供的机会有哪些
3我曾经用怎么样的方式对待犯错的下属
4我可以允许犯错的范围，这个允许范围是否可以帮助下属努力去实现价值
激发员工的意愿和动机
帮助员工意识到或找到工作的原动力
解决怎么干之前，首先要解决为什么干，内心当中才会产生动力
明确目的比明确目标更有意义。
测量员工满意度和敬业度的调查文件
盖洛普Q12
想把人管好，首先要把人看好，其次把人用对，然后给员工创造环境，发挥每个员工的优势，这是管理人的根本
Q1，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事情吗。
员工擅长的事称为他的特质，是和其他人的核心区别之一
员工的特质可以充分发挥，那么员工价值感一定很强
特质决定效能上限
一个人具备的才干 把合适的人放合适的岗位 人尽其才
招聘面试的过程是筛选人才特质与岗位匹配性的过程
PDP
胜任力模型
最大的作用是定义人才标准，也叫人才画像
战略分解法 对未来的判断而描述人才标准的方法
引导对方说出自己的潜在需求
例如：以后想过什么样的生活
关注未来对人才的要求
难点在于企业战略的清晰度与可执行性
雷达图确认人才画像
成就欲
成就导向
希望更好的完成工作，自动自发的达到更优秀的绩效标准的意识和习惯
关键任务法
基于对完成现有工作内容所需人才标准的描述方法
绩优标杆法
对于过去已经发生的一个结果进行关注。
但过去优秀不代表未来优秀，所以不同时代不同阶段的企业对人才的定义也是不尽相同
客户经理的胜任力模型
能力是行动的弹药
培养下属能力，先做，在做的过程中锻炼
职业素质，重中之重
在合适的时间
合适的地点
合适的方式
说合适的话
做合适的事
使命感
工作能力
高标准做事的意识和习惯
团队合作精神
培养下属，提升实战能力
强化训练法
传统培训事为了解决意识，知识和方法
要让对方讲出来
并且要有足够的正确的重复度去练习
达成更好的训练效果
组件固定的训练团队
提出明确的训练要求
GE的30/30模式
新员工30天的成长计划
使用有效的训练工具
工作教导法
以工作任务为主导的培训和工作教导，TCL
1，kpi
2，关键工作任务task
3，任务对应能力compatency
4，学习项目learning
TCL的四个步骤
确定重点KPI
分解任务
目标分解
目标下达
过程管控
人员委派
筛选关键工作任务
设计需要教导的学习内容
我说你听，
告诉员工要教的内容，为什么要教，明确目的，理解目的，只有知道为什么做以后，才能产生动力
让员工知道为什么要做
我做你看，
进行示范，并讲解相关流程，具体规范，注意事项，
让员工知道怎么做
你说我听，
让员工讲解是什么，为什么，以及怎么做，解决对任务的基本认知，以及解决认知的问题
你做我看，
由员工进行操作，解决行的问题，除非有风险，否则尽可能不要阻断员工的行为
做对了多表扬，做错了重复练
某某，我发现+ORID
综合培养法
常见的方法
导师制
个人提升
研讨会
行动学习
培训学习
难点挑战
借事练人
岗位轮换
提高员工综合能力，解决跨部门沟通，训练员工思考能力，帮助员工多个角度看问题，有效提升大局观
虚拟任务
开发员工潜能的典型方法，注重思维过程，而不是最终任务的成果，适合人才梯队培养
沙盘模拟
三个 特征
有一个特定的背景
会给每一个参与者以不同的角色身份，承担不同的任务
时间的连续性
有效改变学员思维，帮助学员进行系统性思考，并在检验其思路，方法和能力方面发挥作用。
三青计划
TACT模式进行人才培养体系
教育培训
个人提高
导师辅导
行动学习
状态决定了效能产出
首先有行动的意愿，因为有天赋，并且能力也没问题，最终却不会有价值感的产生，解决临门一脚问题时，更多的是状态决定的。
维持一个人很好的状态
首先让他对快乐和满足产生期待
然后经过努力后获得最终的快乐和满足
同时在过程中不断调节情绪使其感受到快乐
人类只有经过不愉快的体验后才能获得最终的愉悦
调动员工状态
多巴胺
事前快感
血清素
选择快乐的大门
内啡肽
事后快感
基本方式
1像血清素一样调节人的情绪
2设置一些多周期的可能性，激活多巴胺
3不要让哦工作太顺利，适当安排挑战，刺激内啡肽的分泌
4劳逸结合，组织一些轻松或流汗的运动，保证三大物质的协调
5向参加体育比赛学习，大赛前有热身赛
6注意循环渐进，一口吃不了胖子
7帮助员工原理恶行多巴胺，不要图一时之快，以牺牲未来作为代价
8多做一些即时反馈，方法参考：某某，我发现+ORID
9向游戏学习，让工作过程变得有意思
满意度决定状态的发展方向
工作非常不满意的因素
工资低
工作条件差
管理严格
人际关系不好
工作非常满意的因素
有成就
认可
本身工作和未来可期待性
赫茨伯格双因素理论
保健因素
相当于马斯洛的生理需求，安全需要和社会需要等低级需要
防止员工产生不满
工资，监督，地位，安全，工作环境，政策与管理制度和人际关系
激励因素
相当于尊重需要和自我实现需要
激励员工的工作热情
工作本身，赏识，提升，未来的可能性，责任和成就
重点强调未来的可能性
工资上浮50%，那么努力能否也上升50%，答案是否定的
保姆开始薪资3000，为了提升工作能力
每做一个新的事情，加500
高工资并不一定让人努力，而获得高工资的可能性才能让人努力工作
画一张可以看到的大饼
游戏：
允许个性化
有新人指引
有即时反馈
有允许失败
有声光电的刺激
使人通过行动产生价值感，需要不断激发员工意愿/识别员工特质，培养员工能力，调整或调动员工的状态。
匹配管理
子主题
事的层面
管理者做好目标，计划，服务，调控，评价，改进
人的层面
识别特质，激发意愿，培养能力，调整状态
秩序
该干什么干什么
行动
如何让人愿意和能够去该干什么干什么
事和人匹配才是关键
人岗匹配
入职甄选
胜任力模型
抗压能力
沟通能力
团队协作
客户导向
了解候选人在客户导向的真实情况更适合采用行为性问题
行为性问题是基于胜任力要素而针对候选人过去的行为而发问的方法
两个假设性前提
1说与做是两件不同的事情
2一个人过去的行为最能预示其将来的行为
举例：遇到的比较严重的，让你印象深刻的投诉吗，当时情况是什么样子的，你是怎么做的，结果是怎么样的。
对行为性问题的三个关注
1阐述是否明确
注意候选人非行为特征描述
应该，我想，可能，经常
2阐述是否完整
是否包含了当时事件的情形，目标，感觉，行动，结果，结论，教训
3证据是否确凿
shi否得到判断其胜任力登记描述的足够证据，判断其行为等级
成就欲
1以往工作中，有没有遇到过挑战，当时是什么情形，在当时是怎么想的，怎么做的，结果如何。
行为准则
好的行为不一定有好结果
但不好的行为一定不会有好的结果
包括公司的管理制度，作业流程，企业文化，价值观
2004年2.0版本阿里巴巴价值观：六脉神剑
客户第一：客户是衣食父母
团队合作：共享共担，平凡人做非凡事
拥抱变化：迎接变化，勇于创新
诚信：诚实正直，言行坦荡
激情：乐观向上，永不言弃
敬业：专业执着，精准求精
绩效达标
将绩效达标情况作为验证人岗是否匹配的措施，是目前很多企业的通用做法，但有偏差，具体表现在五个方面
指标来源
绩效指标来源分为战略分解法
OGSMA目标管理法中的G目标和M测量标准，就是不同职级人员的考核指标
岗位职责提取法
企业要有规范化的岗位职责
注意避免项
负责，管理等动词
许多，一些等数量词
不熟悉的专业化术语
句式规范是动词+宾语(名词)+目的描述
有目的才有靶心，才能产生内在动力
编写岗位职责内容
尽量写做什么，而不是写细节方面怎么做，怎么做可以在作业指导书中体现
写目的描述时要写直接目的，不要写间接目的。
间接目的：收集财务数据，保证财务工作顺利开展
直接目的：审核各部门提出的预算费用需求
提炼考核指标
提炼原则：
职责的目的的描述是为谁服务的
比如：驾驶+员工班车+在工作日接送员工上下班
统计+客户数据+向公司管理层汇报老客户的流失率
关键行为法
考核指标
1完成KPI所采取的策略，计划及行动
2当前的重点工作
3上个考核期的工作短板
考核结果分为
结果
关键步骤
指标数值
考核评估指标
基本目标
低于基本目标会影响绩效奖金
挑战目标
达到挑战目标意味超常绩效，应鼓励或奖励
尽量设置多项挑战目标
指标权重
单项指标权重最低值不能低于10%
单项指标权重最高值不能高于50%
数据来源
360考评主要是主观打分，主管打分在信服度方面会被弱化，最后很可能考核的是某人的人际关系了。
制度必须包含的五大部分中有一项是表单，可以解决考核过程中铁证如山的问题
加分项目
考核是满分倒扣制，所以要考虑加分项目，达到激励员工持续努力的目的
1奖励单项指标达到挑战目标
2奖励员工超出职责范围所作的工作
组织能力就是保持组织中人与事动态匹配的能力
组织三化
同化：组织文化的力量
基本知识
解决行为准则匹配
内容上分为物质层
工作环境，装修风格，产品结构，外表，特色，包装，企业内部设备设施，娱乐休闲场所环境，logo，员工工作服，宣传品
制度层
企业的基本制度，员工行为规范，管理机制(牵引机制，约束机制，激励机制，竞争与淘汰机制)，管理模式，组织架构，员工行为，内部语言，文体活动
精神层
企业使命
组织存在的最终理由，企业为什么而存在
愿景
对未来一段时间的设想，企业发展到什么状态
价值观
企业以及企业内所有人的行为准则
对重要事物的重要性的排序
提倡什么反对什么
文化的用处
中国强调实用主义
学以致用，书到用时方恨少，物尽其用，学非所用，大材小用
科学
解决理论问题
国人更偏解决问题的思维
理论研究方面差距还是挺大的
技术
解决实际应用
最后还是看能不能解决问题
导致我们在技术应用方面很强大
没用：不能产生经济收益，并在建立，传播及强化的过程中幺幺投入人力财务物力和时间
用处：
改造客观世界
解决精神世界的问题
解决哲学问题
进而影响组织个体的思维模式
最终影响其行为选择
biru，销售人员遇到挫折
企业遇到生存危机
员工工作出错
个人利益组组织利益冲突
多个方案需要抉择
文化的结果
影响人的过程，使其在行为准则方面实现人岗匹配
文化的建设
企业使命和愿景来自创始人团队对自身的定位和对未来的判断，不做过度深入揣测和描述
提炼价值观，推动企业文化
成功经验发
1找到对企业成长有较大影响的关键事件
2深入分析每一个关键事件背后的出发点
3将其中的原则转化为一句话或一个词
4对总结提炼的话语或词语进行汇总，形成初步的核心价值观
5用事实来验证上述话语或词语，或为其找到更多的证据
6再次审议初步价值观，形成最终的核心价值观
要因促动发 重点在未来
1探讨什么样的原则或行为可以帮助企业赢得未来实现企业愿景
2讨论的行为提炼为一句话或一个词
3对总结提炼的话语或词语进行汇总，形成初步的核心价值观
4用公司的既往历史验证上述话语或词语，看是否存在重大矛盾冲突，如果有重大冲突，则意味着企业要发生重大变革，需要慎重决定
5再次审议初步价值观，形成最终的核心价值观
综合因素发
文化的落地
想法好落地难，口号多行动少
解决知道的问题
要做好组织文化的外化释义工作，对组织文化的话语或词语进行解释说明，使得所有人对组织核心价值观有基本了解，知道什么是价值观，价值观有哪些，价值观要表达什么
价值观的内容
价值观的释义
解决理解和认同的问题
宣贯：讲故事
企业中和员工身边的真人真事
解决具体行动的问题
行为塑造方法对行为进行强化,解决具体行为的问题
开展四个一工程
领头羊，即组织的核心
老地方
创造一个老地方用于解决内部交流活动解决问题增进感情总结反思
指导书
企业文化手册，将组织的使命，远景和价值观告知所有成员，例如华为基本法
教化：非职权影响的力量
解决绩效达标
非职权性影响的前提是信任
信任解决的两大问题
行动以及交换的基础
没有信任，就不能贸易，相信陌生人是一个很困难的事情
提升效率
建立信任的两大方面
能力
绩效成绩代表
动机
建立基于动机的信任的四种方式
真诚待人
数量
时间
行事公正
其次，行事公正，提前建立好规则并公开以及严格执行
知己解彼
乔哈里斯视窗
你知我知的公开区
建立双方的公开区
首先，主动走向员工，让员工了解自己
你不知我也不知的封闭区
你知我不知的盲区
你不知我知的隐藏区
兑现承诺
答应的一定要做到
执行非职权性的影响的三个方式
情商
对情绪的控制能力
简单
简单的方法，通俗的语言去影响他人
情感
中国是人际关系社会的基本模式
人缘：人际行动的为什么，是心理距离
人伦：人际行为的怎么样，是行为规范
人情：人际行为的是什么，是社会价值
进化：组织发展的力量
人与事的持续性的动态匹配
进化既与人的成长性相关，又与事的成就相关
人的进化
往前走
绩效率的提升
原来300w业绩，现在600w
管理者在培养能力方面所要做的工作
往高走
维度层次和级别的提升
个人在组织中往高走，分为：
专业通道
研发，技术，生产，采购，营销，服务，财务，人力资源
每个专业 通道从低到高分为五个等级， 即五级双通道。
管理通道
事的进化
关键在于讲以往的经验转化为知识
第一步，从事件到经验
经验要被准确的提炼出来，才有可能被复制
第二步，从经验到知识
SOP
第三步，从知识到技能
强化训练法，工作指导法，综合培养法
第四步，从技能到应用
第五步，从应用到创新
结构化表达
沟通表达力
说到心坎里
1慢半拍开口
留够足够的考虑和观察的时间
多观察和听目前正在沟通和讨论的话题，再以最合适的方式及语言组织进入沟通的气氛中
2多问几个为什么
深入刨析问题的根源，多做分析和调研
项目进度滞后的原因有三 1,需求变来变去， 2，关键的模块开发难度大 3，团队写作不顺畅，存在延误 建议采用以下策略， 12345
3巧妙触碰人性柔弱的一面
每一个人都希望被理解和认可
把人的需求和特点说成是对方的特质
我感觉你对生活有着非常独特的见解，是一个非常有思想的人，是默默付出很多的人，希望别人看到你的努力。 我感觉你是一个对工作特别认真负责的人，总是想把工作做好最好，但是偶尔也感觉很累，也想稍微放松下，我觉得你完全可以偶尔休息下，给自己放个假，毕竟身体才是革命的本钱
结构化思维
明确目的
明确任务目标，具体的工作内容，和完成时间
5W2H思考框架
what什么 why为什么 when什么时候 where在哪里 who谁 how怎么做 howmuch预算
要点提炼法 锻炼说话条理性
需求分析 方案设置 实施执行 效果评估
完成了需求分析和方案设计，正在实施，预计下周完成并进行评估
提升口才 拉近距离
情感沟通
让对方真切的体会到你的情感 按照你想要的方式做事
描述事实+表达感受+说出期望
注意到你最近经常迟到 让我和其他同事感到困惑 你能不能提前来一会
WW2H法则
拉近关进，获取并理解并支持自己的行动
why为什么，阐述目的和原因，让别人明白为什么这么做，以及这么做带来的好处
what什么，描述计划和提案，要做什么，达到什么目标
result结果，预测你的行为，带来的结果和影响，包括积极和潜在的挑战是什么
how怎么做，详细的阐述你的想法和方案，包括如何分工，需要哪些资源。提升计划的可行度，增加对自己的信任和支持
开展一个活动，提升品牌知名度。 打算组织一个线上推广活动，包括社交媒体推广和搜索引擎优化， 预计通过这样的活动，可以增加网站流量，并且提供转化率 我已经制定了一个详细的实施计划，包括人员分工，预算，及时间表，希望有空看看。
STAR法则
明确有条理的向别人介绍行动的初衷和目的
S：情境
面临的情况和背景，以及为什么想做这个事情
T任务
想要完成的工作和挑战是什么
A行动
为了达成目标而采取的具体步骤是什么
R结果
展示行动后产生的结果和影响
团队压力大 组织一次团建帮助大家放松心情增进了解 计划安排一次周末户外团建活动 在放松的环境中 建立更加紧密的联系 提高团队的合作效率
高级表达 不叫卖产品，也能看到产品魅力 语言鲜活形象，话语让人信任，触动别人心弦
动词替换形容词
酒心巧克力放入口中的时候，如同含了一整个丝滑的瀑布，轻轻咬伤一口，那浓郁的酒香，于巧克力的甜美交织在一起，宛如夕阳下的微风，温暖的拂过你的味蕾，而那藏在巧克力中的酒心，如同蜜汁一样在口中爆开，带给你无尽的惊喜和满足.
不直白的表达
描述相关的情景和细节，让对方感受到你的意思
你每次遇到问题，都能够迅速找到解决问题的方法，像有一把万能钥匙，思维非常敏捷，总是从不同的角度看到问题的本质。
形象化的表达
像小山一样的蛋糕 像手枪一样的鸡腿
数量
买了很多东西 改为 买了三大袋子零食和两箱饮料
类比
书厚的像砖头
联想法
包饺子，厨房里热气腾腾，饺子一个个下锅，仿佛时间也温暖了起来
委婉说话
别着急下结论 防止套话
小张和小李关系不好
鱼和熊掌都是好东西，但煮在一起就不好吃
很多方面都不错，但是每个人的想法不一样
说现象不说结论
学会模糊表达
这个任务还是很有挑战性的，我好好琢磨下，怎么达到你的要求
这个衣服挺特别的，一般人真驾驭不了
委婉表达好感
提对方感兴趣和擅长的话题，并表达适当的赞同和敬佩
提问+倾听+赞美
拉近关系
鼓励对方多说话
平等交互，让对方有更多的参与感
付出越多，约珍惜
问简单的问题
多谈共同点
分场合表达
自知之明
跟什么人说什么话
说别人有利的话
分人分情况
根据对方需求说话
说服力说话
说话给别人希望
承认现状+一起解决
说话要等待时机
说话说到点子上
与领导沟通
不能敷衍领导
还行差不多不能说
接领导的橄榄枝
体现对领导的尊敬
说话有态度
不给领导出注意
说事实，说案例，提供信息即可
让别人理解你
先懂别人，在让别人懂你
倾听比说话更重要
模仿对方的动作 达到潜意识的同频
把我换成咱们
把对方变成自己人
说话留余地
优雅拒绝
公式：理解+说明+引导
别着急说，别说太满
别逞一时口舌之快
赞美效应
多夸自己
多夸别人
避免套路