导图社区 PMP项目管理学习框架
- 160
- 0
- 0
- 举报
PMP项目管理学习框架
13张导图，包含了从项目管理概论、十大知识领域到敏捷开发的主要知识点，十分适合PMP复习和备考使用。
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
- PMP
- 高项
- 信息系统高级管理
- 相似推荐
- 大纲
项目管理概论
项目的特征
临时性
具有明确的起点和终点
临时性不一定意味着持续时间短
独特性
独特性带来不确定性：风险
渐进明细性
项目的意义
项目驱动变更
项目创造商业价值
项目管理的重要性
管理制约因素
范围、进度、成本、资源、质量、风险
平衡制约因素对项目的影响
项目的成功标准
记录在项目章程中
项目内外部运行环境
事业环境因素
项目团队无法控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响；
组织内部
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力
组织外部
学术研究
行业标准
财务考虑因素
物理环境因素
市场条件
社会和文化影响与问题
监管环境（法律法规）
商业数据库
子主题
组织过程资产
执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，并影响对具体项目的管理。在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
过程资产：模板、框架、工具、方法，PMO资源
治理文件：政策流程
数据资产：数据库、数据，文件库、工件、度量指标
知识资产：成员、专家的隐性知识；
安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别的程序和实践
谐音：案子梳理过？
组织系统
组织机构
职能型
矩阵型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目型
其他
有机型或简单型组织
多部门组织
虚拟型组织
项目管理办公室PMO
支持型
控制型
指令型
项目经理的角色
专注于项目目标的完成
应具备的能力
项目管理知识
技术知识
理解能力
相关经验
项目整合管理
制定项目章程
编写项目管理计划
三大基准：范围、进度、成本
十大子计划
开工会议
指导和管理项目工作
可交付成果
工作绩效数据
分析工作绩效信息
编写工作绩效报告
变更请求
问题日志
变更请求
管理项目知识
包含显性知识与隐性知识
知识管理
信息管理
经验教训登记册
图书馆服务
信息收集
项目信息管理系统，通常包括文件管理系统
监控项目工作
I：
项目管理计划
项目文件
工作绩效信息
……
TT：
专家判断
数据分析
备选方案分析（选择题：选哪条路）
成本效益分析（判断题：值不值得做）
根本原因分析（问答题）
挣值分析
趋势分析
偏差分析
决策
一致同意
大多数同意
相对多数原则
多标准决策分析
会议
O
工作绩效报告
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
整体变更控制
变更原因
执行和监控过程都可能导致变更请求产生
内部
产品范围（成果）定义过失或疏忽
项目范围（工作）定义过失或疏忽
外部
需求发生变更
项目执行与基准不一致带来的被动调整
应对风险的紧急计划或回避计划
外部事件
增值变更
……
审查所有变更请求
变更管理流程
提交变更申请
任何人都可以提，但不是任何人都可以批
书面记录：便于跟进，防止遗漏（留下记录，有据可查）
评估变更影响
团队成员参与
全面考虑影响
是否涉及基准？
否，项目经理决断
是，CCB（变更控制委员会）审批
批准后
通知相关方
更新项目管理计划：团队同频
执行变更
记录变更日志：关闭变更，记录状态
被拒绝
更新变更日志，形成闭环
后续工作
总结经验教训
更新组织过程资产
特殊情况：先斩后奏，后续补完相应流程
项目文件更新（变更日志）
结束项目或阶段
时间点
常规收尾
阶段收尾
项目收尾
非常规收尾
因意外而导致终止
最终验收并提交
最终验收：书面的终验报告
产品转移及知识转移：交产品和说明书
最终报告：复盘
收尾流程
关闭合同：项目合同和采购合同
财务收尾：钱货两清
相关方满意调查
归档工作：文件文档更新
经验教训总结及组织过程资产更新
庆功会、团队奖励
内部
解散团队：以项目经理解散为标志
项目范围管理
规划范围管理
范围定义
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务和成果而必须完成的工作
收集需求
过程
数据收集
头脑风暴：延迟评判，追求数量，群体创新
访谈
焦点小组
问卷调查：快速
标杆对照
数据分析
决策
投票
一致同意：德尔菲法
避免光环效应和专家权威
匿名
一批专家
多次反馈或投票
得到一致意见
相对多数原则
独裁型决策
多标准决策分析（加权打分法，综合评分）
数据表现
亲和图
思维导图
人际关系与团队技能
名义小组技术
表面亲兄弟，塑料姐妹花
对收集到的概念和想法进行优先级排序
观察/交谈
也成为“工作跟随”，旁观者清
引导
联合应用设计或开发（JAD）：软件开发行业，业务人员和开发团队集中在一起
质量功能展开（QFD）：制造业，由果及因
方法
系统交互图
原型法
成果
需求文件
需求跟踪矩阵
背景：确保需求实现
内容：业务需求-产品需求-可交付成果
作用：确保每个需求都具有商业价值
定义范围
I：需求文件
TT：产品分析
O：项目范围说明书
产品范围描述
产品验收标准
项目可交付成果
项目的除外责任
项目制约因素
项目假设条件
创建工作结构WBS
作用
促使人们周全的考虑项目范围，防止遗漏
使项目相关方对项目的范围有一定的认识
编制项目计划、成本计划、质量计划等的基础
进行项目组织设计的依据之一
进行项目执行和监控的重要依据
考核项目是否完工的依据
O：项目范围说明书
TT：分解
识别分析可交付成果及相关工作
确定WBS结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标识编码
核实工作分解的程度是否恰当
分解原则： 8-80原则：8~80小时之间 100%原则：一个不能多，一个不能少 滚动式规划
O：范围基准
范围说明书
工作分解结构（WBS）
WBS词典
控制范围
控制范围
作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护
未经控制的产品或项目范围的扩大，被称为范围蔓延
团队内部自发增加功能，属于镀金
I
范围基准
工作绩效数据
TT：
数据分析
偏差分析
判断偏差是否处于临界值内 或是否需采取预防或纠正措施
趋势分析
旨在审查项目绩效随时间变化情况 以判断绩效是在改善还是恶化
O
工作绩效信息
变更请求
项目经理要主动对可能引发变更的因素施加影响
确认范围
确认范围是有客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
I
范围基准
核实的可交付成果
TT
检查
O
验收的可交付成果
执行
时间：在每个可交付成果生成时或阶段审查点开展（阶段结束时）
事件：通过检查开展测量、审查确认等活动，判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
人物：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准，获得正式文件。
项目进度管理
规划进度管理
项目进度模型制定和维护
进度计划发布和迭代长度
准确度：规定活动持续时间估算的可接受区间
……
定义活动
识别和记录为完成可交付成果而需采取的具体活动的过程
O
活动清单
活动属性
里程碑清单：项目中的重要时点或事件
排列活动顺序
I：项目文件（活动属性、活动清单）
TT：
紧前关系绘图法（PDM）
确定和整合依赖关系
强依赖关系（硬逻辑关系）
选择性依赖关系（首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系）
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
内部依赖关系
项目活动之间的依赖关系
提前量和滞后量
提前量：一栋大楼设计图纸完成前两周，提前开始审核图纸
滞后量：房屋装修完成后，等个半年，再入住
项目管理信息系统
O：项目进度网络图
表示项目进度活动之间逻辑关系的图形
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，带有多个紧后活动的活动则代表路径分支
估算活动持续时间
内容
活动主体时间估算
活动储备时间估算（缓冲时间）
估算依据
活动工作范围
所需资源类型
所需资源数量
资源日历
需要考虑因素
收益递减规律
资源数量
技术进步
员工激励
TT
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据（总量）来估算当前活动
成本较低，耗时较少，准确性较低
参数估算
需要施工的工作量×单位工作量所需工时（历史数据）
准确性取决于参数模型的准确度
三点估算
三角分布：（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3
贝塔分布：（最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间）/6
参数不足时使用，考虑到风险
自下而上估算
从上而下逐层汇总WBS组成部分的估算
耗时长，最准确
主体时间估算
数据分析（备选方案分析、储备分析）
决策
会议
风险
三要素
风险事件
风险概率
风险影响
已知-已知风险：计划
已知-未知风险：应急储备（随着项目信息越来越明确，可以动用、减少、或取消应急储备）
未知-未知风险：管理储备（应对不可预见的工作，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准）
一般是时间或钱。项目经理只有权动用应急储备。管理储备需审批！
O
持续时间估算
估算依据
制定进度计划
规定的时间内，完成对应的工作
I
项目文件（活动属性、活动清单、估算依据、持续时间估算、项目进度网络图等）
TT
进度网络分析
关键路径法
关键路径：活动路径中耗时最长的路径
关键路径上的关键活动延期，才会导致项目延期
非关键路径：非最长的路径
次关键路径：仅次于关键路径的耗时的路径
关键路径上的活动称为关键活动
总浮动时间：不延误总工期的前提下，活动的机动时间
活动自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
资源优化
资源平衡
使用场景：资源在特定时间可用、资源的数量限制、资源被过度分配
使用时间：关键路径确定后，资源平滑之前
调整对象：一般针对关键资源（关键路径无空缺，平衡造成工期延长）
核心思路：“并联到串联”
资源平滑
使用场景：不均匀的资源使用率、超出了预定的资源数量
使用时间：一般在资源平衡后开展
调整对象：一般针对非关键资源（非关键路径有空缺，平滑不会造成工期延长）
核心思路：“损有余而补不足”
资源平滑是不彻底的资源平衡
资源直方图
水平线表示特定资源最多可用小时数
数据分析
假设情景分析
蒙特卡洛分析
可基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期，蒙特卡洛分析最常用
首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布
提前量和滞后量
进度压缩
项目时间管理旨在保证项目在规定的时间完成
项目网络图中了历时最长的路径就是关键路径，它决定了完成项目的最短时间
关键路径可能不止一条，关键路径越多，项目的风险越大
进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间
TT
赶工
适用场合：只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动
缺点：可能导致风险或直接成本增加
快读跟进
适用场合：能够通过并行活动来缩短工期的情况
缺点：可能造成返工风险增加
项目管理信息系统
敏捷发布规划
产品愿景驱动产品路线图
产品路线图驱动遣散计划
发布计划规定迭代
迭代安排功能开发
功能开发满足用户故事
用户故事创建任务（每日计划）
O
进度基准
项目进度计划
项目进度网络图
横道图
里程碑图
进度数据
项目日历
控制进度
做法
分析产生偏差的原因
人员因素
工具、设备因素
方法、技术因素
资金因素
环境因素
分析偏差对进度的影响
产生偏差的活动是否为关键活动
偏差是否大于总浮动时间
偏差是否大于自由浮动时间
调整项目进度计划
赶工
快速跟进
分步骤提交
TT
比较曲线
迭代燃尽图
项目成本管理
规划成本管理
几组成本的概念
固定成本和可变成本
直接成本和间接成本
直接成本：在一个项目中能够以经济的方式加以追踪，通常是某项目专用资源的成本
间接成本：在一个项目中不能以经济的方式加以追踪，通常是几个项目或项目和职能业务所共享的资源的成本
机会成本、边际成本和沉没成本
边际成本：指的是每一单位新增生产的产品（或购买的产品）带来的总成本的增量
沉没成本：指以往发生的，但已无法挽回，且与当前决策无关的费用（客观上）
机会成本：指为了得到某些东西而所要放弃的另一些东西的最大价值。（面对对机会成本的分析，要求企业在经营中选择正确经营项目，其依据是实际收益必须大于机会成本，从而使有限的资源得到最佳配置）
成本管理计划
估算成本
TT
自下而上估算
三点估算
参数估算
类比估算
专家判断
……
和进度估算相似
O
成本
估算依据
成本估算等级
粗略量级估算ROM（浮动区间100%，-25%~75%）
预算估算（浮动区间35%，-10%~25%）
确定性估算（浮动区间15%，-5%~10%）
制定预算
I：项目文件（估算依据、成本估算等）
TT：成本汇总
O
成本基准
项目资金需求
项目资金通常以增量的方式投入
控制成本
挣值分析三原值
计划价值PV
挣值EV
用来判断进度
实际成本AC
EV在左边 进度找PV，成本找AC 偏差做减法，指数做除法
项目状态的判定
EV越大越好
SV、CV＞0，SPI、CPI＞1，进度提前，成本结余（好！）
SV、CV＜0，SPI、CPI＜1，进度落后，成本超支（不好！）
如何分析和应对
SV＞0，CV＞0，（超进度，预算结余）做得好，继续保持；
SV＞0，CV＜0，（超进度，预算超支）用力过猛，合理安排工作；
SV＜0，CV＞0，（进度落后，预算结余）花成本抢进度，赶工；
SV＜0，CV＜0，（进度落后，预算超支）项目出了问题，需要分析并变更解决；
趋势分析
完工预算（BAC）：执行工作全部预算总和
完工尚需预算（ETC）：完成剩余工作预计成本
完工估算（EAC）：完成所有工作的预期总成本，等于截至目前实际成本加完工尚需预算
偏差
非典型偏差（偶然）
ETC计算：ETC1=BAC-EV
EAC1=AC+ETC1=AC+(BAC-EV)
典型偏差（长期）
ETC计算：ETC2=ETC1/CPI
EAC2=BAC/CPI
项目质量管理
规划质量管理
质量：一系列内在特性满足（相关方）要求的程度
等级：对用处相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类
质量和等级没有直接关系
如果没有足够的成本来满足既定的项目要求，可以降低项目的等级（减少项目的范围，减少项目的功能），但是不能牺牲质量。
质量水平未达到质量要求肯定是个问题 低等级不一定是个问题
发展史
经验式质量管理
个人手艺和经验
检验质量管理
技术标准
公差制度
检验工具和技术
统计质量管理
统计抽样
正态分布
控制图
全面质量管理
企业质量保证体系
质量管理和项目管理共识
客户满意
预防胜于检查
持续改进
管理层责任
质量成本
质量损失函数
一致性成本：在项目期间，用于防止失败的费用（预防成本）
评估成本等
开始做
不一致成本：在项目期间和项目完成后，用于处理失败的费用（内部失败成本）
返工，废品
外部失败成本（客户发现的）等
交付后
O
质量管理计划
质量测量指标
管理质量
TT
数据收集
数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图）
审计
问题解决
问题解决
定义问题
识别根本原因
生成可能的解决方案
选择最佳解决方案
执行解决方案
验证解决方案有效性
O
质量报告
测试与评估文件
控制质量
统计抽样
属性抽样（一致性的结果）
变量抽样（一致性的程度）
检查：检查工作产品，以确定是否符合书面标准
测试：测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞和其他不合规问题
方法、工具
数据收集
核对单
子主题
核查表
数据分析
根本原因分析
数据表现
因果图（鱼骨图、why-why分析图、石穿图）
亲和图
矩阵图
流程图
直方图
帕累托图
控制图
规格上限
控制上限
中心线
控制下限
规格下限
控制线原则：如果有任意一点超出控制界限（上或下）此过程失控 七点原则：如果有连续七个点在中心线同一侧，此过程失控
项目资源管理
规划资源管理
O
资源管理计划
团队章程
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
TT
数据表现（层级型，矩阵型，文本型）
资源分解结构（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合
责任分配矩阵RAM，确保每一项任务都只有一个人负责。其中一个例子是RACI矩阵，如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
估算活动资源
I
范围基准
资源日历
TT
自下而上估算
类比估算
参数估算
O
资源需求
估算依据
资源分解结构
获取资源
I
资源需求
TT
决策
人际关系与团队技能（谈判）
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队
外部组织和供应商
预分派
指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生
竞标过程中承诺
取决于管理的特定人员的专有技能；
完成资源管理计划的前期工作之前
虚拟团队
O
资源日历
建设团队
TT
集中办公
虚拟团队
沟通技术
人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）
认可与奖励
培训
个人和团队评估
O
团队绩效评价
建设团队目标（包括但不限于）
提高团队成员的知识和技能
提高团队成员间的信任和认同感
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
提高团队参与决策的能力
塔克曼阶梯模型
形成阶段：了解项目情况及他们在项目中的角色和职责
震荡阶段：如果团队成员不能用合作和开放的态度来对待不同观点和意见，团队环境将事与愿违。
规范阶段：开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员学会相互信任。
成熟阶段：团队组织有序的工作，团队成员间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段：团队完成工作，团队成员离开项目。
场地
集中办公
优点：改善沟通和工作关系，提高工作效率，便于管理和管控
缺点：可能增加成本，受制于工作场地
虚拟团队
优点：更多技术熟练的资源，降低成本、减少出差及搬迁费用，降低团队成员与供应商、客户的距离
缺点：沟通、时差、文化差异，缺乏监控手段
沟通工具
共享门户
视频会议
音频会议
聊天软件
集成办公工具
团队管理工具
想做：个人/团队评估-激励
激励理论
马斯洛需求层次理论
赫兹伯格双因素理论
激励因素
保健因素
麦克雷戈X理论和Y理论
麦克利兰的成就动机理论
弗鲁姆的期望理论
目标可达成：概率
达成即可兑现
潜在奖励具有吸引力
激励
认可与奖励
能做：培训
应用场景：团队能力与期望有差距时
70-20-10法则，岗位实践70-教练指导20-课堂教学10
领导：领导力-影响力
协调：冲突管理-谈判-团队建设-情商
冲突解决
撤退回避
子主题
缓和包容
妥协调解
强迫命令
合作解决问题
团队建设
提升信任、提升士气、消除误会、促进合作
O
团队绩效评价
个人能力的改进
团队能力的改进
离职率的降低
团队凝聚力的加强
管理团队
主要作用是影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
I
工作绩效报告
TT
人际关际与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）
O
变更请求
控制资源
关注实物资源
项目沟通管理
规划沟通管理
沟通需求分析
确定项目相关方需求
沟通渠道数计算
沟通模型
确认已收到：指接收方表示收到信息，但不一定同意或理解
反馈/响应：指接收方在对信息进行解码和理解的基础上，向发送方作出回复
书面沟通的5C原则，可以减轻但无法消除错误：
1.consideration (体贴)
2.conciseness(简介)
3.clarity (清晰）
4.courtesy (礼貌)
5.correctness (正确）
沟通活动的分类
互动沟通
推式沟通
拉式沟通
管理沟通
I
项目管理计划（沟通管理计划）
作用：确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方
在正确的时间把正确的信息按照正确的方式发送给正确的人达到正确的效果
TT
项目报告
O
项目沟通记录
监督沟通
I
沟通管理计划
项目沟通记录
工作绩效数据
O
工作绩效信息
沟通管理计划
项目风险管理
规划风险管理
风险是一种不确定事件或条件，一旦发生、会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量
风险三要素
风险事件
对项目有影响的事件或条件，不是客观存在
风险概率
概率发生，0和1之间
风险影响
根据影响，分为积极影响(机会）和消极风险（威胁）
已知-已知：项目管理计划
已知-未知：应急储备
未知-未知：管理储备
单个项目风险：制定具体措施去应对单个风险（项目经理）
整体项目风险：根据整体风险水平做决策（发起人、高级管理层、PMO）
风险敞口
风险临界值
风险管理的核心概念
非事件类风险
变异性风险
模糊性风险（变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理）
项目韧性
除了为已知风险列出具体预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间
经常留意项目早期预警信号，以尽早识别突发性风险
整合式风险管理
残余风险
次生风险
分析与会议
风险管理环境（基于项目总体情况的相关方风险态度和项目战略风险敞口）
风险管理计划
风险类别
风险分解结构（RBS）
相关方风险偏好
风险追逐型
风险中立型
风险厌恶型
风险概率影响评估
概率影响矩阵
识别风险
TT
SWOT分析
strength (优势）
weakness (劣势）
opportunity (机会）
threat（挑战）
O
风险登记册
风险报告
实施定性风险分析
I：风险登记册
TT
数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估 、其他风险参数评估）
风险分类
数据表现（概率和影响矩阵、层级型）
O
风险登记册
目的
确定项目整体的风险级别。如果整体风险过高，可能导致项目的提前终止；
确定各风险的紧急程度。可能需要根据紧急程度，修改风险排序。
确定哪些风险需要进一步的定量分析。
实施定量风险分析
TT
数据分析
模拟
成本风险模拟结果
预期货币价值分析
敏感性分析
有助于确定哪些风险对项目有最大的潜在性影响
龙卷风图
敏感性分析
决策树分析
影响图
作用：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
规划风险应对
TT
威胁应对策略
上报
提议的应对措施超出项目经理权限
项目团队或发起人认为某威胁不在项目范围内
规避
改变项目管理计划，以完全消除威胁
转移
转移风险的责任
转移风险的结果
减轻
降低不利风险事件的概率
降低不利风险事件的影响
接受
主动接受：建立应急储备
被动接受：let it be
机会应对策略
上报
提议的应对措施超出项目经理权限
项目团队或发起人认为某机会不在项目范围内
开拓
消除不确定性，确保机会肯定出现
分享
把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是充分利用机会，使得各方都从中收益。
提高
提高机会的发生概率或积极影响。
接受
当机会发生时乐以利用，但不主动追求。
应急应对策略
针对某些特殊事件的紧急预案。通常是针对比较严重的威胁或比较重要的机会，而且这些威胁或机会在发生前或发生时会有明显的征兆。
应急计划
事先制定的风险应对计划
弹回计划
备用应对计划
权变措施
针对已经发生的消极风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施
应急计划和弹回计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁
实施风险应对
是执行商定风险应对计划的过程
作用，确保按计划执行商定风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理
监督风险
TT
风险再评估：识别新风险，现有风险再评估，删除已过时风险
风险审计：验证应对措施有效性
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
项目采购管理
规划采购管理
流程
确定采购管理计划
数据分析（自制或外购分析）
确定采购策略-合同支付类型
准备采购工作说明书（采购SOW）
供方选择分析
独立成本估算
形成招标文件
合同是否成立不是看是否有一份双方都在上面签过字的协议，而是看是否已经完成要约和承诺。
要约和承诺是合同成立的充要条件
合同肯定是协议，协议不一定是合同。
合作类型
项目总承包合同：一买一卖
项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中某一项或某几项合同
项目分包合同：经合同约定和买方许可，卖方将承包合同中的某一部分或几部分再发包给具备相应资质的分包方。
合同支付类型
总价合同
范围清晰明确
固定总价合同（最常用，甲方喜欢）
总价加激励费用
总价加经济价格调整
工料合同
范围不清晰，工作性质明确
成本补偿合同
范围，工作性质都不明确
成本加固定费用
成本加激励费用
成本加奖励费用
采购工作说明书（SOW）：应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
供方选择分析：供方选择标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的。
独立成本估算
招标文件：招标文件用于征求潜在卖方的建议书
信息邀请书
报价邀请书
建议邀请书
实施采购
流程
发布招标广告或招标文件
确定合格卖方短名单
举行投标人会议
卖方提交建议书（投标文件）
建议书评价
选出中标建议书
结束谈判、签订合同
TT
独立估算
广告
投标人会议
建议书评价技术
加权打分法
筛选系统
独立估算
谈判
控制采购
过程
执行合同-采购绩效检查，检查与审计
变更
索赔
采购关闭
TT
索赔管理
数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）
检查
审计
项目相关方管理
识别相关方
相关方和项目关系：相关方会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极影响
识别相关方重要性
尽早开始识别相关方
进行相关方优先级排序
引导相关方参与
在项目或阶段的早期就识别相关方
由于项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用，因此按照相关方的利益，影响力和参与项目的程度对其进行分类。
I：相关方登记册
规划相关方管理
相关方参与计划
相关方管理策略
管理相关方参与
主要作用：让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制
监督相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
主要作用为跟着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
敏捷相关知识
为什么需要敏捷
对比
传统模式：只有需求和验收阶段和客户频繁互动
敏捷模式：波浪形
对比
确定性工作：前期确定，不易变更，按计划进行，一次交付，执行为主
不确定性工作：难以事先确定，且走且看，计划赶不上变化，多次交付，既动手又动脑
stacy图
敏捷适用性筛选器
分越高越不适用
文化
支持方法：高级发起人是否了解并支持使用敏捷方法
团队信任度：团队能否将相关方愿景和需求转化为产品或服务
团队决策能力
团队
团队规模：团队规模越大越不适合
经验水平：核心团队角色是否有敏捷必备的经验或技能
客户/业务联系：团队每天是否能联系到至少1名业务或客户代表
项目
变更可能性
产品或服务关键性
增量交付
敏捷怎么做
敏捷思维模式
四大价值观（道）
以人为本：个体和互动胜于流程和工具
以价值为导向：可工作的软件胜于详尽的文档
合作共赢：客户合作胜于合同谈判
拥抱变化：响应变化胜于遵循计划
12大原则（法）
我们的目标是通过尽早持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求
即使在项目开发的后期，仍欢迎对需求提出变更。敏捷过程通过拥抱变化，帮助客户创造竞争优势。
要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。
在项目过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作。
要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。
团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法是面对面沟通。
可工作软件是衡量进度的首要指标
敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久、稳定的进展速度。
对技术卓越和好的设计的持续关注有助于增强敏捷性。
尽量做到简洁，尽可能减少不必要的工作。这是一门艺术。
最佳的架构、需求和设计出自自组织团队
团队要定期回顾和反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。
敏捷做些什么
敏捷项目管理阶段框架
构想VS启动
推测VS规划
探索VS执行
适应VS监控
结束VS收尾
产品愿景盒和电梯测试说明的意义
产品路线路
版本发布计划
迭代计划
用户故事卡片
产品待办事项列表
所有工作的有序列表，它以故事形式呈现给团队，价值越大的排在上面
产品负责人在迭代会议中与团队合作，为即将进行的迭代准备故事，细化足够的故事
故事地图
三个工件
Scrum 框架
极限编程
极限编程的主要目标在于降低因需求变更而带来的成本
是一种基于频繁交付周期的软件开发方法
关注团队凝聚力、沟通、代码质量和编程
结对编程
持续集成
自动化测试
技术债务
重构
看板
看板法源于精益
待完成、进行中、完成
累积流图
队列、分析、开发、测试、部署-累积
根据累积情况判断状态
精益
精益思想的核心就是消除浪费
第一步：精确地定义价值
第二步：确定每个产品的全部价值流
第三步：使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来
第四步：及时跟不上不断变化着的顾客需求，直接按用户告知的实际要求进行生产
按用户需求拉动产品，而不是把用户不需要的产品硬推给客户
“精”体现在质量上，“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本才能获得收益
制造七浪费
过度生产
过度加工
运输
等待
动作
缺陷
库存
软件七浪费
等待
动作
缺陷
部分完成的工作
多余的流程
多余的特性
任务切换
TT
燃尽图、燃起图
卡诺分析
魅力型需求
期望型需求
无差异需求
基本性需求
反向型需求
MoSCoW法则
Must：必须做
Should：应该做
Could：可以做
Would not：不要做
精益画布
精益画布是呈现在一张纸上的可视化简明商业企划书
MMF VS MVP
最小可行产品（MVP）：可以为客户提供价值的足够小且足够完整的功能包
最小可售功能(最小市场特性MMF）：最小可能的特性集合，对用户提供显著的价值
用户故事估算
宽带德尔菲
团队共同参与，一群专家匿名提供估算结果
计划扑克
亲和估算
Scrum 框架 （3355）
三个角色
产品负责人 （PO：product owner ）
主要负责确定产品功能和达到要求的标准，维护产品待办事项列表，制定软件的交付的内容，同时有权利接受或拒绝开发团队的工作成果。
完成的定义（验收标准）DOD
敏捷教练 (Scrum Master )
主要负责整个scrum流程在项目中的顺利实施和进行，以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发。
主要有服务团队、教导团队、保护团队、引导scrum的有效应用职能
定义：一种为团队赋权的方法。通过对团队服务来引导团队的实践，注重理解和关注团队成员的需要和发展，旨在团队尽可能达到最高绩效。
作用：促进团队发现和定义敏捷，仆人式领导实践并传播敏捷。
开发团队：
项目团队
人数控制在3-9人（PO，SM不包含在人数中，除非参加执行冲刺列表中的工作）
团队获得授权，自组织和管理他们的工作
团队构成
规模：3-9人
理想情况下，集中办公
100%专职成员
鼓励自组织团队，由团队成员决定谁执行下一阶段工作
团队集体对工作负责
通才型专家：T型人才，非单一的专业化
集中于某一个人的能力甚至是有害的，团队的目标是提高效率，优化整个团队的产能；
密切合作和自我组织，敏捷团队成员才能够敏捷开发并迅速完成工作，这就需要使互相帮助成为常态；
成功敏捷团队的职责
集中办公的敏捷团队
分布式敏捷团队
鱼缸窗口
远程结对
三个工件
产品待办事项列表
定义：所有已知的，即将通过项目实现的需求
以价值和风险排序
属性：详略适宜的、可估计的、涌现式的、排好优先级的
迭代待办事项列表
是从产品待办事项中选出的特定冲刺组合
可交付产品增量
产品
五个事件
冲刺
冲刺规划会议
为即将开展的spirit制定计划
spirit第一天，控制在8小时以内（迭代周期30天）
定义 本spirit要交付的内容如何完成
基本内容
一般由PO来讲产品待办事项列表，团队人员评估得出spirit backlog；
拆分task以估算时间
团队成员领取task
更新spirit待办列表
每日站会
不超出15分钟
团队以某种方式“过一下”看板或任务板，而团队中任何人都可以主持站会
每个人轮流回答问题
上次站会以来我都完成了什么
从现在到下次站会，我计划完成什么？
我的障碍（或风险或问题）是什么？
两种反模式：变成状态报告；站会是为了发现问题，而不是解决。
迭代评审会议
发生在spirit结束时，控制在4小时内
参会者包括scrum团队和产品负责人邀请的主要利益相关者
会议内容
1.产品负责人说明哪些产品待办列表已经“完成”和哪些没有“完成”
2.开发团队讨论在spirit期间哪些工作做的很好，遭遇到什么问题以及问题是如何解决的；
3.开发团队演示“完成”工作并解答关于所交付增量的问题；
4.产品负责人讨论当前产品待办列表的情况。
5.参会所有人就下一步工作进行探讨。
6.评审市场或潜在的产品使用方式所带来的接下来要做的最有价值的东西的改变；同时为下个预期产品功能或产品功能版本的发布评审时间表、预算、潜力和市场。
迭代回顾会议
检视自身并创建下一个spirit改进计划的机会
时长不超过3小时
scrum master确保会议是积极和富有成效的。教导大家遵守时间盒的规则。
目的
检视前一个spirit中关于人、关系、过程和工具的情况如何；
找出并加以排序做得好的潜在需要改进的主要方面；同时制定改进scrum团队工作方式的计划。
五大价值观
承诺-愿意对目标做出承诺
专注-全身心投入到你承诺的工作中去
开放-团队中所有信息对所有人开放
尊重-每个人都有他独特的价值和经验
勇气-勇于承诺，履行承诺，敢于说不