PMBOK项目管理

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PMP项目管理

• 项目引论
  • 项目定义
    • 创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作
    • 子主题
    • 以价值交付为核心
    • 项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。
  • 项目特性
    • 独特性
      • 开展项目是为了通过可交付成果达成目标；
      • 目标
        • 工作所指向的结果
        • 要达到的战略地位
        • 要达到的目的
        • 要取得的成果
        • 要生产的产品
        • 要提供的服务
      • 可交付的成果
        • 在某一个过程、阶段或项目完成时，必须产出的任务独特并可核实的产品、成果或服务能力
        • 可以是有形或者无形的
    • 临时性
      • 项目有明确的起点与终点
      • 临时性并不代表时间短
      • 项目宣告结束
        • 达成项目目标
        • 不会或不能达成目标
        • 资金耗尽或不能再无可分配给项目的资金
        • 项目需求不复存在
        • 无法获得所需的人力或物力资源
        • 出于法律或便利原因而终止项目
      • 虽然项目是临时性的但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在，通过运营产生更大的价值。
    • 渐进明细性
  • 项目驱动变革
    • 项目驱动组织进行变革
    • 从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态到另一个状态，从而达成特定目标。
  • 项目创造商业价值
    • 项目经理要学会讲好故事
    • 商业价值定义
      • 从商业运作中获得的可量化的净效益
        • 有形效益
          • 货币资产
          • 股东权益
          • 公共事业
          • 固定设施
          • 工具
          • 市场份额
        • 无形效益
          • 商誉
          • 品牌认知度
          • 公共利益
          • 商标
          • 战略一致性
          • 声誉
  • 项目启动背景
    • 组织领导者启动项目是否应对影响该组织的因素
      • 基本因素包括4大类
        • 符合法规、法律或社会要求
        • 满足相关方的要求或需求
        • 执行、变更业务或技术战略
        • 创造、改进或修复产品、过程或服务
    • 这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。
    • 项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成为做出应对这些因素所需的变更。
    • 这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。
    • 引起项目的因素可能是基本因素的大类中的一个或几个。
  • 项目管理的重要性
    • 项目管理定义
      • 将知识、技能、工具与技术应用与项目活动
      • 合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程
      • 是组织能够高效地开展项目活动。
      • 最终满足项目的要求
    • 有效管理的价值
      • 达成业务目标
      • 满足相关方的期望
      • 提高可预测性
      • 提高成功的概率
      • 在适当的时间交付正确的产品
      • 解决问题和争议
      • 及时应用对风险
      • 优化组织资源的使用
      • 识别、挽救或终止失败项目
      • 管理制约因素（例如范、进、成、质、资等）
      • 平衡制约因素的对项目的影响
      • 以更好的方式管理变更
    • 缺乏或无效管理的影响
      • 超过时限
      • 成本超支
      • 质量低劣
      • 返工
      • 项目范围扩大失控
      • 组织声誉受损
      • 相关方（干系人）不满意
      • 正在实施的项目无法达成目标。
    • 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
      • 将项目成果与业务目标联系起来
      • 更有效地展开市场竞争
      • 支持组织发展
      • 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。
  • 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
    • 项目管理的三种模式
      • 独立项目
      • 项目集
        • 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，一遍获得分别管理所无法获得的利益。
        • 项目集不是一个大项目。
        • 规模大的项目称为大型项目。
      • 项目组合
        • 项目组合可以有效管理在特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。
          • 时间关联
          • 资源关联
            • 根据战略资源进行组合排序，以便按优先级分配资源。
          • 或是目标关联
        • 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
    • 在项目组合或项目集中的项目经理需要与项目集和项目组合经理互动合作。
    • 将项目组合组成部分合为一组能否促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。
      • 优先级
        • 考虑战略目标
        • 考虑风险
        • 考虑资金
        • 考虑其他因素
    • 项目组合方法有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施秦光，还能促进适当项目组合、项目集和项目治理的实施和协调。
    • 从组织的角度看项目、项目集和项目组合管理
      • 项目集和项目的重点在于如何以正确的方式开展项目集和项目
      • 项目组合管理则注重于如何开展正确的项目集和项目。
    • 项目集和项目依赖关系的具体管理措施
      • 调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向
      • 将项目集泛微分配到项目集组成部分；
      • 管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳的方式实施项目集。
      • 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险。
      • 解决影响项目集内过个项目的制约因素和冲突
      • 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
      • 在同一个治理框架内管理变更请求
      • 将越算分配到项目集内的多个项目
      • 确保项目集及其包含的项目能够实现效益。
      • 参见《项目集管理标准》
    • 项目组合管理是指为了战略目标而对一个或多个项目组合进行集中管理。
      • 项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关
      • 项目组合管理还可确定项目组合是否符合组织战略。
      • 要实现组合价值的最大化
        • 精心检查项目组合的组成部分
        • 确定组成部分的优先顺序
        • 使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
      • 组合管理的目的
        • 指导组织的投资决策
        • 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。
        • 提供决策透明度。
        • 确定团队和实物资源分配的优先顺序。
        • 提高实现预期投资回报的可能性。
        • 实现所有组成部分的总和风险预测的集中式管理。
      • 参见《项目组合管理标准》
    • 运营管理定义
      • 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
      • 它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。
      • 重点管理哪些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务最终产生以金钱衡量的价值）的过程
    • 运营和项目的关系
      • 业务或组织运营的改变是项目的来源之一
      • 项目交付的新产品或新服务可以让业务运营有实质的改变。
      • 项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉
        • 在新产品开发、产品升级会提高产量时
        • 在改进运营或产品开发流程时
        • 在产品生命周期结束阶段
        • 在每个收尾阶段
    • 组织级项目管理（OPM）和战略
      • OPM指为实施战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
      • 项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或有组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现
        • 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
        • 项目集管理对起组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
        • 项目挂你使组织的目的和目标得以实现。
      • 为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级（OPM）。
      • 参见《实施组织项目管理：实践指南》
  • PMBOK指南组成部分
    • 项目和开发生命周期
      • 项目生命周期定义
        • 项目生命周期指从启动到完成所经历的一系列阶段，
        • 它为项目管理提供了一个基本框架。
        • 不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。
      • 项目生命周期内通常由一个或多个阶段与产品、服务或成果开发相关，这些阶段被称为生命周期。
      • 开发生命周期
        • 预测型|瀑布型
          • 在生命周期的早起阶段确定项目范围、时间和成本
          • 对任务范围的变更都要进行仔细管理。
        • 迭代型
          • 项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团 队对产品理解的不断深入而定期修改。
          • 迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
        • 增量型
          • 生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
          • 只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
        • 适应型|敏捷型
          • 详细范围在每次迭代开始之前就得到了定义和批 准。
          • 适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
        • 混合型
          • 是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
          • 充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
      • 项目生命周期需要足够灵活，能够应对项目包含的各种因素。（渐进明细方法）
        • 1、确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程
        • 2、在核实的阶段实施确定的一个或多个过程；
        • 3、调整阶段的各种属性（例如名称、持续时间、退出标准或准入标准）。
      • 项目生命周期与产品生命周期
        • 项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。
        • 产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
    • 项目阶段
      • 定义
        • 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
      • 阶段属性
        • 名称
        • 数量
        • 持续时间
        • 资源需求
        • 项目进入某一阶段的准入标准
        • 项目完成某一阶段的退出标准
      • 项目阶段可基于各种因素而建立
        • 管理需求
        • 项目性质
        • 组织、行业或技术的独特性
        • 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律
        • 决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）
      • 分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。
    • 阶段关口
      • 阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。
      • 项目和业务包括但不限
        • 项目商业论证
        • 项目章程
        • 项目管理计划
        • 效益管理计划
      • 根据比较结果做出决定
        • 进入下个阶段
        • 整改后进入下个阶段
        • 结束项目
        • 停留在当前阶段
        • 重复阶段或某个要素
      • 阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
    • 项目管理过程
      • 定义
        • 项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。
        • 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。
        • 输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果。
      • 各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。
        • 一个过程的输出通常成为以下二者之一
          • 另一个过程的输入
          • 项目或项目阶段的可交付成果。
      • 过程迭代的次数和过程间的相互作用具体项目的需求而不同
        • 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
        • 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购
        • 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
    • 项目管理过程组
      • 定义
        • 项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。
        • 过程组不同于项目阶段。
      • 项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组
        • 启动过程组
          • 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
        • 规划过程组
          • 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
        • 执行过程组
          • 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
        • 监控过程组
          • 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
        • 收尾过程组
          • 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
    • 项目管理知识域
      • 定义
        • 过程还可以按知识领域进行分类。
        • 知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
      • 本指南描述的十个知识领域
        • 项目整合管理
          • 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
        • 项目范围管理
          • 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
        • 项目进度管理
          • 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
        • 项目成本管理
          • 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
        • 项目质量管理
          • 包括吧组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
        • 项目资源管理
          • 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
        • 项目沟通管理
          • 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最宠处理所需的各个过程。
        • 项目风险管理
          • 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监控风险的各个过程。
        • 项目采购管理
          • 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
        • 项目相关方管理|干系人
          • 包括用于开展下列工作的规格过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方队项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
      • 某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。
    • 项目管理数据和信息
      • 在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。
      • 关于项目数据和信息的主要术语定义如下
        • 工作绩效数据
          • 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
          • 例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结 束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
          • 项目数据通常记录在项目管理信息系统 (PMIS)（见 4.3.2.2 节）和项目文件中。
        • 工作绩效信息
          • 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
          • 绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需 估算。
        • 工作绩效报告
          • 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成 的实物或电子项目文件。
          • 例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
  • 项目裁剪
    • 建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》，标准文件可识别项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。
    • “良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。
    • 具体项目管理方法可以由
      • 由组织内的专家开发；
      • 从供应商采购而来；
      • 从专业协会获取；
      • 从政府机构获取。
    • 裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
    • 合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。不过，对某一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。
  • 项目管理商业文件
    • 项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。
    • 在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护
    • 项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。
    • 项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
    • 某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。
    • 项目商业论证
      • 定义
        • 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
        • 商业论证列出了项目启动的目标和理由。
        • 它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
        • 商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。
      • 需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。
      • 定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程，适用于任何组织的项目。商业论证可能包括（但不限于）记录以下内容
        • 业务需要
          • 确定促进采取行动的动机；
          • 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值；
          • 确定受影响的相关方；
          • 确定范围。
        • 形势分析
          • 确定组织战略、目的和目标；
          • 确定问题的根本原因或机会的触发因素；
          • 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
          • 识别已知风险；
          • 识别成功的关键因素；
          • 确定可能用于评估各种行动的决策准则；
          • 用于形势分析的准则可分为：
            • 必需。必须践行的准则，可处理问题或机会。
            • 预期。希望践行的准则，可处理问题或机会。
            • 可选。非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素。
          • 确定一套方案，用以处理业务问题或机会。
            • 可选方案指组织可能采取的备选行动方案。|商业场景
              • 不采取任何行动
              • 尽最小的努力处理问题或机会
              • 以超过最低限度的努力处理问题或机会
        • 推荐
          • 一种给出了针对项目的建议方案的说明书；
          • 说明书的内容可能包括（但不限于）：
            • 潜在方案的分析结果；
            • 潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；
            • 成功标准
          • 一种实施方法，可能包括（但不限于）：
            • 里程碑；
            • 依赖关系；
            • 角色与职责.
        • 评估
          • 一种描述了衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案。
      • 通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。
      • 参见《从业者商业分析：实践指南》
    • 项目效益管理管理计划
      • 定义
        • 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
        • 项目效益指 为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
      • 描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）
        • 目标效益
          • 例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值
        • 战略一致性
          • 例如项目效益与组织业务战略的一致程度
        • 实现效益的时限
          • 例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益
        • 效益责任人
          • 例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人
        • 测量指标
          • 例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值
        • 假设
          • 例如预计存在或显而易见的因素
        • 风险
          • 例如实现效益的风险
      • 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。
      • 在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。
      • 效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。
      • 测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
      • 项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。
      • 它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
      • 项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周 期内始终保持一致。
      • 参见《从业者商业分析：实践指南》、《项目集管理标准》和《项目组 合管理标准》。
    • 项目章程和项目管理计划
      • 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
      • 项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
    • 项目成功标准
      • 确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。
      • 时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
      • 主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：
        • 怎样才是项目成功？
        • 如何评估项目成功？
        • 哪些因素会影响项目成功？
      • 主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
      • 项目目标可能包括（但不限于）
        • 完成项目效益管理计划；
        • 达成商业论证记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）
          • 净现值（NPV）
          • 投资回报率（ROI）
          • 内部报酬率（IRR）
          • 回收期（PBP）
          • 效益成本率（BCR）
        • 达到商业论证的非财务目标
        • 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
        • 履行合同条款和条件
        • 达到组织战略、目的和目标；
        • 使相关方满意
        • 可接受的客户/最终用户的采纳度；
        • 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
        • 满足商定的交付质量；
        • 遵循治理规则；
        • 满足商定的其他成功标准或准则
      • 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通，可以让项目成功的概率显著提高。
      • 有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。
• 项目运行环境
  • 项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF) 和组织过程资产 (OPA)。
  • 事业环境因素（EEFs）
    • 定义
      • 事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
      • 这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。
      • 这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极 或消极的影响。
    • 组织内部的事业环境因素
      • 组织文化、结构和治理
        • 愿景
        • 使命
        • 价值观
        • 信念
        • 文化规范
        • 领导风格
        • 等级制度
        • 职权关系
        • 组织风格
        • 道德
        • 行为规范
        • 。。。
      • 设施和资源的地理分布
        • 工厂位置
        • 虚拟团队
        • 共享系统
        • 云计算
        • 。。。
      • 基础设施
        • 设施
        • 设备
        • 组织通讯渠道
        • 信息技术硬件
        • 可用性
        • 功能
        • 。。。
      • 信息技术软件
        • 进度计划软件工具
        • 配置管理系统
        • 进入其他在线自动系统的网络界面
        • 工作授权系统
        • 。。。
      • 资源可用性
        • 合同和采购制约因素
        • 获得批准的供应商和分包商
        • 合作协议
        • 。。。
      • 员工能力
        • 专业知识
        • 技能
        • 能力
        • 特定知识
        • 。。。
    • 组织外部的事业环境因素
      • 市场条件
        • 竞争对手
        • 市场份额
        • 品牌认知度
        • 商标
      • 社会和文化影响与问题
        • 政治氛围
        • 行为规范
        • 道德
        • 观念
      • 法律限制
        • 安全
        • 数据保护
        • 商业行为
        • 雇佣
        • 采购
        • 有关的国家或地方法律法规
      • 商业数据库
        • 标杆对照成果
        • 标准化的成本估算数据
        • 行业风险研究资料
        • 风险数据库
      • 学术研究
        • 行业研究
        • 出版物
        • 。。。
      • 政府或行业标准
        • 产品
        • 生产
        • 环境
        • 质量
        • 工艺
        • 有关的监管机构条例和标准
      • 财务考虑因素
        • 汇率
        • 利率
        • 通货膨胀率
        • 关税
        • 地理位置
      • 物理环境要素
        • 工作环境
        • 天气
        • 制约因素
  • 组织过程资产 (OPA)
    • 定义
      • 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理
    • 过程、政策和程序
      • 更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门完成。
      • 启动和规划
        • 指南和标准
        • 特定的组织标准
        • 产品和项目生命周期，以及方法和程序
        • 模板
        • 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型
      • 执行、监控
        • 变更控制程序
        • 跟踪矩阵
        • 财务控制程序
        • 问题与缺陷管理程序
        • 资源的可用性控制和分配管理
        • 组织对沟通的要求
        • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
        • 模板
        • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
        • 产品、服务或成果的核实和确认程序
      • 收尾项目收尾指南或要求
        • 项目终期审计
        • 项目评价
        • 可交付成果验收
        • 合同收尾
        • 资源分配
        • 向生产和（或）运营部门转移知识
    • 组织知识库
      • 在整个项目期间结合项目信息而更新。
      • 包括
        • 配置管理知识库
        • 财务数据库
        • 历史信息与经验教训知识库
        • 问题与缺陷管理数据库
        • 测试指标数据库
        • 以往项目档案
  • 组织系统
    • 概述
      • 运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。
        • 职责
        • 终责
        • 职权
    • 组织系统包括（但不限于）
      • 管理要素
      • 治理框架
      • 组织结构类型
    • 系统、组件的关系
      • 系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。
      • 组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能。
      • 各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力。
    • 系统原则
      • 系统时动态的
      • 系统是可以优化
      • 系统组件是可以优化
      • 系统及其组件不能同时优化
      • 系统呈现非线性相应
    • 组织治理框架
      • 治理概念
        • 包括考虑人员、角色、结构和政策
        • 要求通过数据和反馈提供指导和监督
      • 治理框架
        • 规则
        • 政策
        • 程序
        • 规范
        • 关系
        • 系统
        • 过程
      • 框架影响
        • 组织目标的设定和实现方式
        • 风险监控和评估方式
        • 绩效优化方式
      • 项目组织、项目集和项目治理
        • 涉及四个治理领域
          • 一致性
          • 风险
          • 绩效
          • 沟通
        • 领域具备的职能部门
          • 监控
          • 控制
          • 整合
          • 决策
        • 项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
        • 组织应根据组织文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架，才能发挥其作用。
    • 管理要素
      • 关键职能部门或一般管理原则包括
        • 基于专业技能和可用性开展工作的部门；
        • 组织授予的工作职权；
        • 工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；
        • 具有纪律性的行为（例如尊重职权、人员和规定）；
        • 统一指挥原则（例如一位员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示）；
        • 统一领导原则（例如针对一组活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标）；
        • 组织的总体目标优先于个人目标；
        • 支付合理的薪酬；
        • 资源的优化使用；
        • 畅通的沟通渠道；
        • 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；
        • 公正、平等地对待所有员工；
        • 明确工作岗位的安全职责；
        • 确保员工安全；
        • 允许任何员工参与计划和实施；
        • 保持员工士气。
    • 组织结构类型
      • 可选择的组织类型
      • 选择组织结构时应考虑的因素
        • 与组织目标的一致性
        • 专业能力
        • 控制、效率与效果的程度
        • 明确的决策升级渠道
        • 明确的职权先和范围
        • 授权方面的能力
        • 终责分配
        • 职责分配
        • 设计的灵活性
        • 简单的设计
        • 实现效率
        • 成本考虑
        • 物理位置
          • 集中办公
          • 区域办公
          • 虚拟远程办公
        • 清晰的沟通
      • 项目管理办公室
        • 项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
        • PMO 从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。
        • PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。
        • PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
        • PMO类型
          • 实际PMO更应该是混合型；对轻小项目进行支持；对普通项目进行控制；对重大项目进行指令。
          • 支持型
            • 支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目 的信息和经验教训。
          • 控制型
            • 控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。
              • 采用项目管理框架或方法论
              • 采购特定的模板、格式和工具
              • 服从治理
          • 指令型
            • 指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。控制程度高。
        • PMO在每个项目可以参与的角色
          • 提出建议
          • 领导知识传递
          • 终止项目
          • 根据需要采取其他行动
        • PMO向项目经理提供支持的方式
          • 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
          • 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
          • 指导、辅导、培训和监督
          • 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
          • 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）。
          • 对跨项目的沟通进行协调。
• 项目经理的角色
  • 概述
    • 项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。
    • 角色的定义（与大型管弦乐队的指挥类似）
      • 成员与角色
        • 项目团队
      • 在团队中的职责
        • 项目经理和指挥都需要为团队的成果负责。
        • 首先，应审查各自组织的愿景、使命和目标，确保与产品保持一致。然后解释与成功完成产品相关的愿景、使命和目标。最后向团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标。
      • 知识和技能
        • 项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。
        • 项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。项目经理采用书面沟通（文档计划和 进度），还通过会议和口头提示或非言语提示与团队进行实时沟通。
  • 项目经理的定义
    • 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
    • 与职能经理区别
      • 职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
    • 与运营经理的区别
      • 运营经理负责保证业务运营的高效性。
  • 项目经理的影响力范围
    • 概述
      • 项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。
    • 项目
      • 项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
      • 项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
      • 项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
      • 项目经理使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
      • 软技能包括
        • 人际关系
          • 正式
            • 正式的组织授权
          • 非正式
            • 专家
            • 影响力
        • 沟通技能
          • 通过多种方法（例如口头、书面和非言语）培养完善的技能；
          • 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
          • 不断地以可预见的方式进行沟通；
          • 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；
          • 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
          • 包含重要的正面和负面消息；
          • 合并反馈渠道；
        • 积极态度
    • 组织
      • 项目经理需要积极地与其他项目经理互动。
      • 原因包括
        • 对相同资源的需求
        • 资金分配的优先顺序
        • 可交付成果的接受或发布
        • 项目与组织的目的和目标的一致性
      • 项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色。
      • 项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移整合计划。
      • 项目经理还应致力于
        • 展现项目管理的价值
        • 提高组织对项目管理的接受度
        • 提高组织内现有PMO的效率。
    • 行业
      • 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。
      • 这些趋势包括
        • 产品和技术开发
        • 新且正在变化的市场空间
        • 标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）
        • 技术支持工具
        • 影响当前项目的经理力量
        • 影响项目管理学科的影响力
        • 过程改进和可持续发展战略
    • 专业科学
      • 对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。
      • 知识传递和整合包括
        • 在当地、全国和全球层面向其他专业人员分享知识和专业技能
        • 参与培训、继续教育和发展
          • 项目管理专业
          • 相关专业
            • 系统工程
            • 配置管理
            • 信息技术
            • 企业架构
            • IT架构
    • 跨领域
      • 专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。
      • 项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。
  • 项目经理的能力
    • 参照《项目经理能力发展 (PMCD) 框架》
    • PMI人才三角重点关注三个关键技能组合
      • 技术项目管理
        • 技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
        • 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。
          • 项目成功的关键因素
          • 进度
          • 制定的财务报告
          • 问题日志
        • 针对每个项目裁剪传统与敏捷工具、技术和方法。
        • 化时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
        • 管理项目要素
          • 范
          • 进
          • 成
          • 质
          • 资
          • 枫
      • 领导力
        • 战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的 能力。
        • 指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为
        • 技能包括
          • 协商
          • 抗压
          • 沟通
          • 解决问题
          • 批判思考
          • 人际关系技能
        • 人际交往
          • 项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好 的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。
        • 领导者的品质和技能
          • 有远见
          • 积极乐观
          • 乐于合作
          • 通过以下方式管理关系和冲突
            • 建立信任
            • 解决顾虑
            • 寻求共识
            • 平衡相互竞争和对比的目标
            • 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能
            • 发展和培养个人及专业网络
            • 以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要
            • 持续发展和运用政治敏锐性
          • 通过以下方式进行沟通
            • 花大量的时间沟通
            • 管理期望
            • 诚恳地接受反馈
            • 提出建设性的反馈
            • 询问和倾听
          • 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德
          • 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
          • 适时称赞他人
          • 终身学习，以结果和行为导向。
          • 关注重要的事情
            • 通过必须要的审查和调整，持续优化工作；
            • 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；
            • 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；
            • 对项目的主要制约因素保持警惕；
            • 在战术优先级上保持灵活；
            • 能够从大量信息中筛选出最重要的信息。
          • 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
          • 能够运用批判性思维并将自己视为变革推动者。
          • 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。
        • 权术、权力和办好事情
          • 政治涉及
            • 影响
            • 谈判
            • 自主
            • 权力
          • 项目经理应观察并收集有关项目和组织概况的数据，然 后从项目、相关人员、组织以及整个环境出发来审查这些数据，从而得出计划和执行大多数行动所需的信息和知识。
          • 有了权力就有了职责，项目经理应体察并尊重他人。项目经理的有效行动保持相关人员的独立自主。
          • 项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。
          • 形势权力的方式
            • 地位
            • 信息
            • 参考
            • 情景
            • 个性或魅力
            • 关系
            • 专家
            • 奖励相关的
            • 处罚或强制力
            • 迎合
            • 施加压力
            • 出于愧疚
            • 说服力
            • 回避
          • 在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
        • 领导力与管理之比较
          • “管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。 领导做正确的事；管理正确做事；
          • 领导力风格
            • 领导力风格作用因素
              • 领导者的特点
                • 态度
                • 心情
                • 需求
                • 价值观
                • 道德观
              • 团队成员的特点
              • 组织的特点
              • 环境特点
            • 常见领导风格
              • 个人偏向服务型，应向交互型领导转变。
              • 放任型领导
              • 交易型领导
              • 服务型领导
              • 变革型领导
              • 魅力型领导
              • 交互型领导
            • 领导人个性
              • 真诚
              • 谦恭
              • 创造力
              • 文化
              • 情绪
              • 智力
              • 管理
              • 政治
              • 以服务为导向
              • 社会
              • 系统化
      • 战略和商务管理
        • 战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
        • 掌握业务知识目的
          • 向其他人解释关于项目的必要商业信息；
          • 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
          • u 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
        • 掌握运营知识目的
          • 确保项目与运营的战略、使命、目标一致；
          • 战略
          • 使命
          • 目的和目标
          • 产品和服务
          • 运营
          • 市场和市场条件
          • 竞争
        • 战略和商业因素
          • 随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致
          • 风险和问题
          • 财务影响
          • 成本效益分析
            • 净现值
            • 投资回报率
          • 商业价值
          • 范围、预算、进度和质量
  • 执行整合
    • 执行整合时，项目经理承担的双角色
      • 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
      • 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
    • 在过程层面执行整合
    • 在认知层面执行整合
    • 背景层面的整合
    • 整合与复杂性
      • 项目复杂性定义维度
        • 系统行为
        • 人类行为
        • 不明确性
      • 复杂性定义
        • 包含多个部分
        • 不同部分之间存在一系列连接
        • 不同部分之间有动态交互作用
        • 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加。
      • 更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。
• 项目10大知识域
  • 整、范、进、成、质、资、沟、风、采、干
  • 项目整合管理
    • 概述
      • 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
      • 在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
      • 项目整合管理选择包括
        • 资源分配
        • 平衡竞争性需求
        • 研究各种备选方法
        • 为实现项目目标而裁剪过程
        • 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
      • 项目整合过程包括
        • 制定项目章程
          • 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
        • 制定项目管理计划
          • 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。
        • 指导与管理项目工作
          • 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。
        • 管理项目知识
          • 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
        • 监控项目工作
          • 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目 标的过程。
        • 实施整体变更控制
          • 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
        • 结束项目或阶段
          • 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
      • 项目整合管理的核心理念
        • 项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
        • 项目整合管理指的是
          • 确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；
          • 编制项目管理计划以实现项目目标；
          • 确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；
          • 管理项目管理计划中活动的绩效和变更；
          • 做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
          • 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；
          • 收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；
          • 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
          • 管理可能需要的阶段过渡。
        • 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
          • 使用自动化工具
            • PMIS
          • 使用可视化管理工具
          • 项目知识管理
            • 项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，在整个项目中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失。
          • 增加项目经理的职责
            • 项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管 理。
            • 项目经理也需要更全面地识别相关方，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
          • 混合型方法
            • 经实践检验的新做法会不断地融入项目管理方法，例如，采用敏捷或其他迭代做 法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关工具，以及为在组织中应用项目成果而采用组织变革管理方法。
        • 裁剪项目整合管理过程需要考虑的因素
          • 项目生命周期
          • 开发生命周期
          • 管理方法
          • 知识管理
          • 变更
          • 治理
          • 经验教训
          • 效益
            • 应该在何时以何方式报告效益：在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？
            • 原则：让干系人尽早的看到效益，使其可以更加积极充分的参与到的项目中。
      • 在敏捷与适应型环境中需要考虑的因素
        • 迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。
        • 在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。
        • 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
    • 制定项目章程
      • 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
      • 本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
      • 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。
      • 在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
      • 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
      • 项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。
      • 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
      • 项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
      • 不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 商业文件
            • 商业论证
              • 经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
              • 商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
              • 高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
              • 既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
              • 商业论证的编制引发因素
                • 市场需求
                • 组织需求
                • 客户要求
                • 技术进步
                • 法律要求
                • 生态影响
                • 社会需要
          • 协议
            • 协议用于定义启动项目的初衷。
            • 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
          • 事业环境因素
          • 组织过程资产
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
            • 可使用专家判断的主题
              • 组织战略
              • 效益管理
              • 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识
              • 持续时间和预算的估算
              • 风险识别
          • 数据收集
            • 数据收集技术
              • 头脑风暴
                • 本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
                • 头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
                • 制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
              • 焦点小组
                • 焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议 题，比一对一访谈更有利于互动交流。
              • 访谈
                • 访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因 素、审批标准以及其他信息。
          • 人际关系与团队技能
            • 冲突管理
              • 原则：知彼解己；以标准、目标、原则、专业作为判断依据；
            • 引导
              • 原则：双赢思维
            • 会议管理
              • 会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表， 以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
          • 启动会议
            • 在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
        • 输出
          • 项目章程
            • 它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。 范、进、成、质、资、关、制约、风险；关键相关方；项目里程碑计划；项目经理授权；等。
            • 项目目的
            • 可测量的项目目标和相关的成功标准
            • 高层级需求
            • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
            • 整体项目风险
            • 总体里程碑进度计划
            • 预先批准的财务资源
            • 关键相关方名单
            • 项目审批要求
            • 项目退出标准
            • 委派的项目经理及其职责和职权
            • 发起人活其他批准项目章程的人员的姓名和职权
          • 假设日志
            • 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
            • 通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
            • 较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
      • 过程的数据流向图
    • 制定项目管理计划
      • 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
      • 它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
        • 项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。
        • 项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
        • 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。
        • 在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
        • 对隶属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合管理计划相一致的项目管理计划。
        • 输入
          • 项目章程
          • 其他过程输出
            • 其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。
            • 对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的 相应更新。
          • 事业环境因素
          • 组织过程资产
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 判断主题
              • 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出；
              • 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分；
              • 确定这些过程所需的工具与技术；
              • 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；
              • 确定项目所需的资源与技能水平；
              • 定义项目的配置管理级别；
              • 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；
              • 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
          • 数据收集
            • 头脑风暴
              • 制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家 (SME) 或相关方也可以参与。
            • 核对单
              • 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的 核对单。
              • 核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
            • 焦点小组
              • 焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部 分的整合方式。
            • 访谈
          • 人际关系与团队技能
            • 冲突管理
            • 引导
            • 会议管理
          • 开工会议
            • 项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
            • 开工会议举办时间点
              • 对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划。
              • 对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、开发（执行）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，将随同执行过程组的相关过程 召开开工会议。
              • 对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要 举行一次开工会议。
        • 输出
          • 项目管理计划
            • 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
            • 项目管理计划组件
              • 子管理计划
                • 范围管理计划
                  • 确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
                • 需求管理计划
                  • 确定如何分析、记录和管理需求。
                • 进度管理计划
                  • 为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
                • 成本管理计划
                  • 确定如何规划、安排和控制成本。
                • 质量管理计划
                  • 确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
                • 资源管理计划
                  • 指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
                • 沟通管理计划
                  • 确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
                • 风险管理计划
                  • 确定如何安排与实施风险管理活动。
                • 采购管理计划
                  • 确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
                • 相关方参与计划
                  • 确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目 决策和执行。
              • 基准
                • 范围基准
                  • 经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典， 用作比较依据。
                • 进度基准
                  • 经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
                • 成本基准
                  • 经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比 较的依据。
              • 其他组件
                • 变更管理计划
                  • 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
                • 配置管理计划
                  • 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保 持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
                • 绩效测量基准
                  • 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测 量和管理项目绩效。
                • 项目生命周期
                  • 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
                • 开发方法
                  • 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
                • 管理审查
                  • 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预 期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
      • 过程的数据流向图
    • 指导与管理项目工作
      • 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
          • 项目文件
            • 变更日志
            • 经验教训登记册
            • 里程碑清单
            • 项目沟通记录
            • 项目进度计划
            • 需求跟踪矩阵
            • 风险登记册
            • 风险报告
          • 批准的变更请求
          • 事业环境因素
          • 组织过程资产
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识
            • 成本和预算管理
            • 法规与采购
            • 法律法规
            • 组织治理
          • 项目管理信息系统(PMIS)
          • 会议
            • 会议类型
              • 开工会议
              • 技术会议
              • 敏捷或迭代规划会议
              • 每日站会
              • 指导小组会议
              • 问题解决会议
              • 进展跟进会议以及回顾会议
            • 应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。
        • 输出
          • 可交付成果
            • 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
          • 工作绩效数据
            • 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
          • 问题日志
            • 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件
              • 问题类型
              • 问题提出者和提出时间
              • 问题描述
              • 问题优先级
              • 有谁负责解决问题
              • 目标解决日期
              • 问题状态
              • 根本原因分析
              • 最终解决情况
          • 变更请求
            • 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
            • 任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
            • 变更请求包括
              • 纠正措施
              • 预防措施
              • 缺陷补救
              • 更新
          • 项目管理计划更新
          • 项目文件更新
            • 活动清单
            • 假设日志
            • 经验教训登记册
            • 需求文件
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 组织过程资产更新
      • 过程的数据流向图
    • 管理项目知识
      • 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
      • 知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
      • 有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。
      • 知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
      • 知识管理误解
        • 1、知识管理只是将知识记录下来用于分享；
          • 隐性知识无法通过记录传递；
        • 2、知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。
      • 过程的输入、工具以及技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
              • 经验教训登记册提供了有效的知识管理实践。
            • 项目团队派工单
              • 项目团队派工单说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏 的知识。
            • 资源分解结构
              • 资源分解结构包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
            • 相关方登记册
              • 相关方登记册包含已识别的相关方的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。
          • 可交付成果
          • 事业环境因素
            • 组织文化、相关方文化和客户文化。
              • 相互信任的工作关系和互不职责的文化对知识管理尤其重要。
              • 赋予学习的价值
              • 社会行为规范
            • 设施和资源的地理分布
              • 团队成员所在的位置有助于确定收集和分享知识的方法。
            • 组织中的知识专家
              • 有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工。
            • 法律法规要求和（或）制约因素
              • 包括对项目信息的保密性要求。
          • 组织过程资产
            • 组织的标准政策、流程和程序。
              • 信息的保密性和获取渠道、安全与数据保护、记录保留政策、版权信息的使用、机密信息的销毁、文件格式和最大篇幅、注册数据和元数据、授权使用的技术和社交媒体等。
            • 人事管理制度。
              • 包括员工发展与培训记录以及关于知识分享行为的能力框架。
            • 组织对沟通的要求。
              • 正式且严格的沟通要求有利于信息分享。对于生成新知识和整合不同相关方群体的知识，非正式沟通更加有效。
            • 正式的知识分享和信息分享程序。
              • 包括项目和项目阶段开始之前、开展期间和结束之后的学习回顾，例如识别、吸取和分享从当前项目和其他项目获得的经验教训。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 知识管理
            • 信息管理
            • 组织管理
            • 知识和信息管理工具
            • 来自其他项目的相关信息
          • 知识管理
            • 人际交往，包括非正式的社交和在线社交。
            • 实践社区（有时称为“兴趣社区”或“社区”）和特别兴趣小组；
            • 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
            • 工作跟随和跟随指导；
            • 讨论论坛，如焦点小组；
            • 知识分享活动，如专题讲座和会议；
            • 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
            • 讲故事；
            • 创造力和创意管理技术；
            • 知识展会和茶座；
            • 交互式培训。
          • 信息管理
            • 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
            • 包括
              • 编撰显性知识的方法
              • 经验教训登记册
              • 图书馆服务
              • 信息收集
              • 项目管理信息系统 (PMIS)
          • 人际关系与团队技能
            • 积极倾听
            • 引导
            • 领导力
            • 人际交往
            • 政治意识
        • 输出
          • 经验教训登记册
          • 项目管理计划更新
          • 组织过程资产更新
      • 过程数据流向图
    • 监控项目工作
      • 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
      • 本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行 动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
      • 监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
      • 监控项目工作过程关注事项
        • 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
        • 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
        • 检查单个项目风险的状态；
        • 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
        • 为状态报告、进展测量和预测提供信息；
        • 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
        • 监督已批准变更的实施情况；
        • 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
        • 确保项目与商业需求保持一致。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 估算依据
            • 成本预测
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 里程碑清单
            • 质量报告
            • 风险登记册
            • 风险报告
            • 进度预测
          • 工作绩效信息
            • 在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。
            • 项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。
          • 协议
          • 事业环境因素
            • 项目管理信息系统
            • 基础设备
            • 相关方的期望和风险临界值
            • 政府或行业标准
          • 组织过程资产
            • 组织的标准政策、流程和程序
            • 财务控制程序
            • 监督和报告方法
            • 问题管理程序
            • 缺陷管理程序
            • 组织知识库
              • 尤其是过程测量和经验教训知识库
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 挣值分析
            • 数据的解释和情境化
            • 持续时间和成本的估算技术
            • 趋势分析
            • 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识
            • 风险管理
            • 合同管理
          • 数据分析
            • 备选方案分析
              • 备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施和预防措施的组合。
            • 成本效益分析
              • 成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
            • 挣值分析
              • 挣值分析对范围、进度和成本绩效进行综合分析。
            • 根本原因分析
              • 根本愿意你分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应中点关注的领域。
            • 趋势分析
              • 趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目 经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
              • 可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
            • 偏差分析
              • 偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
          • 决策
            • 可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。
            • 投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
          • 会议
            • 会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。
        • 输出
          • 工作绩效报告
            • 工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
            • 可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
          • 变更请求
            • 纠正措施
              • 过去
            • 预防措施
              • 未来
            • 缺陷补救
              • 产品
          • 项目管理计划更新
          • 项目文件更新
            • 成本预测
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 风险登记册
            • 进度预测
      • 过程的数据流向图
    • 实施整体变更控制
      • 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
      • 本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
      • 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
      • 在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
      • 尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
      • 在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。
      • 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。
      • CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
      • 某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。
      • 实施整体变更控制7步法
        • 0查
        • 1记
        • 2分
        • 3沟
        • 4审
        • 5更
        • 6沟与执
        • 7核实
      • 过程的输入、工具与技术 和 输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 变更管理计划
            • 配置管理计划
            • 范围基准
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件
            • 估算依据
              • 估算依据指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计 算变更对时间、预算和资源的影响。
            • 需求跟踪矩阵
              • 需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。
            • 风险报告
              • 风险报告提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源信息
          • 工作绩效报告
            • 资源可用情况
            • 进度和成本数据
            • 挣值报告
            • 燃烧图或燃尽图
          • 变更请求
            • 纠正措施
            • 预防措施
            • 缺陷补救
            • 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准
          • 事业环境因素
            • 法律限制
            • 政府或行业标准
            • 组织治理框架
            • 合同和采购制约因素
          • 组织过程资产
            • 变更控制程序
            • 批准与签发变更的程序
            • 配置管理知识库
              • 包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 判断主题
              • 关于项目所在行业以及关注的领域的技术知识
              • 法律法规
              • 法规与采购
              • 配置管理
              • 子主题
              • 风险管理
          • 变更控制工具
            • 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
            • 工具应该支持的配置管理活动
              • 识别配置项
              • 记录并报告配置项状态
              • 进行配置项核实与审计
            • 工具应支持的变更管理活动
              • 识别变更
              • 记录变更
              • 做出变更决定
              • 跟踪变更
          • 数据分析
            • 备选方案分析
              • 该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或 需修改。
            • 成本效益分析
              • 该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。
          • 决策
            • 投票
            • 独裁型决策制定
            • 多标准决策分析
              • 权重
          • 会议
            • CCB 的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动
            • 会议工作内容
              • 审查：变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批 准、否决或推迟的决定。
              • 评估：大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变 更的影响也是会议的基本工作。
              • 方案：会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。
              • 通知：将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组.
        • 输出
          • 批准的变更请求
          • 项目管理计划更新
          • 项目文件更新
            • 正式受控的任一项目文件都可在本过程变更，通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志。变更日志用于记录项目期间发生的变更
      • 过程的数据流向图
    • 结束项目或阶段
      • 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
      • 本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
      • 它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
      • 项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括
        • 为大到阶段或项目的完工或退出标准所必须得行动和活动。
          • 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
          • 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
          • 确保所有成本都已计入项目成本账；
          • 关闭项目账户；
          • 重新分配人员；
          • 处理多余的项目材料；
          • 重新分配项目设施、设备和其他资源；
          • 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
        • 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
          • 确认卖方的工作已通过正式验收；
          • 最终处置未决索赔；
          • 更新记录以反映最后的结果；
          • 存档相关信息供未来使用。
        • 为完成下列工作所必须开展的活动
          • 收集项目或阶段记录
          • 审计项目成败
          • 管理知识分享和传递
          • 总结经验教训
          • 存档项目信息以供组织未来使用
        • 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的活动。
        • 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给到相应的组织部门。
        • 测量相关方的满意程度。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
          • 项目管理计划
            • 项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 估算依据
            • 变更日志
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 里程碑清单
            • 项目沟通记录
            • 质量控制测量结果
              • 质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合 质量要求
            • 质量报告
              • 质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、 改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
            • 需求文件
              • 需求文件用于证明符合项目范围。
            • 风险登记册
            • 风险报告
              • 风险报告提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。
          • 验收的可交付成果
            • 验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
            • 对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
          • 商业文件
            • 商业论证
              • 商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
            • 效益管理计划
              • 效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。
          • 协议
            • 通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。 在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。
          • 采购文档
            • 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。
            • 有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。
            • 在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。
          • 组织过程资产
            • 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递）；
            • 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 判断主题
              • 管理控制
              • 审计
              • 法规与采购
              • 法律法规
          • 数据分析
            • 文件分析
              • 评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
            • 回归分析
              • 该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
            • 趋势分析
              • 趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
            • 偏差分析
              • 偏差分析可通过比较计划项目与最终结果来改进组织的测量指标。
          • 会议
            • 会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
            • 会议的类型
              • 收尾报告会
              • 客户总结会
              • 经验教训总结会
              • 庆祝会
        • 输出
          • 项目文件更新
            • 可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。
            • 最终版本的经验教训登记册应包括
              • 效益管理
              • 商业论证的准确性
              • 项目和开发生命周期
              • 风险和问题管理
              • 相关方参与
              • 其他项目管理过程
          • 最终产品、服务或成果移交
            • 项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。
          • 最终报告
            • 用最终报告总结项目绩效
            • 包含内容
              • 项目或阶段概述
              • 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；
              • 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
              • 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；
              • 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
              • 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。
              • 关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。
                • 如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。
              • 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
          • 组织过程资产更新
            • 项目文件
            • 运营和支持文件
              • 组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件。可
            • 项目或阶段收尾文件
              • 项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来 将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。
            • 经验教训知识库
              • 将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项 目使用
      • 过程的数据流向图
      • 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
  • 项目范围管理
    • 概述
      • 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
      • 管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
      • 项目范围管理包括
        • 规划范围管理
          • 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划 的过程。
        • 收集需求
          • 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
        • 定义范围
          • 制定项目和产品详细描述的过程。
        • 创建WBS
          • 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
        • 确认范围
          • 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
        • 控制范围
          • 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
      • 项目范围管理的核心概念
        • 产品范围
          • 某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
        • 项目范围
          • 为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
          • 项目范围有时也包括产品范围。
      • 在预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理。而在适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。
      • 采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要相关方持续参与项目；因此，应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完项）。在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完项中，哪些最优先项应在下一次迭代中交付。在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建 WBS。
      • 在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。而采用适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。
      • 项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的，而产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
      • 需求定义
        • “需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条 件或能力。
      • 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入，而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一，由获得授权的相关方正式签字批准。
      • 项目泛微管理的发展趋势和新兴实践
        • 项目范围管理的范围趋势和新兴实践包括（但不限于）注重与商业分析专业人士的合作
          • 确定问题并识别商业需要
          • 识别并推荐能否满足这些需要的可行解决方案
          • 收集、记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目标；
          • 推动项目集货项目的产品、服务货最终成果的应用。
      • 范围裁剪需要考虑的因素
        • 知识和需求管理
          • 组织是否拥有正式或非正式的知识和需求管理体系？
        • 确认和控制
          • 组织是否拥有正式或非正式的与确认和控制相关的政策、程序和指南？
        • 开发方法
          • 组织采用何种开发方法？
        • 需求的稳定性
          • 项目中是否存在需求不稳定的领域？是否有必要采用精益、敏捷或其他适应型 技术来处理不稳定的需求，直至需求稳定且定义明确？
        • 治理
          • 组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
      • 在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
        • 敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。
        • 这样一来，范围会在在整个项目期间被定义和再定义。
        • 在敏捷方法中，把需求列入未完项。
    • 规划范围管理
      • 规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
      • 本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
      • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高 层级需求。
          • 项目管理计划
            • 质量管理计划
              • 在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项 目和产品范围的方式。
            • 项目生命周期描述
            • 开发方法
          • 事业环境因素
            • 组织文化
            • 基础设施
            • 人事管理制度
            • 市场条件
          • 组织过程资产
            • 政策和程序；
            • 历史信息和经验教训知识库。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 以往类似项目
            • 特定行业、学科和应用领域的信息
          • 数据分析
            • 本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。
          • 会议
            • 项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。
            • 参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。
        • 输出
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
            • 作用
              • 制定项目范围说明书
              • 根据详细项目范围说明书创WBS
              • 确定如何审批和维护范围基准
              • 正式验收已完成的项目可交付成果
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。
            • 主要内容
              • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
              • 配置管理活动
                • 如何启动变更
                • 如何分析其影响
                • 如何进行追溯
                • 如何进行跟踪和报告
                • 变更审批权限
              • 需求优先级排序过程
              • 测量指标及使用这些指标的理由
              • 反映哪些需求树形将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
      • 过程的数据流向图
    • 收集需求
      • 收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
      • 本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 《从业者商业分析：实践指南》提供了有关产品需求的更深入信息。让相关方积极参与需求的探索和分解工作（分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。
      • 需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
      • 它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。
      • 应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。
      • 需求将成为工作分解结构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 高层级需求
          • 项目管理计划
            • 范围管理计划
              • 范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。
            • 需求管理计划
              • 需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
            • 相关方参与计划
              • 从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度， 以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。
          • 项目文件
            • 假设日志
              • 假设日志识别了有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其 他因素的假设条件。
            • 经验教训登记册
              • 经验教训登记册提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用迭 代型或适应型产品开发方法的项目
            • 相关方登记册
              • 相关方登记册用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息， 及记录相关方对项目的需求和期望。
          • 商业文件
            • 会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的 必要、期望及可选标准。
          • 协议
            • 协议会包含项目和产品需求。
          • 事业环境因素
            • 组织文化
            • 基础设施
            • 人事管理制度
            • 市场条件
          • 组织过程资产
            • 政策和程序
            • 包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 专家主题
              • 商业分析
              • 需求获取
              • 需求分析
              • 需求文件
              • 以往类似项目的项目需求
              • 图解技术
              • 引导
              • 冲突管理
          • 数据收集
            • 头脑风暴
              • 头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意技术。
            • 访谈
              • 访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。
              • 访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。
            • 焦点小组
              • 焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成 果的期望和态度。
              • 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
            • 问卷调查
              • 问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
              • 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
            • 标杆对照
              • 标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
              • 标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。
          • 数据分析
            • 可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）文件分析。
            • 可供分析的文件包括（但不限于）
              • 协议
              • 商业计划
              • 业务流程或接口文档
              • 业务规则库
              • 现行流程
              • 市场文献
              • 问题日志
              • 政策和程序
              • 法规文件，如法律、准则、法令等；
              • 建议邀请书
              • 用例
          • 决策
            • 投票
            • 独裁型决策制定
            • 多标准决策分析
          • 数据表现
            • 亲和图
              • 用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
                • 分组
            • 思维导图
          • 人际关系与团队技能
            • 名义小组技术
              • 名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意， 以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
                • 排序
              • 名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式
                • 向集体提出一个问题或难题。每个人在沉思后写出自己的想法。
                • 主持人在活动挂图上记录所有人的想法。
                • 集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识。
                • 个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用 5 分制，1 分最低，5 分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。
            • 观察与交谈
              • 观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。
              • 当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的 工作细节。
              • 工作跟随，以便挖掘隐藏的需求。
            • 引导
              • 引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
                • 可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
              • 有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。
              • 适合采用引导技能的情景包括
                • 联合应用设计或开发
                  • 这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程。
                • 质量功能展开
                  • 制造行业则采用 QFD 这种引导技能来帮助确定新产品的关键特征。
                  • 从收集客户需要（又称“客户声音”）开始，然后客观地对这些需要进行分类和排序， 并为实现这些需要而设定目标。
                • 用户故事
                  • 用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。
                  • 用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），他需要实现什么（目标），以及他期望获得什么利益（动机）。
          • 系统交互图
            • 它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式
            • 系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者
          • 原型法
            • 原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。
            • 原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
            • 故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。
              • 故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。
              • 在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
        • 输出
          • 需求文件
            • 需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
            • 只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
            • 需求类别
              • 业务需求
                • 整个组织的高层级需要
              • 相关方需求
                • 相关方或相关方群体的需要。
              • 解决方案需求
                • 为满足业务需求和相关方需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
                • 功能需求
                  • 功能需求描述产品应具备的功能
                • 非功能需求
                  • 非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要 求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等
              • 过渡和就绪需求
                • 这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求。
              • 项目需求
                • 项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。
              • 质量需求
                • 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如 测试、认证、确认等。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
            • 使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
            • 需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
            • 最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
            • 跟踪需求包括
              • 业务需要、机会、目的和目标
              • 项目目标
              • 项目范围和WBS可交付成果
              • 产品设计
              • 产品开发
              • 测试策略和测试场景
              • 高层级需求到详细需求
            • 需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。
            • 示例
      • 过程的数据流
    • 定义范围
      • 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
      • 主要作用描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
      • 由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。
      • 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。
      • 需要多次反复开展定义范围过程：在迭代型生命周期的项目中，先为整个项目确定一个高层级的愿景，再一次针对一个迭代期明确详细范围。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
          • 项目管理计划
            • 项目管理计划组件包括（但不限于）范围管理计划，其中记录了如 何定义、确认和控制项目范围。
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 需求文件
              • 需求文件识别了应纳入范围的需求。
            • 风险登记册
          • 事业环境因素
            • 组织文化
            • 基础设施
            • 人事管理制度
            • 市场条件
          • 组织过程资产
            • 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板
            • 以往项目的项目档案
            • 以往阶段或项目的经验教训
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 应征求具备类似项目的知识或经验的个人或小组的意见。
          • 数据分析
            • 备选方案分析
          • 决策
            • 多标准决策分析
          • 人际关系与团队技能
            • 研讨会
            • 座谈会
          • 产品分析
            • 产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。
            • 产品分析技术包括
              • 产品分解
              • 需求分析
              • 系统分析
              • 系统工程
              • 价值分析
              • 价值工程
        • 输出
          • 项目范围说明书
            • 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
            • 它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
            • 项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
            • 项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
            • 详细项目范围说明书包括以下内容：
              • 产品范围描述
                • 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
              • 可交付成果
              • 验收标准
                • 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
              • 项目的除外责任。
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 需求文件
            • 需求跟踪矩阵
            • 相关方登记册
      • 过程的数据流
    • 创建WBS
      • 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
      • 本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
      • WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
      • 工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 范围管理计划
              • 范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。
          • 项目文件
            • 项目范围说明书
              • 项目范围说明书描述了需要实施的工作及不包含在项目 中的工作
            • 需求文件
              • 需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。
          • 事业环境因素
            • 项目所在行业的WBS标准
          • 组织过程资产
            • 用于创建WBS的政策、程序和模板
            • 以往项目的项目档案
            • 以往项目的经验教训
        • 工具与技术
          • 专家判断
          • 分解
            • 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
            • 工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
            • 创建 WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。
            • 自下而上的方法可用于归并较低层次组件。
            • 通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成 果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。
            • 工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。
            • WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。
            • 通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。
              • MECE不重不漏
            • 参考
              • 《工作分解结构实践标准》
            • 示例
            • 项目工作分解活动
              • 识别和分析柯交付成果及相关工作
              • 确定WBS的结构和编排方法
              • 自上而下逐层细化分解
              • 为WBS组成部分制定和分配标识编码
              • 核实柯交付成果分解的程度是否恰当
        • 输出
          • 范围基准
            • 范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
            • 组成部分
              • 项目范围说明书
              • WBS
              • 工作包
                • WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包
                • 这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。
                • 每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。
                • 在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
                • 控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
              • 规划包
                • 一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
              • WBS词典
                • WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的 文件。
                • 词典内容包括
                  • 账户编码标识
                  • 工作描述
                  • 假设条件和制约因素
                  • 负责的组织
                  • 进度里程碑
                  • 相关的进度活动
                  • 所需资源
                  • 成本估算
                  • 质量要求
                  • 验收标准
                  • 技术参考文献
                  • 协议信息
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 需求文件
      • 过程的数据流
    • 确认范围
      • 定义
        • 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
      • 频率
        • 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
      • 过程
        • 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
        • 本过程对可交付成果的确认和最终验收，需要依据：从项目范围管理知识领域 的各规划过程获得的输出（如需求文件或范围基准），以及从其他知识领域的各执行过程获得的工作绩效数据。
      • 关联
        • 确认范围过程与控制质量过程的不同
          • 前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付 成果的正确性及是否满足质量要求。
          • 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 范围管理计划
              • 项目管理计划定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。
            • 需求管理计划
              • 需求管理计划描述了如何确认项目需求。
            • 范围基准
              • 用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正 措施或预防措施。
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
              • 在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收 可交付成果的效率与效果。
            • 质量报告
              • 质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
            • 需求文件
              • 将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
            • 需求跟踪矩阵
              • 需求跟踪矩阵含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
          • 核实的可交付成果
            • 核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
          • 工作绩效数据
            • 工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时 间段内开展确认的次数。
        • 工具与技术
          • 检查
            • 检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和 产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
          • 决策
            • 投票
        • 输出
          • 验收的可交付成果
            • 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
            • 应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
          • 工作绩效信息
            • 工作绩效信息包括项目进展信息，这些信息应该被记录下来并传递给相关方。
          • 变更请求
            • 对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。
            • 可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
              • 更新经验教训登记册，以记录所遇到的挑战、本应如何避免该 挑战，以及良好的可交付成果验收方法。
            • 需求文件
              • 记录实际的验收结果，更新需求文件。
            • 需求跟踪矩阵
              • 根据验收结果更新需求跟踪矩阵，包括所采用的验收方法及其使用结果
      • 过程的数据流向
    • 控制范围
      • 定义
        • 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
      • 作用
        • 在整个项目期间保持对范围基准的维护。
      • 频率
        • 需要在整个项目期间开展。
      • 过程
        • 控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
        • 在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。
        • 确定偏离范围基准（见 5.4.3.1 节）的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
      • 关联
        • 控制范围过程应该与其他控制过程协调开展。
        • 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应 调整）被称为范围蔓延。
        • 变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 范围管理计划
              • 范围管理计划记录了如何控制项目和产品范围。
            • 需求管理计划
              • 成本管理计划记录了如何管理项目需求。
            • 变更管理计划
              • 变更管理计划定义了管理项目变更的过程。
            • 配置管理计划
              • 配置管理计划定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控 制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
            • 范围基准
              • 用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正 措施或预防措施。
            • 绩效测量基准
              • 使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否 有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
            • 需求文件
              • 需求文件用于发现任何对商定的项目或产品范围的偏离。
            • 需求跟踪矩阵
              • 需求跟踪矩阵有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项 目目标的影响，它还可以提供受控需求的状态。
          • 工作绩效数据
            • 工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。
          • 组织过程资产（指南与工具）
            • 现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；
            • 可用的监督和报告的方法与模板。
        • 工具与技术
          • 数据分析
            • 偏差分析
              • 偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界 值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
            • 趋势分析
              • 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改 善还是正在恶化。
        • 输出
          • 工作绩效信息
            • 本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。
          • 变更请求
            • 分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分 提出变更请求。
          • 项目管理计划更新
            • 范围管理计划
            • 范围基准
            • 进度基准
              • 在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做 出相应的变更。
            • 成本基准
              • 在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做 出相应的变更。
            • 绩效测量基准
              • 在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对 绩效测量基准做出相应的变更。
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
            • 需求文件
            • 需求跟踪矩阵
      • 过程的数据流向
  • 项目进度管理
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程
      • 过程组件
        • 规划进度管理
          • 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
        • 定义活动
          • 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
        • 排列活动顺序
          • 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
        • 估算活动持续时间
          • 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
        • 制定进度计划
          • 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型， 从而落实项目执行和监控的过程。
        • 控制进度
          • 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
      • 核心概念
        • 项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
        • 项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。
        • 项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。
        • 在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。
        • 在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
      • 发展趋势
        • 适应型规划虽然制定了计划，但也意识到工作开始之后，优先级可能发生改变，需要修改计划以反映新的优先级。
        • 新兴时间包括
          • 具有未完成项的迭代型进度计划
            • 这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用 户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。
            • 这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。
            • 这种方法的好处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。
          • 按需进度计划
            • 这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计 划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
            • 按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。
            • 在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作。
      • 裁剪因素
        • 生命周期方法
        • 资源可用性
        • 项目维度
          • 项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分比、“红绿灯”停止信号指示）
        • 技术支持
          • 是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否易于获取？
      • 关于敏捷/适应型环境的考虑因素
        • 适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈，通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划。
        • 在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图，通过规模参数（如团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项目集。为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
        • 要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
    • 规划进度管理
      • 定义
        • 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
      • 频率
        • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 过程
      • 关联
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
          • 项目管理计划
            • 范围管理计划
            • 开发方法
              • 产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工 具以及用来控制进度的技术。
          • 事业环境因素
            • 组织文化和结构
            • 团队资源可用性、技能以及物质资源可用性
            • 进度计划软件
            • 指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求
            • 商业数据库，如标准化的估算数据。
          • 组织过程资产
            • 历史信息和经验教训知识库
            • 现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的长势和非正式的政策、程序和指南
            • 模板和表格
            • 监督和报告工具
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 主题
              • 进度计划的编制、管理和控制
              • 进度计划方法
                • 预测
                • 适应
              • 进度计划软件
              • 项目所在的特定行业
          • 数据分析
            • 适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析。
            • 它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。
            • 管理进度所需的计划详细程度与更新计划所需的时间量之间的平衡，应针对各个项目具体而言。
          • 会议
            • 项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。
            • 参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其他必要人员。
        • 输出
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
            • 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
            • 规定内容
              • 项目进度模型制定
                • 需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
              • 进度计划的发布和迭代长度
                • 使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和 迭代。
                • 固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功 能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
              • 准确度
                • 准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
              • 计量单位
                • 需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用与计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
              • 组织程序连接
                • 工作分解结构（WBS，见 5.4 节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
              • 项目进度模型维护
                • 需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项 目进展。
              • 控制临界值
                • 可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。
                • 临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
              • 绩效测量规则
                • 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
                • 规定
                  • 确定完成百分比规则
                  • EVM技术
                    • 基准法
                    • 固定公式法
                    • 完成百分比法
                  • 进度绩效测量指标
                    • 如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基 准的程度。
              • 报告格式
                • 需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
      • 过程的数据流向
    • 定义活动
      • 定义
        • 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程
      • 关联
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 进度管理计划
              • 进度管理计划定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及 管理工作所需的详细程度。
            • 范围基准
              • 在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、 制约因素和假设条件。
          • 事业环境因素
            • 组织文化和结构
            • 商业数据库中发布的商业信息
            • 项目管理信息系统PMIS
          • 组织过程资产
            • 经验教训知识库
              • 其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息；
            • 标准化的流程
            • 以往项目中包含标准活动清单或部分清单的模板
            • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素。
        • 工具与技术
          • 专家判断
          • 分解
            • 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部 分的技术。
            • 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果， 可交付成果是创建 WBS 过程的输出。
            • 活动表示完成工作包所需的投入。
            • WBS、WBS 词典和活动清单可依次或同时编制，其中 WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。
            • WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
            • 让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
          • 滚动规划
            • 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
          • 会议
            • 会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
        • 输出
          • 活动清单
            • 活动清单包含项目所需的进度活动。
            • 对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目 进展过程中得到定期更新。
            • 活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需 要完成什么工作。
          • 活动属性
            • 活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。
            • 在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
            • 活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动 的项目日历，以及相关的活动类型。
            • 根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。
          • 里程碑清单
            • 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
            • 里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
          • 变更请求
            • 一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现 原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。
            • 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
          • 项目管理计划更新
            • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
            • 进度基准更新
              • 在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑。
            • 成本基准更新
              • 在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
      • 过程的数据流向
    • 排列活动顺序
      • 定义
        • 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程.
      • 作用
        • 本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程
        • 除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
        • 通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；
        • 可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。
      • 关联
        • 排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 进度管理计划
              • 进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
            • 范围基准
              • 在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、 制约因素和假设条件。
          • 项目文件
            • 活动属性
              • 活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关 系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。
            • 活动清单
              • 活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依 赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
            • 假设日志
              • 。假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
            • 里程碑清单
              • 里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序方式。
          • 事业环境因素
            • 政府或行业标准
            • 项目管理信息系统（PMIS）
            • 进度规划工具
            • 组织的工作授权系统
          • 组织过程资产
            • 项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联；
            • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度计划方法论，在确定逻辑关系时应考虑这些因素；
            • 有助于加快项目活动网络图编制的各种模板；模板中也会包括有助于排列活动顺序的，与活动属性有关的信息。
            • 经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息。
        • 工具与技术
          • 紧前关系绘图法
            • 紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
            • 四种依赖关系或逻辑关系。
              • 完成到开始FS
                • 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。
              • 完成到完成FF
                • 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。
              • 开始到开始SS
                • 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。
              • 开始到完成SF
                • 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
          • 确定和整合依赖关系
            • 依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外 部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
            • 强制性依赖关系
              • 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系， 强制性依赖关系往往与客观限制有关。
            • 选择性依赖关系
              • 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
              • 即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。
            • 外部依赖关系
              • 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不 在项目团队的控制范围内。
            • 内部依赖关系
              • 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
          • 提前量和滞后量
            • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
            • 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
            • 项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。
            • 提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。
          • 项目管理信息系统PMIS
        • 输出
          • 项目进度网络图
            • 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
            • 带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
            • I 活动被称为“路径汇聚”，因为它拥有多个紧前活动，而 K 活动被称为“路径分支”，因为它拥有多个紧后活动。
            • 关键路径
            • 次关键路径
          • 项目文件更新
            • 活动属性
              • 活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关 系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。
            • 活动清单
              • 在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响。
            • 假设日志
              • 根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设 日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
            • 里程碑清单
              • 在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活 动关系变更的影响。
      • 过程的数据流向
    • 估算活动持续时间
      • 定义
        • 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
          • 资源约束
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程
        • 由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。
        • 在本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
        • 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。
        • 估算持续时间需要考虑的因素
          • 收益递减规律
            • 在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因 素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
          • 资源数量
            • 增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可 能会因风险而造成持续时间增加；在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。
          • 技术进度
            • 这个因素也可能发挥重要作用。
          • 员工激励
            • 学生综合征
              • 人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；
            • 帕金森定律
              • 只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
        • 把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
      • 关联
        • 估算依据的信息包括
          • 工作范围
          • 所需资源类型
          • 技能水平
          • 估算的资源数量
          • 资源日历
        • 可能影响估算的其他因素
          • 对持续时间收到的约束
          • 相关人力投入
          • 资源类型
            • 固定持续时间
            • 固定人力投入或工作
            • 固定资源数量
          • 进度网络分析技术
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 进度管理计划
              • 进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度， 以及所需的其他标准。
            • 范围基准
              • 范围基准包含 WBS 词典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估 算的技术细节。
          • 项目文件
            • 活动属性
              • 活动属性可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量 以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系。
            • 活动清单
              • 活动清单列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依 赖关系和其他制约因素会对持续时间估算产生影响。
            • 假设日志
              • 假设日志所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险。
            • 经验教训登记册
            • 里程碑清单
              • 里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影 响持续时间估算。
            • 项目团队派工单
              • 将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。
            • 资源分解结构
              • 资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构
            • 资源日历
              • 资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动 的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。
            • 资源需求
              • 估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来 说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。
            • 风险登记册
              • 单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。
          • 事业环境因素
            • 持续时间估算数据库和其他参考数据
            • 生产率测量指标
            • 发布的商业信息
            • 团队成员的所在地
          • 组织过程资产
            • 关于持续时间的历史信息
            • 项目日历
            • 估算政策
            • 进度规划方法论
            • 经验教训知识库
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 主题
              • 进度计划的编制、管理和控制
              • 有关估算的专业知识
              • 学科或应用知识
          • 类比估算
            • 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
            • 类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
            • 这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续间。
            • 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
            • 如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
          • 参数估算
            • 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
            • 把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。
            • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
          • 三点估算
            • 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。
            • 使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
              • 最可能时间tM
                • 基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实 预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
              • 最乐观时间tO
                • 基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
              • 最悲观时间tP
                • 基于活动的最差情况所估算的持续时间。
            • 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
              • 三角分布公式：tE = (tO + tM + tP) / 3.
            • 历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
          • 自下而上估算
            • 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
            • 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一 步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。
            • 活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
          • 数据分析
            • 备选方案分析
              • 备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。
              • 这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
            • 储备分析
              • 储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
                • 应急储备
                  • 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
                  • 应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。
                  • 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
                • 管理储备
                  • 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
                  • 管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
                  • 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
          • 决策
            • 投票
              • 采用这种技术时，项目经理会让团队成员针对某个决定示意支 持程度，举拳头表示不支持，伸五个手指表示完全支持，伸出三个以下手指的团队成员有机会与团队讨论其反对意见。项目经理会不断进行举手表决，直到整个团队达成共识（所有人都伸出三个以上手指）或同意进入下一个决定。
          • 会议
            • 如果采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。
            • 然后团队将用户故事分解为按小时估算的底层级任务，然后根据团队在持续时间（迭代）方面的能力确认估算可行。
            • 该会议通常在迭代的第一天举行，参会者包括产品负责人、开发团队和项 目经理，会议结果包括迭代未完项、假设条件、关注事项、风险、依赖关系、决定和行动。
        • 输出
          • 持续时间估算
            • 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
          • 估算依据
            • 支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
              • 关于估算依据的文件
              • 关于全部假设条件的文件
              • 关于各种已知制约因素的文件
              • 对估算区间的说明（如±10%），以支出预期持续时间的所在区间
              • 对最终估算的置信水平的说明。
              • 有关影响估算的单个项目风险的文件。
          • 项目文件更新
            • 活动属性
              • 本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中。
            • 假设日志
              • 这包括为估算持续时间而制定的假设条件，如资源的技能水平、可用 性，以及估算依据，此外还记录了进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素。
            • 经验教训登记册
              • 在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效地估算人 力投入和持续时间的技术。
      • 过程的数据流向
    • 制定进度计划
      • 定义
        • 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程
        • 制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
        • 基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。
        • 编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。
        • 一旦活动的开始和完成日期得到确定，通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
        • 项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
        • 最后分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并 将其作为基准之前是否需要资源平衡。同时，需要修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
      • 关联
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 进度管理计划
            • 范围基准
          • 项目文件
            • 活动属性
            • 活动清单
            • 假设日志
            • 估算依据
            • 持续时间估算
              • 持续时间估算包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评 估，用于进度计划的推算。
            • 经验教训
            • 里程碑清单
            • 项目进度网络图
              • 项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的 逻辑关系。
            • 项目团队派工单
              • 项目团队派工单明确了分配到每个活动的资源。
            • 资源日历
            • 资源需求
            • 风险登记册
              • 进度储备则通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。
          • 协议
            • 在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提 供了输入。
          • 事业环境因素
            • 政府或行业标准
            • 沟通渠道
          • 组织过程资产
            • 进度计划方法论
            • 项目日历
        • 工具与技术
          • 进度网络分析
            • 进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术
              • 关键路径法
              • 资源优化技术
              • 建模技术
            • 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
            • 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
            • 进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
          • 关键路径法
            • 关键路径法用于在进度模型的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
            • 这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期，
            • 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
            • 由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。
            • 最长路径的总浮动时间最少，通常为零。
            • 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。
            • 在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
              • 总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得 出的最早完成日期；
              • 总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因 素。
            • 总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因 素。负
            • 自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
          • 资源优化
            • 资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。
            • 调整进度模型的技术
              • 资源平衡
                • 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日 期进行调整的一种技术。
                • 资源平衡往往导致关键路径改变。
              • 资源平滑
                • 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种 技术。
                • 资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
          • 数据分析
            • 假设情景分析
              • 假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消 极的）。
            • 模拟
              • 模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的 潜在影响。
              • 技术包括
                • 蒙特卡罗分析
                  • 它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果主题
                  • 参见《进度计划实践标准》
          • 提前量和滞后量
            • 提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间 来编制一份切实可行的进度计划。
            • 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是 在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
          • 进度压缩
            • 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
            • 进度压缩技术
              • 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
              • 负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。
              • 赶工
                • 通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。
                • 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
                • 赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
              • 快速跟进
                • 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
                • 快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。
                • 以防进度加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。
                • 快速跟进还有可能增加项目成本。
          • 项目管理信息系统PMIS
            • 项目管理信息系统包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动 持续时间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。
          • 敏捷发布规划
            • 敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6 个月）。
            • 敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要 开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
            • 对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
        • 输出
          • 进度基准
            • 进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
            • 在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
            • 进度基准是项目管理计划的组成部分。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等星系。
            • 即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
            • 可以编制一份目标项目进度模型，规定每个活动的目标开始日期与目标完成日期。
            • 进度计划图形呈现方式
              • 横道图|甘特图
              • 里程碑图
                • 与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
              • 项目进度网络图
                • 这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为纯逻辑图。
                • 项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”。
                • 项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。
          • 进度数据
            • 项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
            • 进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。
            • 信息包括
              • 按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示；
              • 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划；
              • 使用的进度储备。
            • 进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息
          • 项目日历
            • 在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。
            • 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。
          • 变更请求
            • 修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组 成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
          • 项目管理计划更新
            • 进度管理计划
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 活动属性
            • 假设日志
            • 持续时间估算
              • 资源的数量和可用性以及活动依赖关系可能会引起持续时间估算的变更。如果资源平衡分析改变了资源需求，就可能需要对持续时间估算做出相应的更新。
            • 经验教训登记册
            • 资源需求
              • 资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。
            • 风险登记册
              • 可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
      • 过程的数据流向
    • 控制进度
      • 定义
        • 控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。
      • 频率
        • 需要在整个项目期间开展。
      • 过程
        • 要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
        • 控制过程关注内容
          • 判断项目进度的当前状态；
          • 对引起进度变更的因素施加影响；
          • 重新考虑必要的进度储备；
          • 判断项目进度是否已经发生变更；
          • 在变更实际发生时对其进行管理。
        • 如采用敏捷方案，控制进度需要关注内容
          • 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
          • 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
          • 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
          • 确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
          • 确定项目进度已经发生变更；
          • 在变更实际发生时对其进行管理。
      • 关联
        • 将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 进度管理计划
              • 进度管理计划描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式， 以及进度的控制方式。
            • 进度基准
              • 把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
            • 范围基准
              • 在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成 果、制约因素和假设条件。
            • 绩效测量基准
              • 使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否 有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
            • 项目日历
            • 项目进度计划
            • 资源日历
              • 资源日历显示了团队和物质资源的可用性。
            • 进度数据
              • 在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。
          • 工作绩效数据
            • 工作绩效数据包含关于项目状态的数据
          • 组织过程资产
            • 现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；
            • 进度控制工具
            • 可用的监督和报告方法。
        • 工具与技术
          • 数据分析
            • 挣值分析
              • 进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于 评价偏离初始进度基准的程度。
            • 迭代燃尽图
            • 绩效审查
              • 绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
            • 趋势分析
              • 趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还 是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
            • 偏差分析
              • 偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度的基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。
            • 假设情景分析
              • 假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
          • 关键路径法
            • 关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险
          • 项目管理信息系统（PMIS）
            • 项目管理信息系统包括进度计划软件。用这种软件对照计划日期跟踪实际日期， 对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。
          • 资源优化
          • 提前量和滞后量
            • 在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。
          • 进度压缩
        • 输出
          • 工作绩效信息
            • 工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控 制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。对于使用挣值分析的项目，进步偏差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI) 将记录在工作绩效报告中。
          • 进度预测
            • 进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
            • 随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
            • 这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。
          • 变更请求
            • 通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可 能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
          • 项目管理计划更新
            • 进度管理计划
            • 进度基准
            • 成本基准
            • 绩效测试量基准
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 估算依据
            • 经验教训登记册
            • 项目进度计划
            • 资源日历
              • 以反映因资源优化、进度压缩，以及纠正或预防措施 而导致的资源日历变更。
            • 风险登记册
            • 进度数据
              • 可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间 和经批准的进度计划修改。
      • 过程的数据流向
  • 项目成本管理
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
      • 过程组件
        • 规划成本管理
          • 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
        • 估算成本
          • 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
        • 制定预算
          • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
        • 控制成本
          • 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
        • 注意事项
          • 特别是范围较小的项目中，成本估算和成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为 一个过程，由一个人在较短时间内完成。
      • 核心概念
        • 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
        • 成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
        • 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于 有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。
      • 发展趋势
        • 挣得进度（ES） 是 EVM 理论和实践的延伸。
        • 挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值-计划值），使用这替代方法计算进度偏差ES-AT，如果挣得进度大于0，则标识项目进度提前了；换句话说，在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。
        • 使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率。
      • 裁剪因素
        • 知识管理
          • 组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？
        • 估算和预算
          • 组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？
        • 挣值管理
          • 组织是否采用挣值管理来管理项目？
        • 敏捷方法的使用
          • 组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？
        • 治理
          • 组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
      • 敏捷/适应型环境的考虑因素
        • 对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
    • 规划成本管理
      • 定义
        • 规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
      • 过程
        • 本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
      • 频率
        • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 关联
      • 作用
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本。
            • 项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。
          • 项目管理计划
            • 进度管理计划
              • 进度管理计划确定了编制、监督和控制项目进度的准则和活动， 同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
            • 风险管理计划
              • 风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法，同时也提 供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
          • 事业环境因素
            • 能够影响成本管理的组织文化和组织结构；
            • 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；
            • 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本；
            • 发布的商业信息，经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息；
            • 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案；
            • 不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响。
          • 组织过程资产
            • 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）
            • 历史信息和经验教训知识库；
            • 财务数据库；
            • 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 以往类似项目
            • 来自行业、学科和应用领域的信息
            • 成本估算和预算
            • 挣值管理
          • 数据分析
            • 备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。
          • 会议
            • 项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。
            • 参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定 的项目团队成员、选定的相关方、项目成本负责人，以及其他必要人员。
        • 输出
          • 成本管理计划
            • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
            • 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
              • 计量单位
              • 精确度
              • 准确度
                • 为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
              • 组织程序链接
                • 工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展 成本估算、预算和控制。
              • 控制临界值
                • 可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
              • 绩效测量规则
                • 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则
                • 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
                • 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
                • 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
              • 报告格式
                • 需要规定各种成本报告的格式和编制频率
              • 其他细节
                • 对战略筹资方案的说明；
                • 处理汇率波动的程序；
                • 记录项目成本的程序。
      • 过程的数据流向
    • 估算成本
      • 定义
        • 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。
      • 频率
        • 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
      • 过程
        • 在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备 选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
        • 通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较
        • 在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。
        • 某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。
        • 进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。
      • 关联
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 成本管理计划
              • 成本管理计划描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度与精确度。
            • 质量管理计划
              • 质量管理计划描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
            • 范围基准
              • 项目范围说明书
                • 反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。
              • 工作分解结构
                • 指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系。
              • WBS词典
                • 列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果，WBS各组成部分所需进行的工作。
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
              • 项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期 阶段，以提高成本估算的准确度和精确度。
            • 项目进度计划
              • 进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息。
            • 资源需求
              • 资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量。
            • 风险登记册
              • 风险登记册包含了已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息，及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详信息。
          • 事业环境因素
            • 市场条件
              • 可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获得。地区 和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本。
            • 发布的商业信息
              • 经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态 跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。
            • 汇率和通货膨胀率
              • 对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程。
          • 组织过程资产
            • 成本估算政策
            • 成本估算模板
            • 历史信息和经验教训知识库
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 主题
              • 以往类似项目
              • 来自行业、学科和应用领域的信息
              • 成本估算方法
          • 类比估算
            • 成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括（但不限于）范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
          • 参数估算
            • 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
          • 自下而上估算
            • 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的 成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
            • 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或 其他属性。
          • 三点估算
            • 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间， 可以提高单点成本估算的准确性
              • 最可能成本（CM）
                • 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本
              • 最乐观成本(CO)
                • 基于活动的最好情况所得到的成本。
              • 最悲观成本（CP）
                • 基于活动的最差情况所得到的成本
            • 两种常用公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为
              • 三角分布
                • cE = (cO + cM + cP) / 3
              • 贝塔分布
                • cE = (cO + 4cM + cP) / 6
          • 数据分析
            • 备选方案分析
              • 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种 方案或使用何种方法来执行项目工作。
            • 储备分析
              • 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。
              • 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。
              • 应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定；
              • 而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
            • 质量成本
              • 在估算时，可能要用到关于质量成本（见 8.1.2.3 节）的各种假设，这包括对以下情 况进行评估：
                • 是为达到要求而增加投入，
                • 还是承担不符合要求而造成的成本；
                • 是寻求短期成本降低，
                • 还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
          • 项目管理信息系统（PMIS）
            • 项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本 估算。
          • 决策
            • 适用于估算成本过程的决策技术包括（但不限于）投票。
        • 输出
          • 成本估算
            • 成本估算可以是汇总的或详细分列的。 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
          • 估算依据
            • 成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
            • 成本估算的支持信息可包括
              • 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
              • 关于全部假设条件的文件
              • 关于各种已知制约因素的文件
              • 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件
              • 对估算区间的说明
              • 对最终估算的置信水平的说明。
          • 项目文件更新
            • 假设日志
              • 在成本估算过程中可能会做出新的假设、识别新的制约因素，或者重 新审查和修改已有的假设条件或制约因素。
            • 经验教训登记册
              • 有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中。
            • 风险登记册
              • 在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册。
      • 过程的数据流向
    • 制定预算
      • 定义
        • 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
      • 频率
        • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 过程
        • 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
      • 关联
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 成本管理计划
              • 成本管理计划描述了如何将项目成本纳入项目预算中。
            • 资源管理计划
              • 资源管理计划提供了有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本 估算，和其他可预见成本的信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。
            • 范围基准
              • 范围基准包括项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典的详细信息，可用于 成本估算和管理。
          • 项目文件
            • 估算依据
              • 在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含 间接成本或其他成本。
            • 成本估算
              • 各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算。
            • 项目进度计划
              • 目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划 开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
            • 风险登记册
              • 应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。
          • 商业文件
            • 商业论证
              • 商业论证识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
            • 效益管理计划
              • 效益管理计划包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。
          • 协议
            • 在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的 协议信息。
          • 事业环境因素
            • 会影响估算成本过程的事业环境因素包括（但不限于）汇率。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动并将其纳入制定预算过程。
          • 组织过程资产
            • 现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南；
            • 历史信息和经验教训知识库；
            • 成本预算工具；
            • 报告方法。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 以往类似项目；
            • 来自行业、学科和应用领域的信息；
            • 财务原则；
            • 资金需求和来源。
          • 成本汇总
            • 先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
          • 数据分析
            • 储备分析
            • 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
            • 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基 准中，从而导致成本基准变更。
          • 历史信息审核
            • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
            • 类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。
              • 用来建立模型的历史信息准确；
              • 模型中的参与易于量化；
              • 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
          • 资金限制平衡
            • 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
              • 范围|进度|成本的权衡
          • 融资
            • 融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。
        • 输出
          • 成本基准
            • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
            • 项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 7-8 所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
            • 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
          • 项目资金需求
            • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
          • 项目文件更新
            • 成本估算
              • 更新成本估算，以记录任何额外信息。
            • 项目进度计划
              • 项目进度计划可能记录了各项活动的估算成本。
            • 风险登记册
              • 记录在本过程中识别的新风险于风险登记册中。
      • 过程的数据流向
    • 控制成本
      • 定义
        • 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程
        • 要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批 准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
        • 项目成本控制包括
          • 对造成成本基准变更因素施加影响；
          • 确保所有变更请求都得到及时处理；
          • 当变更实际发生时，管理这些变更；
          • 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 也不超出项目总限额；WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
          • 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
          • 对照资金支出，监督工作绩效；
          • 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
          • 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
          • 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
      • 关联
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 成本管理计划
              • 成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本。
            • 成本基准
              • 把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
            • 绩效测量基准
              • 使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否 有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
              • 在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。
          • 项目资金需求
            • 项目资金需求包括预计支出及预计债务。
          • 工作绩效数据
            • 工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和 开具发票。
          • 组织过程资产
            • 现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南；
            • 成本控制工具
            • 可用的监督和报告方法
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 主题
              • 偏差分析
              • 挣值分析
              • 预测
              • 财务分析
          • 数据分析
            • 挣值分析
              • 挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。
              • EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
              • 它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
                • 计划价值
                  • 计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分 解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
                  • PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）
                • 挣值
                  • 挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的 经批准的预算。
                  • EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。
                  • EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
                • 实际成本
                  • 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。
                  • AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致.
                  • AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
            • 偏差分析
              • 在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏 差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。
                • 进度偏差
                  • 进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。
                  • EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。
                  • 最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。
                  • 公式：SV = EV – PV。
                • 成本偏差
                  • 成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际 成本之差。
                  • 它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。
                  • 项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。
                  • 由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。
                  • 公式：CV = EV – AC。
                • 进度绩效指数
                  • 进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值 之比，反映了项目团队完成工作的效率。
                  • 当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。
                  • 由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。
                  • 公式：SPI = EV/PV。
                • 成本绩效指数
                  • 成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值 与实际成本之比。
                  • 当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。
                  • 公式：CPI = EV/AC。
              • 可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小.
            • 趋势分析
              • 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
              • 图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来 的绩效目标进行比较，如括（但不限于）：BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
              • 图表
                • 在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以 周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。
              • 预测
                • 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结 果可能与完工预算（BAC）存在差异。
                • 在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。
                • 项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC。
                • 假设将按预算单价完成 ETC 工作。
                  • 公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
                  • EAC=BAC+AC-EV
                • 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。
                  • 公式：EAC = BAC/CPI。
                • 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。
                  • 公式：EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。
                  • 使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。
            • 储备分析
              • 在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
          • 完工尚需绩效指数
            • 完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
            • TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
            • 如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC，经过批准后，就用EAC取代BAC。
            • 基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。
            • 基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。
          • 项目管理信息系统
            • 项目管理信息系统常用于监测 PV、EV 和 AC 这三个 EVM 指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。
        • 输出
          • 工作绩效信息
            • 工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包 层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。
            • 对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC 和 TCPI 将记录在工作绩效报告中。
          • 成本预测
            • 无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方。
          • 变更请求
            • 分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分 提出变更请求。
          • 项目管理计划更新
            • 成本管理计划
              • 成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制 临界值或所要求的准确度。要根据相关方的反馈意见，对它们进行更新。
            • 成本基准
              • 在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做 出相应的变更。在某些情况下，成本偏差可能太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
            • 绩效测量基准
              • 在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩 效测量基准做出相应的变更。
          • 项目文件更新
            • 假设日志
              • 成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效 的因素的假设条件。
            • 估算依据
              • 成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据。
            • 成本估算
              • 可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率。
            • 经验教训登记册
              • 有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏 差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。
            • 风险等级册
              • 如果出现成本偏差，或者成本可能达到临界值，则应更新风险登记册。
      • 过程的数据流向
  • 项目质量管理
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
      • 过程组件
        • 规划质量管理
          • 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明 符合质量要求和/或标准的过程。
          • 规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理质量则关注管理整个项目期间的质量 过程。
        • 管理质量
          • 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量 活动的过程。
          • 在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。
        • 控制质量
          • 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管 理活动执行结果的过程。
          • 控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确 保结果可接受。
        • 项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果 和质量报告。
      • 核心概念
        • 项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。
        • 质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定.
        • 无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果
          • 为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、整体项目风险增加，以及员工疲劳、出错或返工。
          • 为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。
        • “质量”与“等级”不是相同的概念。
          • 质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求得程度“。
          • 等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级 别分类。
          • 质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。
        • 预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
        • 项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识，以便评估控 制质量的输出中所包含的数据。
        • 项目管理团队应了解以下术语之间的差别
          • “预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
          • “属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
          • “公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。
        • 质量成本 (COQ) 包括
          • 产品生命周期中为预防不符合要求
          • 为评价产品或服务是否符合要求
          • 因未达到要求（返工）而发生的所有成本
        • 失败成本通常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。
        • 按有效性递增排列的五种质量管理水平如下
          • 通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本
          • 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
          • 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。
          • 将质量融入项目和产品的规划和设计中。
          • 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。
      • 发展趋势
        • 客户满意
          • 了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。
          • 这就需要把“符合要求”（确 保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。
          • 在敏捷环境中，相关方与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意。
        • 持续改进
          • 由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA)”循环是质量改 进的基础。
          • 全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可 以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
        • 管理层的责任
          • 项目的成功需要项目团队全体成员的参与。
          • 管理层在其质量职责内，肩负着为 项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
        • 与供应商得互利合作关系
          • 组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与供应商 建立合作伙伴关系对组织和供应商都更加有益。
          • 组织应着眼于长期关系而不是短期利益。
          • 互利合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力，推动他们共同实现客户的需求和期望，并优化成本和资源。
      • 裁剪因素
        • 政策合规和审计
          • 组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
        • 标准与法规合规性
          • 是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面 的制约因素？
        • 持续改进
          • 如何管理项目中的质量改进？是在组织层面还是在单个项目层面进行管理？
        • 相关方参与
          • 项目环境是否有利于与相关方及供应商合作？
      • 关于敏捷|适应型环境得考虑因素
        • 为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。
        • 循环回顾，定期检查质量过程的效果；寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法；后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续、或做出调整，或者直接弃用。
        • 为促进频繁的増量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。
    • 规划质量管理（指南方向）
      • 定义
        • 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。
      • 作用
        • 为在整个项目期间如何管理和核实质量 提供指南和方向。
      • 过程
      • 关联
      • 频率
        • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 需求管理计划
              • 需求管理计划提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管 理计划和质量测量指标借鉴。
            • 风险管理计划
              • 风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管 理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目。
            • 相关方参与计划
              • 相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质 量管理奠定了基础。
            • 范围基准
              • 在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的 项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。
          • 项目文件
            • 假设日志
              • 假设日志记录与质量要求和标准合规性有关的所有假设条件和制约因素
            • 需求文件
              • 需求文件记录项目和产品为满足相关方的期望应达到的要求，它包 括（但不限于）针对项目和产品的质量要求。
            • 需求跟踪矩阵
              • 需求跟踪矩阵将产品需求连接到可交付成果，有助于确保需求文 件中的各项需求都得到测试。
            • 风险登记册
              • 风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。
            • 相关方登记册
              • 相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方， 尤其注重客户和项目发起人的需求和期望。
          • 事业环境因素
            • 政府法规
            • 特定应用领域的相关规则、标准和指南
            • 地理分布
            • 组织结构
            • 市场条件
            • 项目或可交付成果的工作条件或运行条件
            • 文化观念
          • 组织过程资产
            • 组织的质量管理体系，包括政策、程序及指南。
            • 质量模板，例如核查表、跟踪矩阵及其它；
            • 历史数据库和经验教训知识库。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 主题
              • 质量保证
              • 质量控制
              • 质量测量结果
              • 质量改进
              • 质量体系
          • 数据收集
            • 标杆对照
              • 标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳时间，形成改进意见，并未绩效考核提供依据。
            • 头脑风暴
              • 通过头脑风暴可以向团队成员或主题专家收集数据，以制定最适合新 项目的质量管理计划。
            • 访谈
              • 访谈有经验的项目参与者、相关方和主题专家有助于了解他们对项目和产 品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。
            • 决策
              • 多标准决策分析
            • 数据表现
              • 流程图
                • 流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中， 所需要的步骤顺序和可能分支。
                • 它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支 循环、并行路径及整体处理顺序。
                • 流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工 作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。
              • 逻辑数据模型
                • 逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
                • 逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
              • 矩阵图
                • 矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
              • 思维导图
                • 思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。
          • 数据分析
            • 成本效益分析
              • 成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创 造最佳效益的备选方案。
              • 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。
            • 质量成本
              • 预防成本
                • 预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
              • 评估成本
                • 评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
              • 失败成本(内部|外部)
                • 因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的 相关成本。
              • 最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。
          • 测试与检查规划
            • 在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。
          • 会议
            • 项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。
        • 输出
          • 质量管理计划
            • 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
            • 它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
            • 包括组成部分
              • 项目采用的质量标准
              • 项目的质量目标
              • 质量角色与职责
              • 需要质量审查的项目可交付成果和过程
              • 为项目规划的质量控制和质量管理活动
              • 项目使用的质量工具
              • 与项目有关的主要程序。
                • 检查程序
                • 纠正程序
                • 改善程序
          • 质量测量指标
            • 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
            • 质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
          • 项目管理计划更新
            • 风险管理计划
              • 在确定质量管理方法时可能需要更改已商定的项目风险管理方 法，这些变更会记录在风险管理计划中。
            • 范围基准
              • 如果需要增加特定的质量管理活动，范围基准可能因本过程而变更。 WBS 词典记录的质量要求可能需要更新。
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
            • 需求跟踪矩阵
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
      • 过程的数据流向
    • 管理质量（执行过程）
      • 定义
        • 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
      • 过程
        • 管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程
          • 通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品；
          • 建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望；
          • 确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标；
          • 提高过程和活动的效率与效果，以获得更好的成果和绩效并提高相关方的满意程度。
        • 项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。
        • 质量保证部门在质量工具和技术的使用方面通常拥有跨组织经验，是良好的项目资源。
      • 关联
        • 质量保证
          • 在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守 和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。
        • 管理质量
          • 管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
        • 管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。
        • 在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 质量管理计划
              • 质量管理计划定义了项目和产品质量的可接受水平，并描述了如何确保可交付成果和过程达到这一质量水平。质量管理计划还描述了不合格产品的处理方式以及需采取的纠正措施。
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
            • 质量控制测量结果
              • 质量控制测量结果用于分析和评估项目过程和可交付成果的 质量是否符合执行组织的标准或特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。
            • 质量测量指标
              • 核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。管理质量过程依 据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。
            • 风险报告
              • 管理质量过程使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险 敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项目的质量目标。
          • 组织过程资产
            • 包括政策、程序及指南的组织质量管理体系；
            • 质量模板，例如核查表、跟踪矩阵、测试计划、测试文件及其它模板；
            • 以往审计的结果；
            • 包含类似项目信息的经验教训知识库。
        • 工具与技术
          • 数据收集
            • 核对单
              • 核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
              • 质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
          • 数据分析
            • 备选方案分析
              • 该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法
            • 文件分析
              • 分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、 绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程。
            • 过程分析
              • 过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。
            • 根本原因分析（RCA）
              • 根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。
              • 根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
          • 决策
            • 多标准决策分析
              • 项目”决策可以包括在不同执行情景或供应商中加以选择，“产品”决策可以包括评估生命周期成本、进度、相关方的满意程度，以及与解决产品缺陷有关的风险。
          • 数据表现
            • 亲和图
              • 亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
                • 分类
                • 排序
            • 因果图（鱼骨图|why-why分析图|石川图）
            • 直方图
              • 直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
                • 分类
                • 不排序
            • 矩阵图
              • 矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
            • 散点图
              • 散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表过程、环境或活动的任何要素，另一支轴标识质量缺陷。
          • 审计
            • 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
            • 质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。
            • 审计目标
              • 识别全部正在实施的良好及最佳实践；
              • 识别所有违规做法、差距及不足；
              • 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
              • 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
              • 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
            • 采取后续措施纠正问题，可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。
            • 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
          • 面向X的设计
            • 面向 X 的设计 (DfX) 是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。
            • DfX 中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、 成本、服务、可用性、安全性和质量。使用 DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
          • 问题解决
            • 问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。
            • 有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要 素。
            • 解决问题的方法要素
              • 定义问题；
              • 识别根本原因；
              • 生成可能的解决方案；
              • 选择最佳解决方案；
              • 执行解决方案；
              • 验证解决方案的有效性。
          • 质量改进方法
            • 计划 — 实施 — 检查 — 行动PDCA（戴明环）和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。
        • 输出
          • 质量报告
            • 质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。
            • 质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品 的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
          • 测试与评估文件
            • 可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 质量管理计划
            • 范围基准
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 问题日志
              • 在本过程中提出的新问题记录到问题日志中。
            • 经验教训登记册
            • 风险登记册
      • 过程的数据流向
    • 控制质量（监控绩效）
      • 定义
        • 控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量 要求，可供最终验收。
      • 过程
        • 控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用 标准、要求、法规和规范。
        • 本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。
        • 在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
      • 关联
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 质量管理计划
          • 项目文件
            • 检验教训登记册
            • 质量测量指标
            • 测试与评估文件
          • 批准的变更请求
          • 可交付成果
            • 可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
          • 工作绩效数据
            • 工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数 据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。
          • 事业环境因素
            • 项目管理信息系统
            • 政府法规
            • 特定应用领域的相关规则、标准和指南
          • 组织过程资产
            • 质量标准和政策
            • 质量模板
              • 核查表
              • 核对单
            • 问题及缺陷报告程序及沟通政策
        • 工具与技术
          • 数据收集
            • 核对单
            • 核查表
              • 核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的 有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
            • 统计抽样
              • 统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。
              • 样本用于测量控制和确认质量。
            • 问卷调查
              • 问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。
              • 在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
          • 数据分析
            • 绩效审查
              • 绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
            • 根本原因分析（RCA）
          • 检查
            • 检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。
            • 检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救。
          • 测试/产品评估
            • 测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。
            • 测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以 在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。
            • 早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。
            • 软件测试可能包括
              • 单元测试
              • 集成测试
              • 黑盒测试
              • 白盒测试
              • 接口测试
              • 回归测试
              • α 测试
          • 数据表现
            • 因果图
            • 控制图
              • 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是 根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。
              • 虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
            • 直方图
            • 散点图
          • 会议
            • 审查已批准的变更请求
            • 回顾|经验教训
              • 项目/阶段的成功要素；
              • 待改进之处；
              • 当前项目和未来项目可增加的内容；
              • 可增加到组织过程资产中的内容。
        • 输出
          • 质量控制测量结果
            • 控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
          • 核实的可交付成果
            • 开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。
          • 工作绩效信息
            • 工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正 措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态，以及过程调整需求。
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
          • 项目文件更新
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 风险登记册
            • 测试与评估文件
      • 过程的数据流向
  • 项目资源管理
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
        • 这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
        • 团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。
        • 项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
      • 过程组件
        • 规划资源管理
          • 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
        • 估算活动资源
          • 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
        • 获取资源
          • 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
        • 建设团队
          • 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
        • 管理团队
          • 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效 的过程。
        • 控制资源
          • 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况， 并采取必要纠正措施的过程
      • 核心概念
        • 团队资源
          • 作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
          • 项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。
          • 项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。
          • 尽管项目团队成员被分派了特定的角色 和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
            • 结对工作
            • 交叉协同
          • 团队成员参与规划阶段，既可使他们对项 目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
          • 项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，项目经理还负责建设高效的团队。
          • 影响团队的因素
            • 团队环境
            • 团队成员的地理位置
            • 相关方之间的沟通
            • 组织变更管理
            • 内外部政治氛围
            • 文化问题喝组织的独特性
            • 其他可能改变项目绩效的因素
        • 实物资源
          • 实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、设备和用品。
          • 组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些 需求的）资源配置，以及资源供应。
          • 不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。
            • 未能确保关键设备或基础设施按时到位，可能会推迟最终产品的制造；
            • 订购低质量材料可能会损害产品质量，导致大量召回或返工；‘
            • 保存太多库存可能会导致高运营成本，使组织盈利下降；另一方面，如果库存量太低，就可能无法满足客户需求，同样会造成组织盈利下降。
      • 发展趋势
        • 项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。
        • 新兴实践
          • 资源管理方法
            • 精益管理
            • 准时制（JIT）生产
            • Kaizen(持续改善)
            • 全员生产维护（TPM）
            • 约束理论
          • 情商
            • 项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而 提高个人情商。
          • 自组织团队
            • 随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作） 越来越多。
          • 虚拟团队/分布式团队
            • 项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。
            • 沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议 和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。
            • 虚拟团队优势在于资源的充分利用与跨区域；劣势沟通不畅，成本增加，效率降低。
      • 裁剪因素
        • 多元化
          • 团队的多元化背景是什么？
        • 物理位置
          • 团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
        • 行业特定资源
          • 所在行业需要哪些特殊资源？
        • 团队成员的获得
          • 如何获得项目团队成员？项目团队资源是全职还是兼职？
        • 团队管理
          • 如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具？ 是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训？
        • 生命周期方法
          • 预测
          • 迭代
          • 增量
          • 适应
          • 混合
      • 敏捷或适应环境中需要考虑的因素
        • 易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。
        • 协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和其他优势。
        • 对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中，关于快速供应 和精益方法的协议，对控制成本和实现进度而言至关重要。
    • 规划资源管理
      • 定义
        • 规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
      • 过程
      • 关联
        • 这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。
      • 频率
        • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键 相关方名单、里程碑概况，以及预先批准的财务资源。
          • 项目管理计划
            • 质量管理计划
            • 范围基准
          • 项目文件
            • 项目进度计划
            • 需求文件
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 事业环境因素
            • 组织文化和结构
            • 设施和资源的地理分布
            • 现有资源的能力和可用性
            • 市场条件
          • 组织过程资产
            • 人力资源政策和程序
            • 物质资源管理政策和程序
            • 安全政策
            • 安保政策
            • 资源管理计划模板
            • 类似项目的历史信息
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 主题
              • 协调组织内部的最佳资源
              • 人才管理和员工发展
              • 确定为实现项目目标所需的初步投入水平
              • 根据组织文化确定报告要求
              • 根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量。
              • 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险；
              • 遵循适用的政府和工会法规；
              • 管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品。
          • 数据表现
            • 数据表现有多种格式来记录和阐明团队成 员的角色与职责。
            • 无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保 每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
            • 表现方法
              • 层级型
                • 工作分解结构（WBS）
                • 组织分解结构（OBS）
                • 资源分解结构
                  • 资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于 规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
              • 责任分配矩阵
                • 责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。
                • 矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。
                • RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵
              • 文本型
                • 文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色 — 职责 — 职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
          • 组织理论
            • 组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式
            • 重要的是要认识到，组织的结构和 文化影响项目组织结构。
          • 会议
            • 项目团队可召开会议来规划项目资源管理。
        • 输出
          • 资源管理计划
            • 识别资源
            • 获取资源
            • 角色与职责
              • 角色
              • 职权
              • 职责
              • 能力
            • 项目组织图
              • 项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
            • 项目团队资源管理
              • 关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
            • 培训
            • 团队建设
              • 建设项目团队的方法。
            • 资源控制
            • 认可计划
              • 激励计划
          • 团队章程
            • 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于 减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼 此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。
            • 团队价值观
            • 沟通指南
            • 决策标准和过程
            • 冲突处理过程
            • 会议指南
            • 团队共识
          • 项目文件更新
            • 假设日志
              • 更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息 以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。
            • 风险登记册
              • 关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风 险，更新在风险登记册中。
    • 估算活动资源
      • 定义
        • 估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
      • 过程
      • 关联
        • 建筑项目团队需要熟悉当地建筑法规。
        • u 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。
      • 频率
        • 本过程应根据需要在整个项目 期间定期开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
            • 范围基准
          • 项目文件
            • 活动属性
              • 活动属性为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主 要数据来源，这些属性的例子包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
            • 活动清单
            • 假设日志
            • 成本估算
              • 资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
            • 资源日历
              • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、 周末和公共假期。
            • 风险登记册
              • 风险登记册描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。
          • 事业环境因素
            • 资源的位置
            • 资源可用性
            • 团队资源的技能
            • 组织文化
            • 发布的估算数据
            • 市场条件
          • 组织过程资产
            • 关于人员配备的政策和程序；
            • 关于用品和设备的政策与程序；
            • 关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。
        • 工具与技术
          • 专家判断
          • 自下而上估算
            • 团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级 上的估算。
          • 类比估算
          • 参数估算
            • 参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统 计关系，来计算活动所需的资源数量。
          • 数据分析
            • 备选方案分析
          • 项目管理信息系统（PMIS）
            • 项目管理信息系统可以包括资源管理软件，这些软件有助于规划、组织与管理资源 库，以及编制资源估算。
          • 会议
            • 项目经理可以和职能经理一起举行规划会议，以估算每项活动所需的资源、支持型活动 (LoE)、团队资源的技能水平，以及所需材料的数量。
        • 输出
          • 资源需求
            • 资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。
          • 估算依据
            • 估算方法
            • 用于估算的资源
            • 与估算有关的假设条件
            • 已知的制约因素
            • 估算范围
            • 估算的置信水平
            • 有关影响估算的已识别风险的文件。
          • 资源分解结构
          • 项目文件更新
            • 活动属性
            • 假设日志
            • 经验教训登记册
    • 获取资源
      • 定义
        • 获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
      • 过程
        • 获取项目资源过程中注意下列事项
          • 项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源 的人员
          • 不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险；资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。
          • 如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。
      • 关联
      • 频率
        • 本过程应根据需要在整个项目期间 定期开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
            • 采购管理计划
              • 采购管理计划提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括 如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的相关方。
            • 成本基准
          • 项目文件
            • 项目进度计划
            • 资源日历
            • 资源需求
            • 相关方登记册
              • 相关方登记册可能会发现相关方对项目特定资源的需求或期 望，在获取资源过程中应加以考虑。
          • 事业环境因素
            • 现有组织资源信息，包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验；
            • 市场条件；
            • 组织结构；
            • 地理位置。
          • 组织过程资产
            • 有关项目资源的采购、配置和分配的政策和程序；
            • 历史信息和经验教训知识库
        • 工具与技术
          • 决策
            • 多标准决策
              • 标准包括
                • 可用性
                • 成本
                • 能力
                • 经验
                • 知识
                • 技能
                • 态度
                • 国际因素
          • 人际关系与团队技能
            • 项目管理团队需要与下列各方谈判
              • 职能经理
                • 确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
              • 执行组织中的其他项目管理团队
                • 合理分配稀缺或特殊资源。
              • 外部组织和供应商
                • 提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实 物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
            • 在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。
          • 预分派
            • 预分派指事先确定项目的实物或团队资源
          • 虚拟团队
            • 虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。
            • 虚拟沟通技术
              • 电子邮件
              • 电话会议
              • 社交媒体
              • 网络会议
              • 视频会议
            • 虚拟团队模式使人们有可能
              • 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
              • 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
              • 将在家办公的员工纳入团队；
              • 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
              • 将行动不便者或残疾人纳入团队；
              • 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
              • 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。
            • 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进 沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
        • 输出
          • 实物资源分配单
            • 实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
          • 资源日历
            • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 资源管理计划
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
            • 项目进度计划
            • 资源分解结构
              • 在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中
            • 资源需求
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
              • 增加的任何新的相关方，以及在本过程中获得的有关现有相关 方的新信息更新在相关方登记册中。
          • 事业环境因素更新
            • 组织内资源的可用性；
            • 组织已使用的消耗资源的数量
          • 组织过程资产更新
            • 作为获取资源过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资的文件。
    • 建设团队
      • 定义
        • 建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
      • 过程
        • 项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。
        • 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
        • 项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。
        • 通过以下行为可以实现团队的高效运行
          • 使用开放与有效的沟通；
          • 创造团队建设机遇；
          • 建立团队成员间的信任；
          • 以建设性方式管理冲突；
          • 鼓励合作型的问题解决方法；
          • 鼓励合作型的决策方法。
        • 项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作；通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通。
        • 假设团队的目标包括
          • 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
          • 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
          • 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
          • 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果。
        • 团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶 段。
          • 形成阶段
            • 在本阶段，团队成员相互不认识，并不了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职择。
            • 在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
          • 震荡阶段
            • 在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。
            • 如果团队不能用合作和开放的态度对待不同的观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
          • 规范阶段
            • 在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
          • 成熟阶段
            • 进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
          • 解散阶段
            • 在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
            • 通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
          • 某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
      • 关联
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
            • 项目进度计划
              • 项目进度计划定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养 不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。
            • 项目团队派工单
              • 项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。
            • 资源日历
            • 团队章程
              • 团队章程包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合 作方式提供了架构。
          • 事业环境因素
            • 有关雇用和解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励；
            • 团队成员的技能、能力和特定知识；
            • 团队成员的地理分布。
          • 组织过程资产
            • 历史信息
            • 经验教训知识库
        • 工具与技术
          • 集中办公
            • 集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。是生产力最高的方式。
            • 集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
          • 虚拟团队
            • 虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。
            • 虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
          • 沟通技术
            • 解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。
            • 可采用的沟通技术包括
              • 共享门户
              • 视频会议
              • 音频会议
              • 电子邮件|聊天软件
          • 人际关系和团队技能
            • 冲突管理
            • 影响力
            • 激励
            • 谈判
              • 团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员 之间建立融洽的相互信任的关系。
            • 团队建设
              • 团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
              • 团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。
          • 认可与奖励
            • 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。
            • 最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
            • 在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
            • 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
            • 金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。 大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。
            • 项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
          • 培训
            • 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。
            • 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
            • 项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
            • 培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。
          • 个人和团队评估
            • 个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
              • 态度调查
              • 专项评估
              • 结构化访谈
              • 能力测试
              • 焦点小组
          • 会议
            • 可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。
              • 项目说明会
              • 团队建设会
              • 以及团队发展会议
        • 输出
          • 团队绩效评价
            • 随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
            • 评价指标
              • 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
              • 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
              • 团队成员离职率的降低；
              • 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
            • 通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 资源管理计划
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
              • 项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的 团队建设方式更新经验教训登记册中。
            • 项目进度计划
            • 项目团队派工单
            • 资源日历
            • 团队章程
          • 组织过程资产更新
            • 培训需求
            • 人事评测
          • 事业环境因素更新
            • 员工发展计划的记录
            • 技能的评估
    • 管理团队
      • 定义
        • 管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
      • 过程
        • 管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。
        • 进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技 能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
        • 项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
      • 关联
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
          • 项目文件
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 项目团队派工单
            • 团队章程
          • 工作绩效报告
            • 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效 信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求，认可与奖励，以及更新资源管理计划。
          • 团队绩效评价
            • 项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项 目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
          • 组织过程资产
            • 嘉奖证书；
            • 公司制服；
            • 组织中其他的额外待遇。
          • 事业环境因素
            • 人力资源管理政策
        • 工具与技术
          • 人际关系与团队技能
            • 冲突管理
              • 成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
              • 影响因素
                • 冲突的重要性与激烈程度；
                • 解决冲突的紧迫性；
                • 涉及冲突的人员的相对权力；
                • 维持良好关系的重要性；
                • 永久或暂时解决冲突的动机。
              • 冲突解决方法
                • 撤退/回避
                  • 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
                • 缓和/包容
                  • 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
                • 妥协/调解
                  • 双输
                • 强迫/命令
                  • 赢输
                • 合作/解决问题。
                  • 双赢
            • 制定决策
              • 有效决策
                • 着眼于所要达到的目标；
                  • 以终为啥
                • 遵循决策流程；
                  • 标准合规
                • 研究环境因素；
                  • 适配环境
                • 分析可用信息；
                  • 基于事实
                • 激发团队创造力；
                  • 面向未来
                • 理解风险。
                  • 兼顾风险
            • 情商
              • 情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。
                • 接受
                • 面对
                • 分析
                • 解决
                • 如无法解决就放开
            • 影响力
              • 说服他人；
              • 清晰表达观点和立场；
              • 积极且有效的倾听；
              • 了解并综合考虑各种观点；
              • 收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。
            • 领导力
              • 成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能 力。
              • 领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
          • 项目管理信息系统PMIS
        • 输出
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 资源管理计划
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 项目团队派工单
          • 事业环境因素更新
            • 对组织绩效评价的输入；
            • 个人技能。
    • 控制资源
      • 定义
        • 控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在 不再需要时被释放。
      • 过程
        • 控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设 施。管理团队过程关注团队成员。
        • 控制资源过程关注：
          • 监督资源支出；
          • 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
          • 确保根据计划和项目需求使用和释放资源；
          • 在出现资源相关问题时通知相应的相关方；
          • 影响可以导致资源使用变更的因素；
          • 在变更实际发生时对其进行管理。
      • 关联
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展
      • 过程的数据流向
      • 过程的输入、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
          • 项目文件
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 物质资源分配单
              • 实物资源分配描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息， 例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
            • 项目进度计划
            • 资源分解结构
            • 资源需求
              • 资源需求识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。
            • 风险登记册
              • 风险登记册识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。
          • 工作绩效数据
          • 协议
            • 在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源 时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序。
          • 组织过程资产
            • 有关资源控制和分配的政策；
            • 执行组织内用于解决问题的升级程序；
            • 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息。
        • 工具与技术
          • 数据分析
            • 备选方案分析
            • 成本效益分析
              • 成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
            • 绩效审查
            • 趋势分析
          • 问题解决
            • 项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题
              • 识别问题
                • 明确问题并记录。
              • 定义问题
                • 将问题分解为可管理的小问题。
              • 调查
                • 收集数据。
              • 分析
                • 找出问题的根本原因。
              • 解决
                • 众多解决方案中选择最合适的一个。
              • 检查解决方案
                • 确认是否已解决问题。并备案
          • 人际关系与团队技能
            • 谈判
            • 影响力
          • 项目管理信息系统
        • 输出
          • 工作绩效信息
            • 工作绩效信息包括项目工作进展信息，这一信息将资源需求和资源分配与项目活动 期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。
              • 数据-》信息
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 资源管理计划
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
              • 在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏 差，以及应对资源偏差的纠正措施的技术。
            • 实物资源分配单
              • 实物资源分配单是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或 其他因素而发生变更。
            • 资源分解结构
            • 风险登记册
  • 项目沟通管理
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。
        • 项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟 通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。
      • 过程组件
        • 规划沟通管理
          • 基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目 的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
        • 管理沟通
          • 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终 处置的过程。
        • 监督沟通
          • 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
      • 核心概念
        • 沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。
        • 信息交换的方法
          • 书面形式
          • 口头形式
          • 正式或非正式形式
            • 用正式纸质或社交媒体
          • 手势动作
          • 媒体形式
          • 遣词造句
        • 沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息，或者通过沟通活动（如会议和演讲），或者以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）。
        • 项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通，包括来自组织内部（组织的各个层级）和组织外部的人员。
        • 不同相关方可能有不同的文化和组织背景，以及不同的专业水平、观点 和兴趣，而有效的沟通能够在他们之间架起一座桥梁。
        • 沟通活动分类
          • 内部
            • 针对项目内部或组织内部的相关方。
          • 外部
            • 针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导者。
          • 正式
            • 报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。
          • 非正式
            • 采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。
          • 层级沟通
            • 向上
            • 向下
            • 横向
          • 官方沟通
            • 年报，呈交监管机构或政府部门的报告。
          • 非官方沟通
          • 书面与口头沟通
            • 口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为），社交媒体和网站、媒体发布
        • 在编制传统（非社交媒体）的书面或口头信息的时候，应用书面沟通的 5C 原则，可以减轻但无法消除理解错误；
          • 正确的语法和拼写
          • 简洁的表述和无多余字
          • 清晰的目的和表述（适合读者的需要）
          • 连贯的思维逻辑。
          • 受控的语句和想法承接
        • 沟通技巧配合
          • 积极倾听
          • 理解文化和个人差异。
          • 识别、设定并管理相关方期望。
          • 强化技能。
            • 说服个人、团队或组织采取行动；
            • 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信；
            • 指导人们改进绩效和取得期望结果；
            • 通过磋商达成共识以及减轻审批或决策延误；
            • 解决冲突，防止破坏性影响。
        • 有效沟通活动和工件创建具体如下的基本属性
          • 沟通目的明确
          • 尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；
          • 监督并衡量沟通的效果。
      • 发展趋势
        • 将相关方纳入项目评审范围。
        • 让相关方参加项目会议。
        • 社交工具的使用日益增多。
        • 多面性沟通方法。
      • 裁剪因素
        • 相关方
        • 物理地点
        • 沟通技术
          • 哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和储存沟通工件？哪些技术最适用与与相关方沟通且成本效益最高？
        • 语言
        • 知识管理
      • 在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
        • 应该尽量简化团队成员获取信息的通道，频繁进行团队检查，并让团队成员集中办公。
        • 为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式发布项目工件，并定期邀请相关方评审项目工件。
    • 规划沟通管理
      • 定义
        • 规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。
      • 过程
      • 关联
        • 虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。
        • 需要考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。应该在整个项目期 间，定期审查规划沟通管理过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。
      • 频率
        • 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 项目章程会列出主要相关方清单，其中可能还包含与相关方角色及职责有关的信息
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
              • 指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
            • 相关方参与计划
              • 相关方参与计划确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略， 而这些策略通常通过沟通来落实。
          • 项目文件
            • 需求文件
              • 需求文件可能包含项目相关方对沟通的需求。
            • 相关方登记册
              • 相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。
          • 事业环境因素
            • 组织文化、政治氛围和治理框架；
            • 人事管理政策；
            • 相关方风险临界值；
            • 已确立的沟通渠道、工具和系统；
            • 全球、区域或当地的趋势、实践或习俗；
            • 设施和资源的地理分布。
          • 组织过程资产
            • 组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；
            • 组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
            • 组织对沟通的要求；
            • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
            • 历史信息和经验教训知识库；
            • 以往项目的相关方及沟通数据和信息。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 组织内的政治和权力结构；
            • 组织及其他客户组织的环境和文化；
            • 组织变革管理方法和实践；
            • 项目可交付成果所属的行业或类型；
            • 组织沟通技术；
            • 关于遵守与企业沟通有关的法律要求的组织政策与程序；
            • 与安全有关的组织政策与程序；
            • 相关方，包括客户或发起人。
          • 沟通需求分析
            • 相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求；
            • 潜在沟通渠道或途径数量，包括一对一、一对多和多对多沟通；
            • 组织结构图；
            • 项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖；
            • 开发方法；
            • 项目所涉及的学科、部门和专业；
            • 有多少人在什么地点参与项目；
            • 内部信息需要（如何时在组织内部沟通）；
            • 外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
            • 法律要求。
          • 沟通技术
            • 信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面 文件、数据库、社交媒体和网站。
            • 影响技术选择的因素
              • 信息需求的紧迫性。
              • 技术的可用性与可靠性。
              • 易用性。
              • 项目环境。
              • 信息的敏感性和保密性。
          • 沟通模型
            • 基本的发送方和接收方沟通模型示例。
              • 此模型将沟通描述为一个过程，并由发送方和接收方两方参与；其关注的是确保信息送达，而非信息理解。
              • 步骤顺序
                • 编码
                • 传递信息
                • 解码
            • 互动沟通模型示例
              • 此模型也将沟通描述为由发送方与接收方参与的沟通过程，但它还强调 确保信息理解的必要性。
              • 此模型包括任何可能干扰或阻碍信息理解的噪音，如接收方注意力 分散、接收方的认知差异，或缺少适当的知识或兴趣。
              • 除了基本步骤新增步骤
                • 确认已收到
                • 反馈/响应
            • 跨文化沟通中信息理解会面临挑战
          • 沟通方法
            • 互动沟通
              • 在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。
              • 它使用诸如会议、电话、即时信息、 社交媒体和视频会议等沟通工件。
            • 推式沟通
              • 向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但 不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。
              • 在推式沟通中，可以采用的沟通工件包括信 件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
            • 拉式沟通
              • 适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。
              • 它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。
              • 这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数 据库或知识库。
            • 不同沟通方法满足主要沟通需求
              • 人际沟通
                • 个人之间
                • 通常面对面
              • 小组沟通
              • 公众沟通
                • 单个演讲者面对一群人
              • 大众沟通
              • 网路和社交工具沟通
            • 沟通工件
          • 人际关系与团队技能
            • 沟通风格评估
            • 政治意识
            • 文化意识
          • 数据表现
            • 相关方参与度评估矩阵
          • 会议
        • 输出
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。
            • 沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通管理计划。
            • 包括如下信息
              • 相关方的沟通需求；
              • 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
              • 上报步骤；
              • 发布信息的原因；
              • 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
              • 负责沟通相关信息的人员；
              • 负责授权保密信息发布的人员；
              • 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
              • 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
              • 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
              • 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
              • 通用术语表；
              • 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
              • 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
          • 项目管理计划更新
          • 项目文件更新
            • 项目进度计划
              • 可能需要更新项目进度计划，以反映沟通活动。
            • 相关方登记册
              • 可能需要更新相关方登记册，以反映计划好的沟通。
    • 管理沟通
      • 定义
        • 管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。
      • 过程
        • 有效的沟通管理需要借助相关技术并考虑相关事宜
          • 发送方 - 接收方模型。
            • 运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。
          • 媒介选择
            • 为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件
          • 写作风格
            • 合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。
          • 会议管理
            • 准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的 冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。
          • 演示
            • 了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。
          • 引导
            • 达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员的兴趣 和热情。
          • 积极倾听
            • 积极倾听包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨 碍理解的障碍。
      • 关联
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
            • 沟通管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件
            • 变更日志
              • 变更日志用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、 推迟和否决情况。
            • 问题日志
              • 将与问题有关的信息传达给受影响的相关方。
            • 经验教训登记册
              • 项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期 阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果。
            • 质量报告
              • 质量报告包括与质量问题、项目和产品改进，以及过程改进相关的信 息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。
            • 风险报告
              • 风险报告提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的 单个项目风险的概述信息 。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的相关方。
            • 相关方登记册
          • 工作绩效报告
            • 根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。
          • 事业环境因素
            • 组织文化、政治氛围和治理框架；
            • 人事管理政策；
            • 相关方风险临界值；
            • 已确立的沟通渠道、工具和系统；
            • 全球、区域或当地的趋势、实践或习俗；
            • 设施和资源的地理分布。
          • 组织过程资产
            • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
            • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
            • 组织对沟通的要求；
            • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
            • 以往项目的历史信息，包括经验教训知识库。
        • 工具与技术
          • 沟通技术
          • 沟通方法
          • 沟通技能
            • 沟通胜任力
            • 反馈
            • 非口头技能
            • 演示
              • 考虑因素
                • 受众及其期望和需求；
                • 项目和项目团队的需求及目标。
              • 演示信息
                • 向相关方报告项目进度和信息更新
                • 提供背景信息以支持决策制定；
                • 提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；
                • 提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。
          • 项目管理信息系统PMIS
            • 电子项目管理工具
            • 电子沟通管理
            • 社交媒体管理
          • 项目报告发布
          • 人际关系与团队技能
            • 积极倾听
            • 冲突管理
            • 文化意识
            • 会议管理
              • 准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；
              • 确保会议在规定的时间开始和结束；
              • 确保适当参与者受邀并出席；
              • 切题；
              • 处理会议中的期望、问题和冲突；
              • 记录所有行动以及所分配的行动责任人
            • 人际交往
            • 政治意识
          • 会议
        • 输出
          • 项目沟通记录
            • 项目沟通工件可包括（但不限于）：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。
          • 项目管理计划更新
            • 沟通管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件更新
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 项目进度计划
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 组织过程资产更新
            • 项目记录，例如往来函件、备忘录、会议记录及项目中使用的其他文档；
            • 计划内的和临时的项目报告和演示
    • 监督沟通
      • 定义
        • 监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。
        • 来确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可 交付成果与预计结果的支持力度。
        • 项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督，以确保在正 确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对其理解一致）传递给正确的受众。
      • 过程
      • 关联
      • 频率
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
              • 通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用 于理解实际的项目组织及其任何变更。
            • 沟通管理计划
              • 沟通管理计划是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划， 它确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作。
            • 相关方参与计划
              • 相关方参与计划确定了计划用以引导相关方参与的沟通策略。
          • 项目文件
            • 问题日志
              • 问题日志提供项目的历史信息、相关方参与问题的记录，以及它们如 何得以解决。
            • 经验教训登记册
              • 在项目早期获取的经验教训可用于项目后期阶段，以改进 沟通效果。
            • 项目沟通记录
              • 提供关于已开展的沟通的信息。
          • 工作绩效数据
            • 工作绩效数据包含关于实际已开展的沟通类型和数量的数据。
          • 事业环境因素
            • 组织文化、政治氛围和治理框架；
            • 已确立的沟通渠道、工具和系统；
            • 全球、区域或当地的趋势、实践或习俗；
            • 设施和资源的地理分布。
          • 组织过程资产
            • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
            • 组织对沟通的要求；
            • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
            • 以往项目的历史信息和经验教训知识库；
            • 以往项目的相关方及沟通数据和信息。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 与公众、社区和媒体的沟通，在国际环境中的沟通，以及虚拟小组之间的沟通；
            • 沟通和项目管理系统。
          • 项目管理信息系统PMIS
          • 数据表现
            • 适用的数据表现技术包括（但不限于）相关方参与度评估矩阵。
          • 人际关系与团队技能
            • 与项目团队展开讨论和对话，有助于确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应相关方的信息请求。通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。
          • 会议
            • 面对面或虚拟会议适用于制定决策，回应相关方请求，与提供方、供应方及其他项目相关方讨论。
        • 输出
          • 工作绩效信息
            • 工作绩效信息包括与计划相比较的沟通的实际开展情况；它也包括对沟通的反馈， 例如关于沟通效果的调查结果。
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 沟通管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件更新
            • 问题日志
            • 子主题
            • 经验教训登记册
            • 子主题
            • 相关方登记册
  • 项目风险管理
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的 概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
      • 过程组件
        • 规划风险管理
          • 定义如何实施项目风险管理活动的过程。
        • 识别风险
          • 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
        • 实施定性风险分析
          • 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优 先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
        • 实施定性风险分析
          • 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合 影响进行定量分析的过程
        • 实施定量分线分析
          • 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择 应对策略并商定应对行动的过程。
        • 规划风险应对
          • 执行商定的风险应对计划的过程。
        • 实施风险应对
          • 执行商定的风险应对计划的过程。
        • 监督风险
          • 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分 析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
      • 核心概念
        • 开展项目，不仅要面对各种制约因素和假设条件，而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望。
        • 组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值。
        • 项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理，这些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。因此，项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。
        • 每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险，以及由单个 项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。
          • 单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
          • 整体项目风险它源于包括单个风险在内的所有不确定性。是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
            • 它源于单个风险在内的所有不确定性
        • 项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）。
        • 整体项目风险也有正面或负面之分。管理整体项目风险旨在通过削弱负面变异的驱动因素，加强正面变异的驱动因素，以及最大化实现整体项目目标的概率，把项目风险敞口保持在可接受的范围之内。
        • 因为风险会在项目生命周期内持续发生，所以，项目风险管理过程也应不断迭代开展。
        • 为有效管理特定项目的风险，项目团队需要知道，相对于要追求的项目目标，可接受的风险敞口究竟是多大。这通常用可测量的风险临界值来定义。风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。应该明确规定风险临界，并传达给项目团队，同时反映在项目的风险影响级别定义中。
      • 发展趋势
        • 非事件类风险
          • 变异性风险
            • 已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风 险。
            • 变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理，即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
          • 模糊性风险
            • 对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的 能力。
            • 管理模糊性风险，则需要先定义认知或理解不足之处，进而通过获取外部专家意见或以最佳实践为标杆来填补差距。也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。
        • 项目韧性
          • 随着对所谓“未知-未知”因素的意识的增强，人们也越来越明确地知道确实存在 突发性风险。这种风险只有在发生后才能被发现。可以通过加强项目韧性来应对突发性风险。
          • 项目要求
            • 除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；
            • 采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险；
            • 授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；
            • 经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；
            • 明确征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
        • 整合式风险管理
          • 应该采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。这样就能使项目集和项目组合的结构具有风险效率，有利于在给定的风险敞口水平下创造最大的整体价值。
      • 裁剪因素
        • 项目规模
        • 项目复杂性
        • 项目重要性
        • 开发方法
          • 预测
          • 适应
      • 敏捷环境中需要考虑的因素
        • 通过跨职能项目团队和经常审查增量式工作产品，来加快知识分享，确保对 风险的认知和管理。
        • 在选择每个迭代期的工作内容时，应该考虑风险；在每个迭代期间应该识别、 分析和管理风险。
    • 规划风险管理
      • 定义
        • 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
      • 作用
        • 确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
      • 过程
      • 关联
      • 频率
        • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 高层级的需求和风险
          • 项目管理计划
            • 应该考虑所有已批准的子管理计划，使风险管理计划与之 相协调；同时，其他项目管理计划组件中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程。
          • 项目文件
            • 相关方登记册
          • 事业环境因素
            • 组织或关键相关方设定的整体风险临界值
          • 组织过程资产
            • 组织的风险政策
            • 风险类别
            • 风险概念和术语的通用定义
            • 风险描述的格式
            • 更显管理计划、风险登记册和风险报告的模板
            • 角色与职责
            • 决策所需的职权级别
            • 经验教训知识库
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 熟悉组织所采取的管理风险的方法，包括该方法所在的企业风险管理体系；
            • 裁剪风险管理以适应项目的具体需求；
            • 在相同领域的项目上可能遇到的风险类型。
          • 数据分析
            • 相关方分析
          • 会议
            • 风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的一项工作，或者可以举办专门的规划会议来编制风险管理计划。
            • 参会者可能包括项目经理、指定项目团队成员、关键相关方，或负责管理项目风险管 理过程的团队成员；如果需要，也可邀请其他外部人员参加，包括客户、卖方和监管机构。
        • 输出
          • 风险管理计划
            • 风险管理战略
            • 方法论
              • 具体方法
              • 工具
              • 数据来源
            • 角色与职责
              • 角色
                • 领导者
                • 支持者
                • 团队成员
            • 资金
              • 应急储备
              • 管理储备
            • 时间安排
              • 时间节点
              • 计划频率
            • 风险类别
              • 风险分解结构是潜在风险来源的层级展现
                • 不重不漏
                • 重点排序
            • 相关方风险偏好
              • 把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平，而且也用于制定概率和影响定义。
            • 风险概率和影响定义
              • 根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制 定风险概率和影响定义。
            • 概率和影响矩阵
              • 在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁； 以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。 概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率 - 影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。
            • 报告格式
              • 描述风险记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
            • 跟踪
              • 跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。
    • 识别风险
      • 定义
        • 识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
      • 作用
        • 记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
      • 过程
        • 风险识别活动的参与者可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家。
        • 项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和相关风险应对措施的主人翁意识和责任感。
        • 应该采用统一的风险描述格式，来描述和记录单个项目风险，以确保每一项风险都被清楚、明确地理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支持。可以在识别风险过程中为单个项目风险指定风险责任人，待实施定性风险分析过程确认。
        • 识别风险是一个迭代的过程
      • 关联
      • 频率
        • 整个项目期间
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 需求管理计划
            • 进度管理计划
            • 成本管理计划
            • 质量管理计划
            • 资源管理计划
            • 风险管理计划
            • 范围基准
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 成本估算
            • 持续时间估算
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 需求文件
            • 资源需求
            • 相关方登记册
          • 协议
          • 采购文档
          • 事业环境因素
            • 已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单；
            • 学术研究资料；
            • 标杆对照成果
            • 类似项目的行业研究资料
          • 组织过程资产
            • 项目文档，包括实际数据
            • 组织和项目的过程控制资料
            • 风险描述的格式
            • 以往类似项目的核对单
        • 工具与技术
          • 专家判断
          • 数据收集
            • 头脑风暴
              • 可以采用自由或结构化的形式开展头脑风暴，在引导者的指引下产生各种创意。
              • 可以用风险类别（如风险分解结构）作为识别风险的框架。
            • 核对单
              • 核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。
              • 基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。
            • 访谈
              • 可以通过对资深项目参与者、相关方和主题专家的访谈，来识别单个项目风险以及整体 项目风险的来源。
              • 访谈环境的信任与保密
          • 数据分析
            • 根本原因分析
              • 5Why
            • 假设条件和制约因素分析
              • 从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或 放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
            • SWOT分析
            • 文件分析
              • 可供审查的文件包括（但不限于）计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。 项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的指示信号。
          • 人际关系与团队技能
            • 引导
          • 提示清单
            • 提示清单可作为框架用于协助项目团队形成想法。可以用风险分解结构底层 的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险。
            • 常见的战略框架
              • PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）
              • TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）
              • VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
          • 会议
            • 风险研讨会议
        • 输出
          • 风险登记册
            • 随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。
            • 内容包括
              • 已识别风险的清单
              • 潜在的风险责任人
              • 潜在风险应对措施清单
            • 根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件（显示风险即将发生的事件或条件）、受影响的 WBS组件，以及时间信息（风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限）。
          • 风险报告
            • 整体项目风险的来源
            • 关于已识别单个项目风险的概述信息。
          • 项目更新更新
            • 假设日志
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
    • 实施定性风险分析
      • 定义
        • 实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
      • 作用
        • 主要作用是重点关注高优先级的风险。
      • 过程
        • 实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。
        • 评估基于项目团队和其他相关方对风险的感知程度，从而具有主观性。
        • 为了实现有效评估，就需要认清和管理本过程关键参与者对风险所持 的态度。风险感知会导致评估已识别风险时出现偏见，所以应该注意找出偏见并加以纠正。
        • 本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。
        • 在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行
      • 关联
      • 频率
        • 整个项目期间
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 风险管理计划
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 事业环境因素
            • 行业研究资料
            • 已发布的商业风险数据库或核对单
          • 组织过程资产
            • 历史类似项目
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 以往类似项目
            • 定性风险风析
          • 数据收集
            • 访谈
          • 数据分析
            • 风险数据质量评估
              • 风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。
            • 风险概率和影响评估
              • 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
            • 其他风险参数评估
              • 紧迫性
              • 邻近性
              • 潜伏期
              • 可管理性
              • 可控性
              • 可监测性
              • 连通性
              • 战略影响力
              • 密切度
                • 风险被一名或多名相关方认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。
          • 人际关系与团队技能
            • 引导
          • 风险分类
          • 数据表现
            • 概率和影响矩阵
            • 层级图
              • 气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个 气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。
          • 会议
            • 风险研讨会
              • 会议的目标包括审查已识别的风险、评估概率和影响（及其他可能的风险参数）、对 风险进行分类和优先级排序。
        • 输出
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 问题日志
            • 风险登记册
            • 风险报告
    • 实施定量风险分析
      • 定义
        • 实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
      • 作用
        • 量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持 风险应对规划。
      • 过程
      • 关联
        • 并非所有项目都需要实施定量风险分析。
        • 定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目。
        • 针对重大签字影响的单个项目风险
      • 频率
        • 整个项目期间持续开展
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 风险管理计划
            • 范围基准
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 估算依据
            • 成本估算
            • 成本预测
            • 持续时间估算
            • 里程碑清单
            • 资源需求
            • 风险登记册
            • 风险报告
            • 进度预测
          • 事业环境因素
          • 组织过程资产
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 将单个项目风险和其他不确定性来源的信息转化成用于定量风险分析模型的数值输入；
            • 选择最适当的方式表示不确定性，以便为特定风险或其他不确定性来源建立模型；
            • 用适合项目环境的技术建立模型；
            • 识别最适用于所选建模技术的工具；
            • 解释定量风险分析的输出。
          • 数据收集
            • 访谈
          • 人际关系与团队技能
            • 引导
          • 不确定性表现方式
            • 如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。应该谨慎选择用于表示活动数值的可能区间的概率分布形式。
          • 数据分析
            • 蒙特卡洛分析
            • 对风险模型中的每一项活动计算关键性指标，即：在全部模拟中，该活动出现在 关键路径上的频率，通常以百分比表示。通过关键性分析，项目团队就能够重点针对那些对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动，来规划风险应对措施。
          • 敏感性分析
            • 敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。
            • 通常用龙卷风图
              • 在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。
          • 决策树分析
            • 用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分 支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。
          • 影像图
            • 影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。
        • 输出
          • 项目文件更新
            • 风险报告
              • 对整体项目风险敞口的评估结果
              • 项目详细概率分析的结果
                • n 所需的应急储备，以达到实现目标的特定置信水平； n 对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单； n 整体项目风险的主要驱动因素，即：对项目结果的不确定性有最大影响的因素。
              • 单个项目风险优先级清单
              • 定量风险分析结果的趋势
              • 风险应对建议
    • 规划风险应对
      • 定义
        • 规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
      • 作用
        • 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
      • 过程
        • 风险应对方案应该与风险的重要性相匹配、能经济有效地应对挑战、在当前项目背景下现实可行、能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责。
        • 往往需要从几套可选方案中选出最优的风险应对方案。应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合。
        • 要为实施商定的风险应对策略，包括主要策略和备用策略（若必要），制定具体的应对行动。
        • 如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制定应急计划（或弹回计划）。
        • 同时，也需要识别次生风险。次生风险是实施风险应对措施而直接导致的风险。
        • 往往需要为风险分配时间或成本应急储备，并可能需要说明动用应急储备的条件。
      • 关联
      • 频率
        • 整个项目期间
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
            • 风险管理计划
            • 成本基准
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
            • 项目进度计划
            • 项目团队派工单
            • 资源日历
            • 风险登记册
            • 风险报告
            • 相关方登记册
          • 事业环境因素
          • 组织过程资产
            • u 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板； u 历史数据库； u 类似项目的经验教训知识库。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • u 威胁应对策略； u 机会应对策略； u 应急应对策略； u 整体项目风险应对策略。
          • 数据收集
            • 访谈
          • 人际关系与团队技能
            • 引导
          • 威胁应对策略
            • 上报
              • 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目 经理的权限，就应该采用上报策略。
            • 规避
              • 风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。
              • 规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。
            • 转移
              • 转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影 响。
            • 减轻
              • 风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。
            • 接受
              • 风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可 用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。
              • 接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。
          • 机会应对策略
            • 上报
            • 开拓
              • 开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
            • 分享
              • 分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。
            • 提高
              • 提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。
            • 接受
              • 接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变
          • 应急应对策略（应急|回弹计划）
            • 可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。
          • 整体项目风险应对策略
          • 数据分析
            • 备选方案分析
            • 成本收益分析
          • 决策
            • 多标准决策
              • 风险应对策略的选择标准可能包括（但不限于）：应对成本、应对策略在改 变概率和（或）影响方面的预计有效性、资源可用性、时间限制（紧迫性、邻近性和潜伏期）、风险发生的影响级别、应对措施对相关风险的作用、导致的次生风险等。
        • 输出
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 进度管理计划
            • 成本管理计划
            • 质量管理计划
            • 资源管理计划
            • 采购管理计划
            • 范围基准
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 成本预测
            • 经验教训登记册
            • 项目进度计划
            • 项目团队派工单
            • 风险登记册
              • 商定的应对策略
              • 实施所选应对策略所需要的具体行动
              • 风险发生的触发条件、征兆和预警信号
              • 实施所选应对策略锁需要的预算和进度活动
              • 应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件；
              • 弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
              • 在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及被有意接受的风险；
              • 由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。
            • 风险报告
    • 实施风险应对
      • 定义
        • 实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程
      • 作用
        • 确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
      • 过程
        • 只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理。
      • 关联
      • 频率
        • 整个项目期间开展
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
            • 风险登记册
            • 风险报告
          • 组织过程资产
        • 工具与技术
          • 专家判断
          • 人际关系与团队技能
            • 影响力
          • 项目管理信息系统PMIS
        • 输出
          • 变更请求
          • 项目文件更新
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 项目团队派工单
            • 风险登记册
            • 风险报告
    • 监督风险
      • 定义
        • 监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
      • 作用
        • 使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
      • 过程
        • 监督风险过程采用项目执行期间生 成的绩效信息，以确定
          • u 实施的风险应对是否有效； u 整体项目风险级别是否已改变； u 已识别单个项目风险的状态是否已改变； u 是否出现新的单个项目风险； u 风险管理方法是否依然适用； u 项目假设条件是否仍然成立； u 风险管理政策和程序是否已得到遵守； u 成本或进度应急储备是否需要修改； u 项目策略是否仍然有效。
      • 关联
      • 频率
        • 整个项目期间
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
          • 项目文件
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 风险登记册
            • 风险报告
          • 工作绩效数据
          • 工作绩效报告
        • 工具与技术
          • 数据分析
            • 技术绩效分析
            • 储备分析
          • 审计
            • 风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。
          • 会议
            • 风险审查会
        • 输出
          • 工作绩效信息
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 风险登记册
            • 风险报告
          • 组织过程资产更新
            • 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；
            • 风险分解结构。
  • 项目采购管理
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
        • 项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。
      • 过程组件
        • 规划采购管理
          • 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
        • 实施采购
          • 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
        • 控制采购
          • 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
      • 核心概念
        • 通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备 相关职权的人员执行。
        • 项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。
        • 合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。
        • 开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
        • 在与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。
        • 在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。
        • 因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。
        • 在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可以拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同（分散式采购）。在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购和合同签署工作，即采购、谈判和签署合同（集中式采购）。
      • 发展趋势
        • 工具的改进
          • 买方能够使用在线工具集中发布采购广告；
          • 卖方也能够使用在线工具集中查找采购文件，并直接在线填写。
          • 建筑信息模型(BIM) 软件
        • 更先进的风险管理
          • 风险管理纳入合同工作的一部分
        • 变化中的合同签署实践
          • 对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的 标准合同范本也日益普遍。
        • 物流和供应链管理
        • 技术和相关方关系
          • 网络摄像
        • 使用采购
          • 在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向他们采购少量的可交付成果和工作产品。
      • 裁剪因素
        • 采购的复杂性
        • 物理地点
        • 治理和法规环境
        • 承包商的可用性
      • 在敏捷或适应型环境中需要考虑因素
        • 在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA），来管辖整体协作关系，而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
    • 规划采购管理
      • 定义
        • 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
      • 作用
        • 确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
      • 过程
        • 应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。
        • 典型步骤
          • 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
          • 准备高层级的成本估算，制定预算；
          • 发布招标广告；
          • 确定合格卖方的短名单；
          • 准备并发布招标文件；
          • 由卖方准备并提交建议书；
          • 对建议书开展技术（包括质量）评估；
          • 对建议书开展成本评估；
          • 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
          • 结束谈判，买方和卖方签署合同。
      • 关联
      • 频率
        • 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
            • 预先批准的财务资源
          • 商业文件
            • 商业论证
            • 收益管理计划
          • 项目管理计划
            • 范围管理计划
            • 质量管理计划
            • 资源管理计划
            • 范围基准
          • 项目文件
            • 里程碑清单
            • 项目团队派工单
            • 需求文件
            • 需求跟踪矩阵
            • 资源需求
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 事业环境因素
            • 市场条件；
            • 可从市场获得的产品、服务和成果；
            • 卖方，包括其以往绩效或声誉；
            • 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；
            • 特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求；
            • 关于采购的法律建议；
            • 合同管理系统，包括合同变更控制程序；
            • 已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；
            • 财务会计和合同支付系统。
          • 组织过程资产
            • 预先批准的卖方清单
            • 正式的采购政策、程序和指南
            • 合同类型
              • 总价合同
                • 固定总价FFP
                  • 货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
                • 总价加激励费用（FPIF）
                  • 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩 效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术 绩效）。
                  • FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
                • 总价加经济价格调整（FPEPA）
                  • 它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许 根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式 对合同价格进行最终调整。
              • 成本补偿合同
                • 成本加固定费用（CPFF）
                  • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付 一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
                • 成本加激励费用（CPIF）
                  • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到 合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。
                • 成本加奖励费用（CPAF）
                  • 为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼 统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
                  • 奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
              • 工料合同（T&M）
                • 工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的 混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • 采购与购买
            • 合同类型和合同文件
            • 法规及合规性
          • 数据收集
            • 市场调研
          • 数据分析
            • 自制或外购分析
              • 组织当前的资源配置及其技能和能力
              • 对专业技术的需求
              • 不愿承担永久雇用的义 务
              • 以及对独特技术专长的需求
              • 还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
              • 分析指标
                • 使用回收期
                • 投资回报率（ROI）
                • 内部报酬率（IRR）
                • 现金流贴现
                • 净现值（NPV）
                • 收益成本（BCA）
          • 供方选择分析
            • 最低成本
            • 仅凭资质
            • 基于质量或技术方案得分
            • 独有来源
            • 固定预算
          • 会议
            • 与潜在投标人的信息交流会
        • 输出
          • 采购管理计划
            • 如何协调采购与项目的其他工作
            • 开展重要采购活动的额时间表
            • 用于管理合同的采购测量指标
            • 与采购有关的相关方角色和职责；
            • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
            • 司法管辖权和付款货币
            • 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
            • 风险管理实现，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
            • 拟使用的预审合格的卖方
          • 采购策略
            • 交付方法
              • 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分 包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
              • 而工业或商业施工项目的交付方法包括（但不限于）：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他。
            • 合同支付类型
              • 总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激 励费用、工料、目标成本及其他。
            • 采购阶段
              • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标； n 用于监督的采购绩效指标和里程碑； n 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准； n 用于追踪采购进展的监督和评估计划； n 向后续阶段转移知识的过程。
          • 招标文件
            • 信息邀请书（RFI）
              • 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。 随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
            • 报价邀请书（RFQ）
              • 如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多 信息，就使用报价邀请书。
            • 建议邀请书（RFP）
              • 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正 式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
          • 采购工作说明书
            • 工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方 确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
            • 工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、 绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
            • 对于服务采购，可能会用“工作大纲 (TOR)”这个术语
              • 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
              • 承包商必须达到的使用标准
              • 需要提交批准的数据
              • 有买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
              • 关于初始成果提交和审查的（或审批）的进度计划
          • 供方选择标准
            • 能力和潜能
            • 产品成本和生命周期成本
            • 交付日期
            • 技术专长和方法
            • 具体的相关经验
            • 用于相应工作说明书的工作方法和工作计划
            • 关键员工的资质、可用性和胜任力
            • 公司的财务稳定性
            • 管理经验
            • 知识转移计划，包括培训计划
          • 自制或外购决策
          • 独立成本估算
          • 子主题
          • 变更请求
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
            • 里程碑清单
            • 需求文件
              • 卖方需要满足的技术要求
              • 具有合同和法律意义的需求
            • 需求跟踪矩阵
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 组托过程资产更新
    • 实施采购
      • 定义
        • 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
      • 关联
      • 过程
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，选定合格卖方并 签署关于货物或服务交付的法律协议。
      • 频率
        • 应根据需要在整个项目期间定期开展。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 范围管理计划
            • 需求管理计划
            • 沟通管理计划
            • 风险管理计划
            • 采购管理计划
            • 配置管理计划
            • 成本基准
          • 项目文件
            • 经验教训登记册
            • 项目进度计划
            • 需求文件
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 采购文档
            • 招标文件
            • 采购工作说明书
            • 独立成本估算
            • 供方选择标准
          • 卖方建议书
            • 卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。
          • 事业环境因素
            • u 关于采购的当地法律和法规； u 确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规； u 制约采购过程的外部经济环境； u 市场条件； u 以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面； u 之前使用的协议； u 合同管理系统。
          • 组织过程资产
            • u 预审合格的优先卖方清单； u 会影响卖方选择的组织政策； u 组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南； u 关于付款申请和支付过程的财务政策和程序。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • u 建议书评估； u 技术或相关主题事宜； u 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等； u 行业监管环境； u 法律法规和合规性要求； u 谈判。
          • 广告
          • 投标人会议
          • 数据分析
            • 建议书评估
          • 人际关系与团队技能
            • 谈判
        • 输出
          • 选定的卖方
            • 对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。
          • 协议
            • u 采购工作说明书或主要的可交付成果； u 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期； u 绩效报告； u 定价和支付条款； u 检查、质量和验收标准； u 担保和后续产品支持； u 激励和惩罚； u 保险和履约保函； u 下属分包商批准； u 一般条款和条件； u 变更请求处理； u 终止条款和替代争议解决方法。
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 需求管理计划
            • 质量管理计划
            • 沟通管理计划
            • 风险管理计划
            • 采购管理计划
            • 范围基准
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
            • 需求文件
            • 需求跟踪矩阵
            • 资源日历
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 组织过程资产更新
            • u 潜在和预审合格的卖方清单； u 与卖方合作的相关经验，包括正反两方面。
    • 控制采购
      • 定义
        • 控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
      • 关联
      • 过程
        • 买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。
        • 合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取 的任何行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
        • 合同管理活动可能包括
          • 收集数据和管理项目记录
          • 完善采购计划和进度计划
          • 建立与采购相关的项目数据的手机、分析和报告机制，并未组织编制定期报告
          • 监督采购环境，以便引导或调整实施
          • 向卖方付款
        • 这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
      • 频率
        • 整个项目期间开展
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 需求管理计划
            • 风险管理计划
            • 采购管理计划
            • 变更管理计划
            • 进度基准
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 经验教训登记册
            • 里程碑清单
            • 质量报告
            • 需求文件
            • 需求跟踪矩阵
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 协议
          • 采购文档
            • 工作说明书
            • 支付信息
            • 承包商工作绩效信息
            • 计划
            • 图纸
            • 其他往来函件
          • 批准的变更请求
          • 工作绩效数据
          • 事业环境因素
            • u 合同变更控制系统； u 市场条件； u 财务管理和应付账款系统； u 采购组织的道德规范。
          • 组织过程资产
            • 采购政策
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • u 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等； u 法律法规和合规性要求； u 索赔管理。
          • 索赔管理
            • 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议 解决方法（ADR）去处理。
            • 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
          • 数据分析
            • 绩效审查
              • 对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工 作的绩效。
            • 挣值分析（EVA）
            • 趋势分析
              • 完工估算EAC
          • 检查
            • 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查
              • 可能涉及对可交付成果的简单审查
              • 对工作本身的实地审查
          • 审计
            • 审计是对采购过程的结构化审查。
        • 输出
          • 采购关闭
            • 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。
          • 工作绩效信息
          • 采购文档更新
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 风险管理计划
            • 采购管理计划
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目文件更新
            • 经验教训登记册
            • 资源需求
            • 需求跟踪矩阵
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 组织过程资产更新
            • 支付计划和请求
            • 卖方绩效评估文件
            • 预审合格卖方清单更新
            • 经验教训知识库
            • 采购档案
  • 项目相关方管理|干系人
    • 概述
      • 领域定义
        • 项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
      • 过程组件
        • 识别相关方
          • 识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依 赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
        • 规划相关方参与
          • 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响， 制定项目相关方参与项目的方法的过程。
        • 管理相关方参与
          • 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理 问题，并促进相关方合理参与的过程。
        • 监督相关方参与
          • 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与 项目的过程。
      • 核心概念
        • 每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。
        • 关于重大项目灾难的学术研究及分析强调了结构化方法对识别所有相关方、进行相关方优先级排序，以及引导相关方参与的重要性。
        • 项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力， 能决定着项目的成败。
        • 为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队 开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。
        • 相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。
        • 有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。
        • 识别与引导相关方应迭代经常开展
          • 项目进入其生命周期的不通透阶段
          • 当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目相关方社区中出现了新的相关方成员
          • 组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化
      • 发展趋势
        • “相关方”一词的外延正在扩大，从传统意义上的员工、供应商和股东扩展到涵盖各式群体，包括监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体，以及那些自认为是相关方的人员（他们认为自己会受项目工作或成果的影响）。
        • 发展趋势和新兴实践包括
          • 识别所有相关方，而非在限定范围内
          • 确保所有团队成员都涉及引导相关方参与的活动
          • 定期审查相关方社区，往往与单个项目风险的审查并行开展
          • 应用“共创”概念，咨询最受项目工作或成果影响的相关方。
          • 关注与相关方有效参与程度有关的正面及负面价值。
      • 裁剪因素
        • 裁剪因素
          • 相关方多样性
          • 相关方关系的复杂性
          • 沟通技术
        • 敏捷考虑
          • 高度变化的项目更需要项目相关方的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论及决策，适应型团队会直接与相关方互动，而不是通过层层的管理级别。
          • 客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息，通常能实现更高的相关方参与和满意程度。
          • 为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。
    • 识别干系人
      • 定义
        • 识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
      • 过程
        • 本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。
        • 本过程需在必要时重复开展，至少应在 每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。
        • 每次重复开展本过程，都应通过查阅 项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目相关方。
      • 关联
      • 频率
        • 整个项目期间定期开展
      • 作用
        • 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群 体的适度关注。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
          • 商业文件
            • 商业论证
            • 子主题
            • 收益管理计划
          • 项目管理计划
            • 沟通管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件
            • 变更日志
            • 问题日志
            • 需求文件
          • 协议
            • 协议的各方都是项目相关方
          • 事业环境因素
            • 组织文化、政治氛围，以及治理框架；
            • 政府或行业标准（法规、产品标准和行为规范）；
            • 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯
            • 设施和资源的地理分布。
          • 组织过程资产
            • 相关方登记册模板和说明；
            • 以往项目的相关方登记册；
            • 经验教训知识库，包括与相关方偏好、行动和参与有关的信息。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • u 理解组织内的政治和权力结构； u 了解所在组织和其他受影响组织（包括客户及其他组织）的环境和文化； u 了解项目所在行业或项目可交付成果类型； u 了解个体团队成员的贡献和专长。
          • 数据收集
            • 问卷和调查
            • 头脑风暴
          • 数据分析
            • 相关方分析
              • 兴趣
              • 权力（合法权力或道德权力）
              • 所有权
              • 知识
              • 贡献
            • 文件分析
          • 数据表现
            • 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格
              • 基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。
              • 对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目， 或相关方之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。
            • 相关方立方体
              • 本立方体把上述方格中的要素组合成三维模 型，项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。
            • 凸显模型
              • 这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系 网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。
              • 通过评估相关方的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约 束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对相关方进行分类。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察相关方参与项目工作的程度。
            • 影响方向
              • 向上
                • 执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层。
              • 向下
                • 临时贡献知识或技能的团队或专家。
              • 向外
                • 项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管 部门。
              • 横向
                • 项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺 项目资源或者合作共享资源或信息。
            • 优先级排序
          • 会议
            • 可用于在重要项目相关方之间达成谅解。
        • 输出
          • 相关方登记册
            • 身份信息
            • 评估信息
            • 相关方分类
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 需求管理计划
            • 沟通管理计划
            • 风险管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件更新
            • 假设日志
            • 问题日志
            • 风险登记册
    • 规划干系人参与
      • 定义
        • 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
      • 过程
        • 为满足项目相关方的多样性信息需求，应该在项目生命周期的早期制定一份有效的计划；然后，随着相关方社区的变化，定期审查和更新该计划。
        • 触发该计划更新的典型情况
          • 项目新阶段开始；
          • 组织结构或行业内部发生变化；
          • 新的个人或群体成为相关方，现有相关方不再是相关方社区的成员，或特定相关方队项目成功的重要性发生变化；
          • 当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查相关方参与与策略
      • 关联
      • 频率
        • 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目章程
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
            • 沟通管理计划
            • 风险管理计划
          • 项目文件
            • 假设日志
            • 变更日志
            • 问题日志
            • 项目进度计划
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 协议
          • 事业环境因素
            • 组织文化、政治氛围、以及治理框架
            • 人事管理政策
            • 相关方风险偏好
            • 已确立的沟通渠道
            • 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯
            • 设施和资源的地理分布
          • 组织过程资产
            • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
            • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
            • 组织对沟通的要求；
            • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
            • 经验教训知识库，包括与相关方偏好、行动和参与有关的信息；
            • 支持有效相关方参与所需的软件工具。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • u 组织内部及外部的政治和权力结构； u 组织及组织外部的环境和文化； u 相关方参与过程使用的分析和评估技术； u 沟通手段和策略； u 来自以往项目的关于相关方、相关方群体及相关方组织（他们可能参与过以往的类似项目） 的特征的知识。
          • 数据收集
            • 标杆对照
          • 数据分析
            • 假设条件和制约因素分析
            • 根本原因分析
          • 决策
            • 优先级排序或分级
          • 数据表现
            • 思维导图
            • 相关方参与度评估矩阵
              • 不了解型
              • 抵制型
              • 中立型
              • 支持型
                • 了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
              • 领导型
                • 了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
          • 会议
        • 输出
          • 相关方参与计划
            • 相关方参与计划可包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法。
            • 相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。
    • 管理干系人参与
      • 定义
        • 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
      • 过程
        • 在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
        • 通过谈判和沟通管理相关方期望；
        • 处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；
        • 澄清和解决已识别的问题。
      • 关联
      • 频率
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵 制。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 沟通管理计划
            • 风险管理计划
            • 相关方参与计划
            • 变更管理计划
          • 项目文件
            • 变更日志
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 相关方登记册
          • 事业环境因素
            • u 组织文化、政治氛围，以及组织的治理结构； u 人事管理政策； u 相关方风险临界值； u 已确立的沟通渠道； u 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯； u 设施和资源的地理分布。
          • 组织过程资产
            • u 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序； u 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序； u 组织对沟通的要求； u 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南； u 以往类似项目的历史信息。
        • 工具与技术
          • 专家判断
            • u 组织内部及外部的政治和权力结构； u 组织及组织外部的环境和文化； u 相关方参与过程使用的分析和评估技术； u 沟通方法和策略； u 可能参与过以往类似项目的相关方、相关方群体及相关方组织的特征。 u 需求管理、供应商管理和变更管理。
          • 沟通技能
            • u 正式与非正式对话； u 问题识别和讨论； u 会议； u 进展报告； u 调查。
          • 人际关系与团队技能
            • 冲突管理
            • 文化意识
            • 谈判
            • 观察与交谈
            • 政治意识
          • 基本原则
            • 根据团队章程中定义的基本规则
          • 会议
            • 决策
            • 问题解决
            • 经验教训和回顾总结
            • 项目开工
            • 迭代规划
            • 状态更新
        • 输出
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 沟通管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件更新
            • 变更日志
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 相关方登记册
    • 监督干系人参与
      • 定义
        • 监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。
      • 过程
        • 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 关联
      • 频率
      • 作用
        • 本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
      • 过程的数据流向
      • 过程的输出、工具与技术和输出
        • 输入
          • 项目管理计划
            • 资源管理计划
            • 沟通管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 项目沟通记录
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
          • 工作绩效数据
          • 事业环境因素
            • u 组织文化、政治氛围，以及治理框架； u 人事管理政策； u 相关方风险临界值； u 已确立的沟通渠道； u 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯； u 设施和资源的地理分布。
          • 组织过程资产
            • u 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序； u 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序； u 组织对沟通的要求； u 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南； u 以往项目的历史信息。
        • 工具与技术
          • 数据分析
            • 备选方案分析
            • 根本原因分析
            • 相关方分析
          • 决策
            • 多标准决策分析
            • 投票
          • 数据表现
            • 参与度评估矩阵
          • 沟通技能
            • 反馈
            • 演示
          • 人际关系与团队技能
            • 积极倾听
            • 文化意识
            • 领导力
            • 人际交往
            • 政治意识
          • 会议
            • 为监督和评估相关方的参与水平而召开的状态会议、站会、回顾会，以及相 关方参与计划中规定的其他任何会议。
        • 输出
          • 工作绩效信息
            • 工作绩效信息包括与相关方参与状态有关的信息
          • 变更请求
          • 项目管理计划更新
            • 资源管理计划
            • 沟通管理计划
            • 相关方参与计划
          • 项目文件更新
            • 问题日志
            • 经验教训登记册
            • 风险登记册
            • 相关方登记册
• 项目5大过程组
  • 管理标准引论
    • 项目和项目管理
      • 管理项目通常包括
        • 识别项目需求
        • 处理相关方的各种需求、关注和期望
        • 与相关方建立并维护积极的沟通
        • 管理资源
        • 平衡相互竞争的项目制约因素
          • 范围
          • 进度
          • 成本
          • 质量
          • 资源
          • 风险
    • 项目组合、项目集和项目之间的关系
      • 项目组合管理的重点是确保项目组合与组织的目标保持一致，并且通过评估项目组合组件来优化资源分配。
      • 项目集管理是指应用知识，技能和原则以实现项目集目标，获得分别管理相关项目集组件所无法实现的效益和控制。
      • 管理项目间的依赖关系可能包括以下行动
        • 解决影响项目集内各组件的资源制约因素（或）资源冲突
        • 确保符合对项目集目的和目标有影响的组织战略
        • 在同一个治理结构内处理相关问题和开展变更管理
        • 应对可能影响一个或多个组件的项目和项目集风险
        • 通过有效分析、排序和监督各组件之间的依赖关系来管理项目集效益的视线
      • 组织级项目管理 (OPM) 是开展项目组合管理、项目集管理和项目管理的战略执行框架。该框架使组 织不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
    • 组织治理与项目治理之间的联系
      • 治理类型
        • 组织治理
          • 组织治理通过制定政策和流程，用结构化方式指明工作方向并进行控制，以便实现战略和运营目标。
          • 组织治理通常由董事会执行，以确保对相关方的最终责任得以落实，并保持公平和透明。
          • 组织治理原则、决策和过程可能通过以下方式影响项目组合、项目集和项目的治理
            • 执行法律、法规、标准和合规性要求
            • 明确伦理、社会和环境职责
            • 制定运营、法律和风险政策
        • 组织级项目管理（OPM）治理
        • 项目组合、项目集、项目治理
          • 项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以 满足组织、战略和运营目标。
            • 指导和监督对项目工作的管理
            • 确保遵守政策、标准和指南
            • 确立治理角色、职责和职权
            • 关于风险上报、变更和资源的决策
            • 确保相应相关方的参与
            • 监督成效
          • 项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。
            • 阶段关口或阶段审查
            • 识别、上报和解决风险及问题
            • 明确角色、职责和职权
            • 开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程
            • 超过项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题
            • 审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更
    • 项目成功与效益管理
      • 项目启动通常出于以下以项目或多项战略考虑
        • 市场需求
        • 战略机会/业务需求
        • 社会需要
        • 环境考虑
        • 客户要求
        • 技术进度
        • 法律或法规要求
        • 现有问题或已预见到的问题
      • 效益管理计划描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式
        • 目标效益
          • 使用产品、服务或成果而预期获得的有形和无形商业价值。
        • 战略一致性
          • 项目效益如何支持组织的业务战略并与之保持一致
        • 实现效益的时限
          • 效益按阶段划分，包括：短期效益、长期效益和持续性效益
        • 效益责任人
          • 在效益实现计划规定的整个时限内，监督、记录和报告效益实现情况的责任个人或小组
        • 测量指标
          • 用于考核效益实现情况的直接和间接方法。
        • 风险
      • 在许多情况下，产品、服务或成果的成功只有在项 目完成后一段时间方能知晓。例如，在项目产品、服务或成果交付运营时，市场份额增加、运营成本 降低或新产品成功可能都是未知的。在这些情况下，项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或 组织内的其他职能部门，应该在稍晚时间才对项目成功进行评估，以确定结果是否符合业务目标。
    • 项目生命周期
      • 典型项目基本框架
        • 开始项目
        • 组织和准备
        • 执行项目工作
        • 监控项目工作
        • 结束项目
      • 通用生命周期结构一般具有以下特征
        • 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目快要结束时迅速回落。
        • 项目开始时风险最大。在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收，风险会逐步降低。
        • 在不显著影响成本和进度的前提下，祥光放改变项目产品最终特性的项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，通常会随着项目越来越接近完成而显著增高。
    • 项目相关方
      • 相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
      • 项目相关方可能来自项目内部或外部，可能主动或被动 参与项目，甚至完全不了解项目。
      • 项目相关方可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。
      • 相关方包括（但不限于）
        • 内部相关方
          • 发起人
          • 资源经理
          • 项目管理办公室（PMO）
          • 项目组合指导委员会
          • 项目集经理
          • 其他项目的项目经理
          • 团队成员
        • 外部相关方
          • 客户
          • 最终用户
          • 供应商
          • 股东
          • 监管机构
          • 竞争者
      • 在整个项目生命周期中，有效识别和分析相关方，引导他们 合理参与，并有效管理他们对项目的期望和参与，对项目成功至关重要。
    • 项目经理的角色
      • 项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
      • 除了具备项目所需的特定技能和通用管理能力，项目经理至少还应具备一下特性
        • 掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目；
        • 具备有效领导项目团队、协调项目工作、与相关方协作、解决问题和做出决策所需的技能；
        • 形成编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等）、管理项目工作以及开展陈述和报告的能力；
        • 拥有成功管理项目所需的其他特性，如 个性、态度、道德和领导力。
      • 项目经理通过项目团队和其他相关方来完成工作。项目经理需要依赖重要的人际关系技能·
        • 领导力
        • 团队建设
        • 激励
        • 沟通
        • 影响力
        • 决策
        • 政治和文化意识
        • 谈判
        • 引导
        • 冲突管理
        • 教练技术
      • 项目经理的成功取决于项目目标的实现。相关方的满意程度是衡量项目经理的成功的另一标准。项目经理应处理相关方的需要、关注和期望，令有关的相关方满意。为了取得成功，项目经理应该 裁减项目方法、生命周期和项目管理过程，以满足项目和产品要求。
    • 项目管理知识领域
      • 项目整合管理
      • 项目范围管理
      • 项目进度管理
      • 项目成本管理
      • 项目质量管理
      • 项目资源管理
      • 项目风险管理
      • 项目采购管理
      • 项目相关方管理
    • 项目管理过程组
      • 五大过程组
        • 启动过程组
          • 项目章程 与 相关方识别
        • 规划过程组
          • 制定计划、方法与基准+
        • 执行过程组
          • 执行过程治理+沟通执行+收集绩效数据
        • 监控过程组
          • 分析数据+形成信息+变更改善
        • 收尾过程组
          • 关闭合同+转移知识+释放资源
      • 过程迭代的次数通常分三类
        • 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。
        • 根据需要定期开展的过程
        • 需要整个项目期间持续开展的过程。
      • 一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。
      • 过程组不同于项目阶段。
        • 如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。
        • 在一个阶段内可能需要使用所有的过程组。
      • 过程组和知识领域涵盖的49个过程
    • 事业环境因素和组织过程资产
      • 事业环境因素
        • 事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，是项目团队不能控制且将影响、制约或指引项目的各种条件。
        • 内部的组织文化、组织结构和组织 治理就是事业环境因素中的一个类别
          • 包括愿景、使命、价值观、信念、文化 传统、等级制度和职权关系。
      • 组织过程资产
        • 组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。
        • 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库
          • 变更控制程序
          • 模板
          • 来自以往项目的信息
          • 经验教训登记册
    • 裁剪项目工件
      • 在本标准中，术语“工件”包括项目管理过程、输入、工具、技术、输出、事业环境因素和组织过程资产。
      • 项目经理和项目管理团队需要选择和调整合适的工件，用于其特定项目。这种选择和调整活动称为裁剪。
      • 项目管理计划是最常用的工件，有许多组成部分，如子管理计划、基准和项目生命周期描述。
      • 另外，还有不属于项目管理计划但也可用于管理项目的其他文件。
  • 启动过程组
    • 项目整合管理
      • 制定项目章程
        • 输入与输出
        • 过程与活动
        • 角色与干系
        • 工具与技术
        • 风险与监控
    • 项目干系人参与
      • 识别干系人
  • 规划过程组
    • 项目整合管理
      • 制定项目管理计划
    • 项目范围管理
      • 规划范围管理
      • 收集需求
      • 定义范围
      • 创建WBS
    • 项目进度管理
      • 规划进度管理
      • 定义活动
      • 排列活动顺序
      • 估算活动持续时间
      • 制定进度计划
    • 项目成本管理
      • 规划成本管理
      • 估算成本
      • 制定预算
    • 项目质量管理
      • 规划质量管理
    • 项目资源管理
      • 规划资源管理
      • 估算活动资源
    • 项目沟通管理
      • 规划沟通管理
    • 项目风险管理
      • 规划风险管理
      • 识别风险
      • 实施定性风险分析
      • 实施定量风险分析
      • 规划风险应对
    • 项目采购管理
      • 规划采购管理
    • 项目干系人参与
      • 规划干系人参与
  • 执行过程组
    • 项目整合管理
      • 指导与管理项目工作
    • 项目质量管理
      • 管理质量
    • 项目资源管理
      • 获取资源
      • 建设团队
      • 管理团队
    • 项目沟通管理
      • 管理沟通
    • 项目风险管理
      • 实施风险应对
    • 项目采购管理
      • 实施采购
    • 项目干系人参与
      • 管理干系人参与
  • 监控过程组
    • 项目整合管理
      • 监控项目工作
      • 实施整体变更控制
    • 项目范围管理
      • 确认范围
      • 控制范围
    • 项目进度管理
      • 控制进度
    • 项目成本管理
      • 控制成本
    • 项目质量管理
      • 控制质量
    • 项目资源管理
      • 控制资源
    • 项目沟通管理
      • 监督沟通
    • 项目风险管理
      • 监督风险
    • 项目采购管理
      • 控制采购
    • 项目干系人参与
      • 监督干系人参与
  • 收尾过程组
    • 项目整合管理
      • 结束项目或阶段
• 项目8大绩效域
  • 交付绩效域
    • 4.1制定项目章程
    • 5.2规划范围管理
    • 5.3收集需求
    • 5.4定义范围
    • 5.5创建WBS
    • 5.14规划质量管理
  • 规划绩效域
    • 5.6规划进度管理
    • 5.7定义活动
    • 5.8排列活动顺序
    • 5.9估算活动持续时间
    • 5.10制定进度计划
    • 5.11规划成本管理
    • 5.12估算成本
    • 5.13制定预算
    • 5.15规划资源管理
    • 5.16估算活动资源
    • 5.17规划沟通管理
    • 5.23规划采购管理
    • 5.1制定项目管理计划
  • 不确定绩效域
    • 5.18规划风险管理
    • 5.19识别风险
    • 5.20实施定性风险分析
    • 5.21实施定量风险分析
    • 5.22规划风险应对
  • 工作绩效域
    • 6.1指导与管理项目工作
    • 6.2管理项目知识
    • 6.3管理质量
    • 6.4获取资源
    • 6.7管理沟通
    • 6.8实施风险应对
    • 6.9实施采购
  • 度量绩效域
    • 7.1监控项目工作
    • 7.2实施整体变更控制
    • 7.3确认范围
    • 7.4控制范围
    • 7.5控制进度
    • 7.6控制成本
    • 7.7控制质量
    • 7.8控制资源
    • 7.9监督沟通
    • 7.10监督风险
    • 7.11控制采购
  • 团队绩效域
    • 6.5建设团队
    • 6.6管理团队
    • 6.7结束项目或阶段
  • 干系人绩效域
    • 4.2识别干系人
    • 5.24规划干系人参与
    • 6.10管理干系人参与
    • 7.12监督干系人参与
• 项目12大原则
  • 成为勤勉、尊重和关心他人的管家
    • 合规：遵守内部和外部的知道规则
    • 以负责人的方式行事
    • 以正直、关心、可信的态度开展活动
    • 对项目的财务影响、社会影响、环境影响、技术影响及可持续性做出承诺
    • 内部责任和外部责任
    • 价值观和职业道德
    • 服务型领导力
  • 营造协作的项目团队环境
    • 要建立良好的团队文化
    • 可以制定团队协议、团队章程、基本规则
    • 多样性团队更具有适应性和创新力
    • 要明确成员的角色和职责
    • 要区分职权、担责、职责
  • 干系人有效参与
    • 干系人对项目个各个方面产生影响
    • 主要邀请干系人参与
    • 以适当的程度参与
    • 干系人参与有助于项目成功
    • 有效参与有助于提高干系人满意度
    • 沟通很重要：双向、面对面
    • 人际关系很重要
  • 聚焦于价值
    • 价值是什么
      • 对发起组织或接收组织的财务贡献
      • 社会收益或客户获得的非财务收益
    • 价值是项目的最终成功的指标和驱动因素
    • 价值可以在整个项目期间、项目结束时或项目完成后实现
    • 项目团队采用适应型方法 ，使项目价值最大化
    • 移动的目标。例如：增加功能，延长工期，但可以增加价值
  • 识别、评估和响应系统交互
    • 项目是一个系统，包含相互依赖、相互作用的活动
    • 系统思考需要从整体角度思考，项目中的组件如何相互作用，如何与外部系统作用
    • 系统在变化，需要持续关注内部和外部环境
    • 变更发生时，要考虑变更对所有干系人的影响，考虑对成本，进度等各个方面的影响。变更可能需要外部系统的批准，比如政府部门
    • 对变更的预判。拥有系统思维，项目团队随时关注内部外部环境，可以在更广阔的范围内预判可能发生的变更
  • 展现领导力行为
    • 角色楷模：诚实、正直、透明、无私、遵守道德规范
    • 善于激励：了解动机差异。资金、认可、自主权、成长机会
    • 沟通和行动：恰当地与他人沟通、激励他人，必要时采取行动
    • 共享领导力：项目团队的多个人都展示领导力行为
    • 领导风格因需而变
      • 混乱情况：指令型，而不是协作型
      • 成熟度高的团队，授权型，而不是协调型
  • 根据环境进行裁剪
    • 项目章程不能少
    • 根据项目采用“刚刚好”的流程、开发方法、模板、工件等
    • 让团队参与裁剪
    • 裁剪可以减少浪费
    • 裁剪要以客户为中心
    • 裁剪可以不断优化流程
    • 裁剪可以提高组织的适应性
    • 裁剪在项目过程根据客户反馈持续开展
  • 将质量构建如过程和可交付物
    • 质量是产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度
    • 质量包括满足客户陈述的需求和隐含的需求
    • 质量既要符合验收标准并具有适用性
    • 质量的度量基于需求，采用指标和验收标准
    • 评估产品质量用检查和测试，评估过程质量用审查和审计
    • 预防胜于检查
    • 高质量确保客户满意度，降低返工成本
  • 驾驭复杂性
    • 系统接口多、人员多样性、技术创新、不确定性、模糊性等都会造成复杂性
    • 复杂环境下因素多，很难判断因果关系
    • 驾驭复杂性
      • 系统思考能力（组件、整体、关系、变化）
      • 自适应系统
      • 过去项目工作的经验
      • 实验
      • 持续学习
  • 优化风险应对
    • 单个和整体风险可能会对项目产生影响
    • 风险可能是积极的，也可能是消极的
    • 项目团队会在整个项目期间不断应对各种风险
    • 干系人的风险态度和临界值会影响风险的应对方式
    • 风险应对措施应该
      • 与风险的重要性匹配
      • 具有成本效益
      • 在项目环境中切合实际
      • 相关干系人达成共识
      • 有一位责任人
  • 拥抱适应性和韧性
    • 已经充分验证的方案可能失败，团队要速度重新规划
    • 坚守早期制定的计划，无法应对变化的环境
    • 关注项目结果和收益，而不是非要做出某个交付物
    • 提高适应性有助于捕捉机会
    • 需要获得发起人、产品负责人、客户等的支持
    • 即使不好的场景，也可能存在机会
    • 这些做法有助于提高适应性
      • 敏捷：短周期，快速反馈，快速调整
      • 持续学习和提升
      • 全技能、多样化团队
      • 干系人全程参与
      • 新的思考方式和工作方式
      • 做多种方案
      • 将决策推迟到最后责任时刻
  • 为实现预期的未来状态而驱动变革
    • 项目经理要担任变革的推动者
    • 项目经理要时刻关注干系人的需求和利益
    • 项目经理要学习结构化的变革方法
    • 采购激励策略，而不是强制策略
    • 双向沟通，理解和解决担忧
    • 在项目早期宣讲愿景、目标、变更带来的益处
    • 不要太快太多，过于激进，以免阻力增加
    • 变更成果要固化，避免回退
• PMP应试宝典
  • 关键词
    • 时间
    • 由于
    • 导致
  • 主要矛盾
    • 风险管理
    • 问题管理
    • 变更管理 7部 敏捷 3部
    • 质量管理 QC-》QA
    • 资源优化 平衡 平滑
    • 团队管理
      • 0查 1私下 2公开 3上报
    • 进度压缩
    • 干系人参与
    • 采购 1查 2 谈 3终止 未签合同看PSOW 已签看合同 审计走供应商绩效审查
  • 问题类型
    • 需要|审查-》输入
    • 产生-》输出
    • 用什么-》工具
    • 做什么解决|规避-》应对
    • 下一步怎么做-》顺序
  • 默认 除非有特殊说明
    • 默认有钱-》赶工
    • 默认三点估算
    • EAC默认经典算法
    • 风险管理默认已知风险
    • 干系人默认已知
    • 计算沟通渠道默认不独立计算PM
  • 解题思路
    • 合作、根本原因、引导等符合原则的方案优先
    • 干系人ALLin原则
      • 事前找代理人事中虚拟会议 事后发送会议纪要
    • 先职能后流程
    • 文件取小，工具取大
    • 虚拟团队考沟通 假期考资源日历
    • 项目章程 发起人审批 项目管理计划 关键干系人审批
    • 判断事项的优先顺序 地铁站图
      • 变革管控7步 1记 2分 3沟通 4审批 5更新 6 反馈 7实施
      • 敏捷变更3步 1冲刺审查 2 产品待办事项 3、冲刺计划
      • 团队冲突 单人：0查团队章程 1 私下沟通 2公开沟通 3 上报 多人0：查资源管理计划 1 团建活动
      • 干系人冲突 避免：让其尽早参与 已知：0查干系人参与计划 1干系人分析 2 沟通了解顾虑 未知：更新干系人登记册
      • 采购问题 0查 合同|PSOW 1谈判 2终止 合作＞谈判
      • 风险问题 1查风险管理计划 2实施风险应对 3 更新问题登记册 4更新风险登记册
      • 资源问题 1 谈 2 外包 3 培训
      • 质量问题 0澄清质量标准 1查质量管理计划 2 管理质量 3提交变更
      • 进度问题 0进行根本原因分析 1实施进度压缩 3、变更管理
      • 范围问题
      • 成本问题
      • 沟通问题 1、查看沟通计划 2、沟通需求分析3、更新沟通计划
      • 需求管理
      • 范围管理
      • 成本管理
      • 进度管理 0定义活动 1活动排序 2 资源评估 3 时间评估
      • 资源管理
      • 干系人管理 1 识别基础信息与特殊细腻 2、进行利益与期望分析 3、干系人分类 4、登记干系人登记册 5、干系人参与度评估矩阵6、干系人参与计划
      • 风险管理 1、识别 2、定性 3、定量 4制定应对措施
      • 沟通管理
      • 采购管理 1、招2、投3、评 4、授
      • 敏捷管理 0项目启动 章程、论证 、成立项目组 2 产品待办清单 3愿望清单 4冲刺计划 PO SM 5 每日站会 6 冲刺审查 7冲刺回顾
      • 验收八步
      • 综合三步 0查 1记 2分 3沟通
    • 快速排除错误两项
  • 题型
    • ITTO 工具技术|输入|输出
      • 6座大山
        • 收集需求工具
          • 访谈
            • 一对一，一对多谈话
          • 焦点小组会议
            • SME，主持人
          • 问卷调查
            • 受众广，快速完成调查，人员分布分散
          • 标杆对照
            • 自身做法和其他组织做法做比较
          • 决策
            • 投票
              • 一致同意，大多数同意，相对多数同意
            • 独裁型决策制定
            • 多标准决策分析
              • 对众多创意进行评估和排序
          • 亲和图
            • 创意分组，以便进一步审查和分析
          • 名义小组技术|引导钻石模型
            • 通过投票，对创意进行优先排序，结构化的头脑风暴
          • 思维导图
            • 创意整合，以激发新的创新
          • 观察和交谈
            • 用户不愿意或者不能说出他们的需求时，采用
          • 引导！
            • 快速顶级跨职能的需求，协调干系人质检的差异
          • 原型法
            • 减轻风险，渐进式开发方法，工作模型，征集需求，快读进入设计阶段
        • 质量管理工具
          • 质量审计
            • 使生产流程合规，识别最佳实践、差距、分享案例
          • 核对单
            • 核实索要就去的一系列步骤是否已得到执行
            • 检查需求列表是否已经得到满足
          • 因果图|鱼骨图|石川图
            • 分析引起问题的或偏差的根本原因
          • 直方图
            • 问题分类计数，但没有排序
          • 帕累托图
            • 问题排序，涵盖问题100%的可能
          • 散点图
            • 展示两个变量之间的关系的图形，后续需使用回归分析法可以量化
          • 流程图
            • 分析生产流程的不增益的环节
        • 团队建设工具
          • 集中办公|密集矩阵
            • 在一个物理地点工作与虚拟团队相对，增进沟通和集体感以及生产力的方式
          • 虚拟团队
          • 认可与奖励
            • 奖励大家都能做到的行为，钱不是最好的奖励，考虑文化差异
          • 培训
            • 技能不足找培训
          • 团队建设活动
            • 团队集体绩效不佳找团建，个人绩效不佳找私下沟通
            • 共同兴趣 参与感强烈 团建文化 建立信任与良好工作关系
        • 管理管对的冲突管理
          • 原则
            • 尽早、私底下、直接地、协作地解决、如果不能解决，应该启动正式程序
          • 撤退/回避
            • 推到以后或别人
          • 缓和/包容
            • 双方各退一步，求同存异，双输
          • 妥协/调节
            • 让各方都在一定程序上满意
          • 强迫|命令
            • 解决紧急问题
          • 合作|解决
            • 双赢
        • 风险应对的策略
          • 上报
            • 上报管理层、发起人，风险不再归本项目管理
          • 规避
            • 采取规避措施，风险发生的概率0%
          • 转移
            • 采用供应商、保险、合同，财务风险多为转移，风险概率影响没有发生变更，只是当事人变更
          • 减轻
            • 采取备胎策略，风险的概率降低或者风险的影响减轻
              • 选择更可靠的供应商
              • 采用复杂度低的流程
              • 做更多的测试
              • 采用原型开发方法
              • 产品设计冗余
          • 接受
            • 主动接受
              • 应急储备
            • 被动接受
          • 开拓
            • 牛人牛技术
          • 分享
            • 类似转移
          • 提高
            • 一般人一般技术
        • 合同类型
          • 总价合同
            • 范围明确
            • 固定总价FFP
              • 一口价，产品范围明确
              • 不容易改变范围，发生变更就需要合同变更
              • 甲方喜欢，乙方担当风险
            • 总价+激励合同FPIF
              • 奖励节约，反对浪费，实现目标同步
              • 允许一定的绩效偏离
              • 绩效目标比较客观，切一开始就要设定好
              • 对实现目标给予奖励
              • 总价不能超过上限
            • 总价+经济调整合同FPEPA
              • 允许因条件变化，按确定方式调整
              • 履约期限跨越相当长的时间
              • 结算货币有好几种
          • 成本补偿合同
            • 范围不明确
            • 成本加固定费用合同CPFF
              • 范围不明确，且容易发生变更
              • 奖金不变，除非合同范围有变更
              • 不考虑供应商绩效的合同
            • 成本加激励 费用合同CPIF
              • 范围不明确，且容易发生变更
              • 与总价激励合同类似，但没有限价之说
            • 成本加奖励费用合同CPAF
              • 满足甲方主管的绩效标准下，给予奖励，不允许申诉
              • 绩效模糊主管，无法定义客观目标
          • 时间材料合同
            • 明确单位价格
            • 无法快速写出工作说明书
            • 可以灵活的更换供应商
        • 沟通方式
          • 互动
            • 最有效的沟通方式
          • 推式
            • 不讲求送达，不要求理解
          • 拉式
            • 信息量 观众多
        • 团队五个阶段
          • 形成
            • 团队：彬彬有礼 PM：指导型
          • 震荡
            • 团队：容易冲突 PM：影响型
          • 规范
            • 团队：开始合作 PM：参与型
          • 成熟
            • 团队：有集体感 PM：授权型
        • 团队冲突解决
          • 撤退|回避
            • 推到以后解决，推给别人解决
          • 缓和|包容
            • 求同存异
          • 妥协|调解
            • 寻求方案，可能导致“双输”
          • 强迫|命令
            • 快速的解决紧急问题
          • 合作|解决
            • 采用合作的态度和开放式对话，带来“双赢”
      • 问题
        • 需要
          • 输入
        • 产出
          • 输出
        • 使用
          • 工具
        • 首先应该
        • 应该
        • 如何应对
    • 变更题
      • 问题
        • 更新基准
        • 缩短时间
        • 增加成本
        • 更新范围
      • 预测型变更
        • 严格控制走变更流程
        • 非正式提交-》书面记录|正式提交-》评估范、进、成、质影响-》沟通干系人|PM正式提交-》CCB审批-》更新文件|基准-》指导与执行-》可交付物
      • 敏捷变更
        • 审查-》变更-》待办-》冲刺
      • 项目验收后可以忽略客户要求，提议重新开启一个新项目
      • 团队提出变更，切莫以镀金为名直接拒绝
      • 已出现泛微蔓延、镀金，则需后补变更
    • 计算题
      • 三点估算
        • 三点估算（正态分布，贝塔分布，pert，计划评审技术） （to+4tm+tp）/6
        • 三角估算 （to+tm+tp）/3
        • 标准差（距离标准的误差）（tp-to）/6
      • 关键路径
        • 最早结束时间
          • EF=ES+DU-1
        • 最晚结束时间
          • LF=LS+DU-1=min（紧后LS）-1
        • 总浮动时间
          • TF=LS-ES
        • 自由浮动时间
          • =紧后ES-活动EF-1
        • 不论自由浮动时间还是总浮动时间都是针对具体活动的，自由浮动时间小于等于 ≤总浮动时间；当延误日期≤自由浮动时间，项目影响不大，当＞自由浮动时间≤总浮动时间 项目影响但不会延误；当＞总浮动时间项目将延迟。
        • 最早开始时间
          • ES=Max（紧前EF）+1
        • 推算口诀
          • 关键路径推算顺推取大，逆推取小
      • 挣值分析EVM
        • 挣值EV
          • 实际完成工作量*计划价
        • 计划价值PV
          • 计划工作量*计划价
        • 实际成本AC
          • 实际工作量*实际价
        • 完工预算BAC
          • 项目初预估的成本基准
        • 完工估算EAC
          • 项目中估算的成本基准
        • 完工尚需估算ETC
          • 项目估算节点到项目结束的尚需成本基准
        • 进度偏差SV
          • SV=EV-PV
        • 成本偏差CV
          • CV=EV-AC
        • 进度绩效指数SPI
          • SPI=EV/PV
          • 大于1计划内
        • 成本绩效指数CPI
          • CPI=EV/AC
          • 大于1预算内
        • 完工估算EAC
          • 典型
            • EAC=BAC/CPI=BAC*AC/EV
          • 非典型
            • EAC=BAC-CV=BAC+AC-EV
        • 完工尚需估算ETC
          • ETC=EAC-AC
        • 完工绩效指数 TCPI
          • TCPI=(BAC-EV)/(BAC_AC)
      • 沟通渠道
        • n(n-1)/2
      • EMV预期货币机制
        • m*p
        • 问损失或成本 越小越好
        • 问盈利或收益 越大越好
    • 情景题
      • 问题
        • 下一步
        • 如何解决
        • 如何避免
      • 最大奥义：0查 1记 2分析 3沟通
      • 客户有需求，先制定商业论证；客户要开展项目，制定项目章程--线下获得发起人审批--线上开启动大会
      • 当询问PM如何避免，要了解题目问题的原因，题目用“由于...导致...”拆解，找到根本原因，然后选择正确答案
      • 发起人要求取消项目，不要反抗，好好享受。要走收尾流程，可以优先选择“调查项目取消的原因”
      • 混合模型、敏捷团队或敏捷的专属名词按敏捷题思路进行
      • 项目收尾前一定要获得客户验收！客户验收是收尾的第一步
      • 5大信息需要走1记录过程（按知识领域走）：经验教训（当问题解决时，记录问题和解决方案）；变更（当客 户提出需求变更）；问题（当题目中风险发生了，作为次优答案可以选记录在问题日志，详细情况可以参考风险 管理当风险发生怎么办）；风险（当识别到风险，要记录在风险登记册）；干系人（当识别到新干系人） 1
      • 根据主要矛盾寻找根本原因
        • PMP12大原则
          • 成为勤勉、尊重和关心他人的管家
          • 营造协作的项目团队环境
          • 干系人有效参与
          • 聚焦于价值
          • 识别、评估和响应系统交互
          • 展现领导力行为
            • 授权
            • 信任
            • 引导
          • 根据环境进行裁剪
            • 项目章程不能少
          • 将质量构建如过程和可交付物
            • QC不行找QA
          • 驾驭复杂性
            • 开发模式
              • 敏捷
              • 瀑布
              • 预测性
              • 混合型
          • 优化风险应对
            • 与风险的重要性匹配
            • 具有成本效益
            • 在项目环境中切合实际
            • 相关干系人达成共识
            • 有一位责任人
          • 拥抱适应性和韧性
          • 为实现预期的未来状态而驱动变革
      • 考虑方案步骤的顺序
      • 考虑方案的优化
    • 范围管理
      • 项目章程：项目启动时刻需要了解需求的参考文件，如果进入了其他阶段，就变得越来越不重要了
      • 需求文件是所有其他需求文件的始祖，所以当有需求缺漏的情况，应该查阅需求文件
      • 需求跟踪矩阵 是实现需求的文件，所以当客户对需求实现不满意，需要和客户查看跟踪矩阵
      • 范围说明书 更多和团队交流的文件 所以当客户对需求不满意，要摆平团队内部的话，查看范围说明书
      • WBS 比范围说明书更加精确的文件
      • WBS词典对WBD进行工作描述的文件
    • 进度管理、成本管理的情景题思路
      • 如果题目说过度分配的，考资源优化；问进度延迟的，靠进度压缩；题目因资源问题造成延迟的，考资源平滑；
      • 对于要进行进度压缩的考题思路 有钱走赶工，没钱快速跟进；默认有钱，除非题目说明白了没有钱
      • 自己的锅不甩，别人的锅别背 如果因为的原因的造成的进度延迟的，则考虑进度压缩技术，如果是他人（干系人）的原因，则提交变更。
    • 质量
      • 如何识别质量题 当题目出现质量、客户不满意 不符合标准之类，则为质量题目
      • 根本原因分析优先，QC不行找QA
    • 资源管理、沟通管理
      • 如何识别资源题：资源管理主要还是集中在人力资源上，因此团队和你闹矛盾，产生负面情绪，则为资源管理
      • 如何识别沟通管理题：首先记住，不要轻易把问题归结 于沟通题，PMP考的是狭义沟通，即信息传递的不正 确，比如写的PPT别人看不懂，让别人开会他不来，或 者跟开会、写邮件相关的信息不畅问题，才是沟通管理 的管理范畴
    • 风险管理
      • 如何识别风险题：风险因为牵涉面非常广，因此很容易产生一开始以为风险题， 随着题目开展结果成为其他领域的题目的现象。总的说来，出现“将”、“可能”、 “风险、威胁”或者描述天气因素的，大概率为风险题
      • 如何分辨风险题还是问题：举个栗子：项目经理得知港口工人罢工–这是问题； 项目经理得知港口工人罢工，这将导致项目的延迟–这是风险。
      • 应对措施
    • 采购题、干系人题
      • 如何区别沟通和干系人题：沟通就是一个单纯的信息误 解的问题，没有什么其他副作用，比如开会听不懂、 ppt看不懂，就要按沟通题思路解决；但是干系人题不 一样，他会跟你搞，一会要威胁项目停止，一会要投诉， 一会要抗议啥的，这种很明显有对项目有影响的一系列 动作，就是干系人题
    • 什么时候和发起人沟通